Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода

● Демократия. Кризис политических систем, который мы наблюдаем во всем мире, побудил ученых – и не только их – искать новые способы управления государствами. Один из самых революционных экспериментов был поставлен в Ирландии – в 2012 г. ирландское правительство учредило Конституционную конвенцию с целью внесения ряда изменений в конституцию, в том числе касающихся реформирования избирательной системы и парламента. Новшеством было то, что каждая отдельная задача решалась в рамках проекта. Одна треть участников конвенции состояла из членов парламента Ирландии, а две трети – из простых граждан, которые были выбраны случайным образом и должны были работать над проектом в течение ограниченного периода времени. Как проекты повлияют на демократию?

● Экономическая теория и показатели процветания. Традиционно прогресс измерялся на основе покупательной способности или дохода на душу населения. Однако есть и другие показатели, действительно дающие представление о прогрессе, они связаны с возможностями стран и отдельных лиц в сфере реализации проектов. На протяжении всей истории человечества эти возможности расширялись. Традиционные показатели, сформировавшиеся на базе экономической теории, работали, когда мир был более предсказуем, но все изменилось. В ближайшем будущем мы сможем опираться на экономические индикаторы, основанные на реальной способности государства или компании осуществлять проекты. Это будут более адекватные показатели экономической мощи и социального влияния. Какие виды новых проектно-ориентированных показателей должны ввести экономисты, чтобы измерить фактический прогресс и процветание?

По моим прогнозам, к 2025 г. во всех отраслях и секторах экономики руководители высшего звена будут тратить не менее 60 % своего времени на проекты: осуществлять отбор, определять приоритеты, направлять реализацию. Мы все станем лидерами проектов, даже если никогда не учились этому!

В этих новых условиях проекты становятся основой для осуществления изменений и создания ценности. В Германии, например, около 40 % товарооборота компаний приходится на проекты, и этот показатель будет только расти[12]. Аналогичная доля характерна и для большинства западных стран. В Китае и ряде других ведущих азиатских государств она еще выше[13], проектная работа сыграла большую роль в экономическом развитии этих стран. Двигателем так называемой гиг-экономики являются проекты. Не сомневайтесь, мы наблюдаем не что иное, как подъем проектной экономики.

Хорошая новость заключается в том, что проектная работа ориентирована на человека. Я верю, что она повысит внимание к людям. Проекты нельзя осуществлять только с помощью машин. Для этого нужны люди, объединенные общей целью, которые вместе выполняют работу, вступают в отношения, взаимодействуют, вовлекаясь в это эмоционально, – именно так создаются высокоэффективные команды. Технологии, конечно, тоже сыграют свою роль в осуществлении проектов – с помощью них можно будет эффективнее отбирать проекты и увеличить их шансы на успех. Но они будут только средством для достижения цели, а не самой целью. Проектную революцию совершат люди, а не роботы, – такие же люди, как и вы.

Шаблон проекта

Одна из главных целей этой книги – дать простую в использовании систему, которая поможет вам добиться успеха в новом проектно-ориентированном мире. После изучения сотен успешных и неудачных проектов, от небольших вроде ремонта дома до масштабных, таких как восстановление Руанды после геноцида 1994 г., я разработал инструмент Project Canvas («Шаблон проекта»). Он может быть полезен любому человеку, команде, организации или государству.

Эта практичная и доказавшая свою эффективность система, которая охватывает базовые принципы проектов, известные каждому, поможет более успешно руководить проектами и воплощать мечты в реальность.

Шаблон проекта включает четыре основные области, каждая из которых содержит несколько аспектов:

● область «Зачем»: обоснование целесообразности проекта и ожидаемые выгоды, а также замысел и страсть, необходимые для запуска и успешной реализации проекта;

● область «Кто»: участники, ответственные за подотчетность и управление, которые должны обеспечить проект ресурсами и гарантировать достижение результатов;

● область «Что, как и когда»: «жесткие» и «мягкие» аспекты проекта (к первым относятся содержание, сроки, стоимость, контроль качества, управление рисками, поставки, ко вторым – мотивация, навыки, взаимодействие с заинтересованными сторонами, управление изменениями, коммуникация);

● область «Где»: организация, культура, приоритеты и контекст (внутренний и внешний), в котором осуществляется проект.

Более подробно эти аспекты будут рассмотрены в главе 5.

Надеюсь, книга вам понравится и окажется полезной.

2. Моя жизнь в мире проектов

Мы измеряем наши жизни проектами. Так чему меня научила жизнь в этом мире проектов?

Последние 25 лет я исследовал проекты и работал над ними, в том числе на руководящих должностях. Это была серия взлетов и падений, проб и ошибок, я испытывал сомнения и убеждался в своей правоте, был свидетелем неудачного старта и успешного завершения проектов.

Моя карьера началась в глобальной информационно-технической компании Unisys, я работал аналитиком входящих заказов. Работа состояла из ежедневных рутинных задач: обработки клиентских заказов, мониторинга сборки больших вычислительных машин и их доставки. Через шесть месяцев мне предложили участие в стратегическом проекте – создании общего сервисного центра (SSC) для Европы, Ближнего Востока и Африки. Цели проекта заключались в снижении затрат и повышении качества услуг за счет централизации операционной и административной деятельности в Амстердаме. Мой начальник предупредил, что этим нужно будет заниматься «в дополнение к основным обязанностям».

Работа с входящими заказами к тому моменту мне надоела, другое дело – стать частью проекта, принять участие в создании чего-то нового, что принесет так много пользы компании. Однако я быстро понял, что имеется проблема: мои основные обязанности были приоритетом для моих начальников. Проектная работа постоянно отодвигалась на второй план. Внедрение SSC было отложено более чем на год, но, похоже, это никого не волновало.

Это был мой первый урок, который оказался очень ценным: когда встает выбор между основной и проектной работой, первая всегда будет приоритетнее. Мне потребовались годы, чтобы ответить на вопрос, почему возникает такое противопоставление двух различных наборов задач. Позже я назвал их «ведением бизнеса» и «изменением бизнеса», эти понятия подробно рассмотрены в моей книге «Целеустремленная организация» (The Focused Organization)[14]. Исследователи называют это явление организационной «амбидекстрией», или двойственностью[15].

Через два года я покинул Unisys и перешел в компанию Price Waterhouse (PW) в качестве младшего консультанта. Уже на третий день работы меня определили в большой консалтинговый проект, который PW вела в то время: внедрение системы планирования ресурсов предприятия (SAP ERP) в одной из крупнейших нефтехимических компаний в мире. Я был удивлен большим количеством консультантов в проекте: включая разработчиков SAP, их было больше 30. Мне выделили место в отделе обеспечения проекта, который отвечал за административную часть. Первая задача состояла в том, чтобы добиться от членов проектной команды, чтобы те заполнили свои табели учета рабочего времени, на основании которых PW могла выставить счет клиенту. Что ж, никто не становится генеральным директором сразу, вот и я начал с самого низа. Несмотря на большой объем выделенных ресурсов и понятные методы управления, проект отставал от графика на два года. Абсолютная преданность команды делу не уменьшала огромного количества проблем. Тогда я усвоил второй ценный урок: ИТ-проекты отличаются от других – традиционные методы управления проектами в этом случае, похоже, не работают.

После этого я занимался еще двумя проектами: первый был связан с переходом на евро, а второй – с проблемой компьютерного сбоя в 2000 г. из-за смены дат. Это были проекты разных типов, и больше всего меня поразило, что и тот и другой имели наивысший приоритет в планах топ-менеджмента. На них было выделено много ресурсов, как внутренних, так и внешних. Сотрудники компании работали в проектах на полную ставку, чего я раньше никогда не видел. Высшее руководство было глубоко вовлечено в проекты, постоянно отслеживало их осуществление и играло в нем активную роль. Планы включали всестороннюю проверку и действия на случай непредвиденных обстоятельств. В отличие от моих предыдущих проектов, эти – более значимые и сложные – были выполнены точно в срок.

Работая консультантом в PW, я пережил первое из четырех крупных слияний, когда компания объединилась с Coopers & Lybrand. Оно привело к созданию PricewaterhouseCoopers (PwC), одной из крупнейших аудиторских и консалтинговых фирм в мире.

Если вы рядовой сотрудник, то последствия такого слияния вам неизвестны. Сначала все звучит великолепно. Руководители подают это как шаг, который будет выгоден обеим компаниям. Однако теперь, с опытом нескольких слияний, я понимаю, что всегда одна из них проигрывает, а другая выигрывает.

Слияние – это особый тип стратегических проектов, один из самых распространенных в деловом мире, и он сильно отличается от всех, с которыми мне доводилось сталкиваться раньше. Слияния запускают сотни других проектов, направленных на объединение двух компаний. При этом часто требуется создать управление по вопросам интеграции, которое следит за их успешным выполнением. Я быстро понял, что высшее руководство уделяет много внимания проектам слияний и поглощений (M&A), но в основном в самом их начале, сразу после объявления о сделке. Особенность этих проектов в том, что процесс интеграции встречает сильное сопротивление. Это сопротивление – главная сила, толкающая проект к провалу. В результате многие проекты слияний и поглощений наносят удар по корпоративным резервам именно на этапе интеграции. Согласно исследованиям Harvard Business Review и KMPG, доля неудачных проектов M&A составляет 83–90 %[16].

В слиянии PW и Coopers & Lybrand меня поразило то, что большинство сотрудников обеих фирм не хотели объединяться. Они не видели выгод, которые несли с собой изменения, и предпочитали, чтобы все оставалось на своих местах. Несмотря на то что это слияние считается успешным, несколько лет спустя люди все еще вспоминали о старых добрых временах: «PW была куда лучше, действительно глобальная фирма, а Сoopers – так, кучка местных». Тогда я усвоил еще один урок: в проектах всегда есть человеческий и поведенческий факторы, которые нужно учитывать. В случае слияния они имеют решающее значение, а решение связанных с ними проблем может занять годы. Игнорировать эти факторы нельзя, их воздействие может быть настолько сильным, что разрушит проект.

В последние годы моей работы в PwC я начал еще больше интересоваться проектами, они стали главным направлением моей деятельности. Было очевидно, что управление даже одним проектом – дело непростое, а компания осуществляла сотни проектов одновременно. Хаос и потери в этой области были огромны, возможности для улучшения неограниченны. В 2003 г. я решил детально изучить этот вопрос. При поддержке одного партнера мы запустили первое глобальное исследование по управлению проектами и программами.

Моей первой целью было понять, существует ли корреляция между передовой практикой управления проектами и их успешной реализацией. Второй – узнать, как обстоят с этим дела в лучших организациях. Исследование охватило 64 страны и более 200 компаний. Оно было опубликовано под названием «Повышение эффективности бизнеса посредством управления программами и проектами»[17] и стало событием в сфере управления. Исследование подтвердило мои предположения, многие эксперты в этой сфере назвали его сенсационным. Я был назначен ведущим специалистом PwC в области управления проектами и изменениями.

После десяти лет работы в фирме я получил должность старшего управляющего и был буквально в шаге от того, чтобы стать партнером! Организационная структура компании имела форму пирамиды, на самом нижнем уровне которой находились младшие консультанты, а на самом верхнем – несколько хорошо оплачиваемых партнеров. Карьерный путь в подобных организациях очевиден для всех: либо вы соответствуете критериям перехода на следующий уровень, либо с вами расстаются. Чтобы стать партнером, нужен свой бизнес-план – идея, которую вы превращаете в бизнес. Если партнеры считают, что ваша идея будет приносить доход в размере около $1 млн в год или более, они будут инвестировать в нее и предоставят ресурсы для начала бизнеса.

Я хотел стать партнером, а моя бизнес-идея была предельно ясна: создать консультативную практику по управлению проектами для PwC. Мое убеждение, подтвержденное исследованием, состояло в том, что любая организация должна развивать и улучшать свою способность реализовывать проекты. Я представил партнерам четкое экономическое обоснование и после этого всю ночь праздновал, не сомневаясь, что скоро стану одним из них. На следующий день в 8:46 позвонил управляющий партнер PwC, и я до сих пор помню каждое его слово: «Антонио, нам понравилась твоя презентация – какая страсть, какое всестороннее владение предметом! Но, к сожалению, мы не верим в твою идею. Мы думаем, что проекты – это нечто тактическое, для ИТ или инженеров. Это не наш уровень, компетенции в проектной сфере к стратегии не относятся». Закончил он так: «К моему огромному сожалению, Антонио, ты уволен!»

Это был 2006 г., в моей карьере наступил переломный момент. Должен ли я перейти на более традиционную работу, например в сфере маркетинга, продаж, бухгалтерского учета, финансов или стратегического развития, или мне нужно продолжать работать над предметом своей страсти – проектами? И еще один важный вопрос не давал мне покоя: почему умные, высокообразованные и опытные руководители не видят ценности проектов и управления ими?

После долгих размышлений я решил сосредоточиться на своем увлечении и том опыте, что приобрел за последние десять лет благодаря работе со множеством клиентов и двум глобальным исследовательским проектам.

Более того, я решил провести частное исследование, и в нем приняли участие все руководители проектов, с которыми я общался за годы работы в этой области:

● во-первых, я хотел понять, почему руководители высшего звена, деловые СМИ и представители научных кругов не считают проекты ключевым элементом стратегии;

● во-вторых, я был полон решимости изменить общее мнение и вывести проекты на стратегический уровень в организациях, государственных структурах и учебных заведениях. Это стало бы делом моей жизни.

В 2007 г. банк Fortis нанял меня на должность главы отдела, занимающегося интеграцией после слияния. Это была бельгийская финансовая компания, работающая в сфере страхования, банковского дела и управления инвестициями. Когда я начал работать в банке Fortis, он занимал 20-е место в мире по доходам[18]. Планы генерального директора Жан-Поля Вотрона, вступившего в должность в 2004 г., были грандиозны: он хотел превратить Fortis в один из ведущих мировых банков.

Мои обязанности были главным образом связаны с проектами – множеством проектов. После приобретения компании начинается фаза интеграции. Мне необходимо было определить ее стратегию и планы для различных бизнес-единиц, клиентских сегментов, регионов, сотрудников, организационных структур, продуктов, процессов и систем. Обычно первые 100 дней являются критическими, а к десятому дню большинство важных решений уже должны быть приняты. Как и в прошлом, я заметил, что к проектам слияний и поглощений относились иначе, чем к большинству других, потому что они:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Истории основаны на реальных фактах, однако в них присутствуют элементы вымысла.

2

«How Berlin’s Futuristic Airport Became a $6 Billion Embarrassment» (Bloomberg Businessweek), last modified 23 July 2015, https://www.bloomberg.com/news/features/2015-07-23/how-berlin-s-futuristic-airport-became-a-6-billion-embarrassment.

3

Last modified 22 November 2015, https://www.spiegel.de/international/germany/spiegel-investigation-how-the-new-berlin-airport-project-fell-apart-a-868283.html.

4

Rwanda Reconciliation Barometer (Republic of Rwanda, 2015), accessed 6 October 2018, https://nurc.gov.rw/fileadmin/Documents/Others/Rwanda_Reconciliation_Barometer_2015.pdf.

5

Ли Куан Ю занимал должность премьер-министра Сингапура в 1959–1990 гг.

6

Project Management Job Growth and Talent Gap Report 2017-2027 (Project Management Institute, 2017), accessed 1 October 2018, https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/job-growth-report.pdf.

7

Google Books Ngram Viewer, https://books.google.com/ngrams.

8

«The Number of Americans Working for Themselves could Triple by 2020» (Quartz at Work), last modified 21 February 2018, https://work.qz.com/1211533/the-number-of-americans-working-for-themselves-could-triple-by-2020.

9

«US Senate Unanimously Approves the Program Management Improvement and Accountability Act» (Project Management Institute), last modified 1 December 2016, https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/senate-program-management-act.

10

«APM Receives Its Royal Charter» (Association for Project Management), last modified 6 January 2017, https://www.apm.org.uk/news/apm-receives-its-royal-charter.

11

«Stan Richards’s Unique Management Style» (Inc.), accessed 1 October 2018, https://www.inc.com/magazine/201111/stan-richards-unique-management-style.html.

12

. https://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse/makrooekonomische_vermessung_der_projekttaetigkeit_in_deutschland.html.

13

Atif Ansar, Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier and Daniel Lunn, «Does Infrastructure Investment Lead to Economic Growth or Economic Fragility? Evidence from China», Oxford Review of Economic Policy 32 (2016).

14

Antonio Nieto-Rodriguez, The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution (Abingdon: Routledge, 2016).

15

«Organisational Ambidexterity: Understanding an Ambidextrous Organisation Is One Thing, Making It a Reality Is Another» (London Business School), last modified 1 October 2014, https://www.london.edu/faculty-and-research/lbsr/organisational-ambidexterity.

16

«How to Prevent M&A Failure» (Investment Bank), accessed 1 October 2018, https://investmentbank.com/merger-acquisition-failure-2.

17

Antonio Nieto-Rodriguez, Boosting Business Performance through Programme and Project Management (white paper, PricewaterhouseCoopers, 2004).

18

«Fortune Global 500» (CNN Money), accessed 1 October 2018, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/snapshots/7694.html.