Что такое «бесцеховая машина»? О теории и практике бесцехового управления предприятием.

Таким образом, бесцеховое производство формирует свой механизм управления на основе устойчивого ядра сквозных служб, что создает общую платформу оргструктурного строительства различных предприятий и последующей стандартизации управления. При этом значительно возрастает прозрачность и контролируемость управления по сравнению с условиями цехового производства. Каждая из служб бесцехового управления работает по общим правилам технической политики предприятия на всех технологических переделах, в то время как в цеховом производстве каждый начальник цеха применяет свой стиль руководства по отношению к персоналу, содержанию и ремонту оборудования, планированию работ, что неизбежно ведет к значительным различиям цехов по этим параметрам оценки их деятельности. БСУ снимает эти противоречия и поэтому риск «потери управляемости» в действительности является лишь одной из мифологем, возникающей от непонимания сути управления в бесцеховом производстве.

Риск ошибочных решений при внедрении бесцехового управления.

При реализации проекта по переходу предприятия на БСУ возникают естественные трудности при формировании новых служб, разработке и освоении механизма их взаимодействия. Этап обкатки «бесцеховой машины» может быть относительно безболезненным при условии соблюдения необходимых правил, но может привести и к «поломке» машины при игнорировании этих правил.

Первичное правило при внедрении БСУ – безусловное выполнение принципов бесцехового производства. Вторичные правила внедрения БСУ представляют собой изложение последовательных этапов движения к цели, сформулированных на основе имеющегося опыта. (См.: «О Методике внедрения БСУ» – в кн.: А.Н.Фомин «Бесцеховая революция», с.55 – 57).

Исходный, «первородный» принцип бесцехового управления – устранение фрагментарности производственного процесса, олицетворяемого цехами, создание системы потока продукции. Этот принцип допускает единственную правильную интерпретацию – упразднение цехов и закрепление каждой из четырех ключевых производственных функций цеха за сквозными службами. Нарушение указанного принципа является главной, фундаментальной ошибкой при внедрении БСУ. Очевидная причина этой ошибки – стремление менеджмента предприятий любой ценой сохранить привычную фрагментарность производства, связанную с цеховым способом управления. При этом применяются различные средства – от манипулирования «бесцеховой» терминологией до частичного применения элементов БСУ.

Манипулирование терминологией проявляется в тривиальной замене в оргструктуре слова «цех» на другое обозначение, например, «отделение», «служба», «департамент» и т.п. при сохранении прежней фрагментации производства под этими наименованиями. Иногда «магия цеха», пронизывающая российскую производственную ментальность, приобретает даже курьезный оттенок. В интервью одного из руководителей предприятия, переходившего на бесцеховое управление, мне встретилась фраза о том, что внедряемая структура является не бесцеховой – на самом деле она – одноцеховая, т.е. предприятие следует рассматривать как единый цех. В связи с этим следует напомнить одну простую вещь: в любом анализе, претендующем на истину, нужно придерживаться общепринятых или специально заданных определений основных терминов. Для этого при реализации проектов формируется словарь употребляемых терминов (глоссарий), нарушать значение которых недопустимо, поскольку это приводит к тупиковой демагогии. В нашем случае значение слова «цех» совершенно очевидно – это фрагмент, часть процесса производства, но отнюдь не само производство в его полном, законченном виде. При внедрении БСУ упраздняются именно эти фрагменты и воссоздается управление производством предприятия по всем технологическим переделам как управление процессом или потоком создания конечного продукта.

Управление сквозными производственными процессами – от начальной точки до конечного продукта – процессное, бесцеховое управление – это следующий основополагающий принцип БСУ.

Основная ошибка при внедрении БСУ, которая связана с этим принципом, – стремление вывести часть цехов, непосредственно включенных в технологический процесс производства, из периметра бесцехового управления. Практика внедрения БСУ по известным мне источникам дает разнообразие примеров такого рода. Например, в свое время на Запорожской АЭС разделили функции эксплуатации оборудования (оперативное управление оборудованием) и обеспечения его работоспособности (владение оборудованием и ремонт) для двух опорных цехов – реакторного и турбинного. Но при этом вне реформы остались другие подразделения основного технологического процесса – электроцех, химцех и цех тепловой автоматики, т.е. на них не было распространено указанное выше разделение функций. Кроме того, и другие принципы бесцехового управления остались нереализованными. Понятно, что в данном случае не приходится говорить о внедрении БСУ: получился странный оргструктурный «кентавр», который вряд ли сослужил хорошую службу этому предприятию.

Известны и другие варианты изготовления таких оргструктурных эрцац-продуктов, когда используются отдельные составляющие концепции бесцехового управления при фактическом доминировании цеховой идеологии и практики. При столь поверхностном, непоследовательном подходе к внедрению процессного управления заведомо невозможно получить хороших результатов, поскольку система БСУ – «бесцеховая машина» – собирается только из оригинальных деталей, в качестве которых выступают ее принципы. Замена этих деталей на различные «самоделки» недопустимо, т.к. нарушает отлаженную работу системы и закрывает пути к повышению эффективности предприятия.

Очень важный принцип БСУ – разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности.

Как показала практика, конкретность этого принципа при внедрении БСУ часто вызывает столь же конкретные попытки его нарушения. Ошибочные действия заключаются в стремлении бывших руководителей цехов, перешедших в службу владельцев оборудования БСУ, сохранить функцию руководства оперативным персоналом смен. В частности, на одном из водоканалов при обсуждении БСУ был предложен весьма странный вариант распределения оперативного персонала между службами оперативного управления и владельцев оборудования. Сопутствующей и явно намеренной ошибкой при селекции производственного персонала предприятия между службами БСУ является запрос дополнительных штатных единиц, хотя при переходе на бесцеховое управление происходит реальная оптимизация численности на основе детального анализа степени загруженности и производственной необходимости каждой должностной позиции.

Принцип управления сквозными производственными процессами или принцип управления потоком конкретизируется через принцип формирования классической триады подразделений (служб) производственно-технического блока предприятия:

оперативного управления оборудованием (СОУО);

владельцев оборудования (обеспечения работоспособности – СВО);

планирования и координации работ (СПиК).

В данный перечень не включена служба техобслуживания и ремонта (ТОиР), которая часто включается в структуру ПТБ предприятия как сервисная служба, работающая по заявкам и под контролем службы владельцев оборудования. Принципиально важно, что в БСУ выполнение ремонтных работ рассматривается только как функция аутсорсинга: внутреннего – при неразвитом рынке ремонтных услуг или внешнего – при наличии такого рынка. В обоих случаях ремонтные работы всех видов осуществляются под контролем службы владельцев, входящей в «жесткое ядро» оргструктуры предприятия наряду с двумя вышеупомянутыми службами.

Каждая из служб БСУ формируется по определенным правилам на основе разработанной методики, обобщившей имеющийся практический опыт.

С реализацией принципа сквозного управления посредством специализированных служб связаны несколько существенных ошибок.

1) 

Служба оперативного управления оборудованием не рассматривается как самостоятельное подразделение, равноценное другим службам БСУ. Оперативный персонал, выведенный из состава бывших цехов в отдельную службу, воспринимается как чисто рабочий, исполнительный состав, нуждающийся в «опеке» бывших руководителей цехов, собранных, в основном, в службе владельцев оборудования. Отсюда попытки внести такие «коррективы» в БСУ, которые полностью или частично восстанавливали бы непосредственное управление бывших руководителей цехов оперативным персоналом. В частности, эти попытки могут выражаться в предложении подчинить службу оперативного управления службе владельцев.

Однако в БСУ эта проблема мнимой «бесхозности» оперативного персонала решается иначе. Весь персонал оперативных смен образует самостоятельную службу – новый, единый коллектив операторов оборудования. Создаются сквозные оперативные смены, выходящие на все объекты управления во главе с начальником смены предприятия и локализованные по технологическим переделам и видам управляемого оборудования (См. подробнее: А.Н.Фомин «Бесцеховая революция», М.: Эдитус, 2019, с.38-42). Важно подчеркнуть, что основные задачи службы оперативного управления – это разработка и обеспечение наиболее эффективного для производства взаимодействия в связке «человек – машина», реализация скрытого потенциала человеческих и технических ресурсов, а также постоянная работа над повышением квалификации персонала. Эти задачи служба решает самостоятельно, а взаимодействие с инженерами СВО определяется регламентом, детализирующим ответственность служб.

2) 

Ошибочное понимание роли и функций службы оперативного управления оборудованием может дополняться неверной трактовкой роли и функций службы владельцев оборудования. Эта служба не должна быть подразделением отставных начальников цехов, ищущих пути восстановления прежних полномочий по непосредственному управлению оперативным и ремонтным персоналом. Необходимо осознать тот факт, что в отличие от цеховой структуры в БСУ существенно меняется функционал

опорного звена

в руководстве производственно-технического блока (ПТБ) предприятия: вместо начальника цеха таким опорным звеном становится инженер СВО, главная задача которого –

не управление людьми, а управление процессами, выполняемыми этими людьми.

Иначе говоря, миссия инженера СВО – формирование, поддержка, обновление

интеллектуального продукта

для службы оперативного управления и ремонтных подразделений – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению. Но в то же время инженеры СВО – это отнюдь не «офисные клерки», а профессионалы-практики высшего класса, досконально разбирающиеся в подконтрольном им оборудовании и поэтому несущие полную ответственность не только за содержание создаваемых ими документов для персонала смежных служб, но и конечную ответственность за работоспособность подконтрольного им оборудования. С созданием службы владельцев персонифицируется ответственность инженерного надзора за состоянием каждой единицы оборудования.(См. подробнее: А.Н.Фомин «Бесцеховая революция», М.: Эдитус, 2019, с.42-48).

3) 

В связи с тем, что в БСУ применяется

принцип централизации планирования и координации работ ПТБ предприятия

создается служба планирования и координации (СПиК). Распространенная ошибка в понимании функционала этой службы – сведение ее функций к привычным задачам производственно-технического отдела (ПТО) цеховой структуры, прежде всего, к планированию и контролю бюджета ПТБ, производственной и инвестиционной программ. Задачи СПиК помимо детализации планирования работ вплоть до суточного горизонта, включают в себя

координацию

– упорядочивание и согласование деятельности совместно работающих служб БСУ. На первом этапе внедрения БСУ – это координация работы служб по созданию

регламента их взаимодействия

– ключевого документа, определяющего права и обязанности служб по отношению друг к другу. В последующем СПиК решает следующие задачи:

анализ заявок в проект производственной программы, поступающих из всех служб БСУ, с точки зрения соблюдения интересов предприятия в целом, т.е. на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;

выработка решений по разделам производственной программы на основе конструктивного согласования позиций всех служб БСУ;

внутренние корректировки бюджета производственной программы в течение года на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;

координация работы служб при разработке планов капитальных ремонтов и их реализации. (См. подробнее: А.Н.Фомин «Бесцеховая революция», М.: Эдитус, 2019, с. 48-54).

Подводя итоги краткому обзору возникающих рисков при внедрении бесцехового управления предприятием, следует еще раз подчеркнуть, что минимизация рисков проекта, сведение их к управляемому уровню обеспечивается необходимой глубиной и полнотой знаний о новой структуре управления руководителей и специалистов высшего и среднего звена реформируемого предприятия. Когда усвоены не только принципиальные положения БСУ, но и наиболее важные аспекты системы, основные риски и способы их нейтрализации, правила управления проектом, тогда знание становится действующей силой, ведущей к успешному завершению проекта.

Вместо заключения:

ответ на «контрольный» вопрос о бесцеховой структуре

«Контрольный» вопрос заключается в следующем: объясните просто и доходчиво, чем бесцеховая структура (БСУ) лучше цеховой, каким образом она решает традиционные проблемы российских предприятий:

высокой численности персонала;

снижения аварийности оборудования и повышения коэффициента его использования;

сокращения времени на ремонты;

низких темпов автоматизации и цифровизации;

неэффективного планирования производственных процессов;

слабой восприимчивости к внедрению новаций.

Простой и доходчивый ответ на этот вопрос такой: бесцеховая структура решает эти проблемы лучше цеховой за счет лучшей организации труда и управления, прежде всего, за счет деятельности ключевых служб – владельцев оборудования и планирования/координации, в деятельности которых конкретизированы функции и персонифицирована ответственность за решение острых вопросов производства.

БСУ не просто более совершенная система управления производством, она создает качестве иную  культуру управления, которая по мере обкатки "бесцеховой машины" дает высокие ожидаемые результаты. Иначе говоря, переход на БСУ – это работа на длительную перспективу, формирование современного качества управления. Преимущества БСУ формируются системной работой новых служб, а не возникают внезапно как по мановению волшебной палочки. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс формирования качественно новой, гораздо более совершенной структуры управления приучает персонал не только делать, но и думать по-другому – более глубоко, масштабно и ответственно в соответствии с требованиями времени.

Все эти аргументы подробно раскрываются и обосновываются в моих ранее изданных книгах и в статьях этого сборника. Дело за малым – нужно просто усвоить эти знания, а если при этом возникают вопросы по существу обсуждаемых тем о формировании и работе «бесцеховой машины», их следует не стесняясь задать автору – я приму их с благодарностью.

С уважением и наилучшими пожеланиями –

Ваш автор.

Список литературы

Фомин А.Н. «Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры».

М.: Эдитус, 2013.

Фомин А.Н. «Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении». М.: Эдитус, 2015.

Фомин А.Н. «Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России». М.: Эдитус, 2019.