Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

Одним из ярких проявлений этого эффекта является постепенная смена стратегий ремонта оборудования: переход от стратегии планово-предупредительных ремонтов и ремонтов «по отказу» к стратегии ремонтов по реальному состоянию оборудования, определяемого с помощью надежной диагностики и профессионального мониторинга.

Служба планирования и координации (СПиК).

При формировании БСУ функционал службы планирования и координации не вызвал серьезных возражений и споров. Служба формировалась на основе производственно-технического отдела (ПТО), который включал в себя специалистов по планированию производственной программы, оптимизации режимов сетей и сооружений, лицензированию и взаимодействию с внешними заинтересованными лицами и организациями (стейкхолдерами). техприсоединению к сетям водоснабжения и водоотведения.

Однако в название службы не случайно внесены два основных понятия, которые должны отражать сущность этого подразделения БСУ: планирование и координация.

Дело в том, что служба ПиК не должна ограничиваться воспроизводством традиционных функций ПТО:

– планирование и контроль бюджета ПТБ, производственной и инвестиционной программ;

– документальное сопровождение плановых и аварийных ремонтных работ, контроль их соответствия производственной программе и бюджету ПТБ.

Как видим, обе ключевые функции ПТО не имеют отношения к понятию «координация», которое происходит от латинского со – совместно, и ordinare – упорядочить. То есть в нашем конкретном случае, координация – это упорядочивание, согласование деятельности совместно работающих подразделений БСУ – ее служб: СОУО, СВО и ТОиР.

Но сначала остановимся на функции планирования.

В цеховой структуре производственно-технический отдел планирует годовой бюджет производственной программы (ПП) с разбивкой по месяцам и подразделениям ПТБ, а после утверждения бюджета контролирует его исполнение, не допуская выхода за установленные пределы. Контроль исполнения бюджета ПП ведется с точностью до месяца.

Задача ПТО – консолидация, корректировка бюджета ПП на основе заявок цехов и других подразделений ПТБ в соответствии с заданными управляющей компанией параметрами. Аналогичную функцию выполняет сейчас и СПиК, обрабатывая заявки служб БСУ. Это означает, что в сложившихся реалиях СПиК, как и ПТО не планирует ПП, а выполняет функцию корректора ПП и контролера исполнения ПП.

Что же может сделать СПиК более активным элементом системы планирования, чтобы роль этой службы в БСУ была гораздо более весомой, чем роль ПТО в цеховой структуре?

Опираясь на опыт эксплуатации БСУ на атомных станциях, могу сказать следующее.

Ключевое слово в необходимом повышении роли СПиК в бесцеховом производстве – координация, согласование позиций.

В составе службы формируется компактная группа высококлассных специалистов во главе с начальником службы. Задачи группы:

– анализ заявок в проект производственной программы, поступающих из всех служб БСУ, с точки зрения соблюдения интересов предприятия в целом, т.е на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;

– выработка решений по разделам ПП на основе конструктивного согласования позиций всех служб БСУ;

– внутренние корректировки бюджета ПП в течение года – на той же вышеупомянутой основе;

– координация работы служб при разработке планов капитальных ремонтов и их реализации;

– планирование и координация аварийных работ.

Последняя задача из перечисленных является наиболее сложной. Как известно, на водоканалах высокая аварийность, причем, главным образом, на сетях водоснабжения и водоотведения. Поэтому в цеховой структуре непременно присутствует аварийно-диспетчерская служба, основная задача которой – первичная оценка масштабов аварии и плана действий по ее ликвидации. С этой целью на место аварии выезжает опытный дежурный инженер АДС. Затем в действие вступает аварийная бригада соответствующего цеха, а в случае необходимости привлекаются дополнительные ремонтные силы из других цехов. Объем привлекаемых ресурсов – человеческих и материальных – определяет начальник цеха, в зоне ответственности которого произошла авария. Использованные материалы актируются и документы по проведенным работам сдаются в ПТО.

В период реализации пилотного проекта технический директор ТКС оценивал объем аварийных ремонтных работ в 80% по отношению к общему объему ремонтов на предприятии. Таким образом, львиная доля материальных и финансовых ресурсов, выделяемых бюджетом ПП на ремонты, уходит по статье аварийности.

Очевидно поэтому, что повышение точности и обоснованности планирования ресурсов на ликвидацию аварий и их последствий с целью снижения затрат имеет серьезное значение для повышения общей эффективности работы водоканала.

Для того, чтобы добиться указанной цели, следует передать функцию планирования аварийных работ в службу ПиК. Речь идет о разделении функций приема первичных сигналов об авариях и функции планирования аварийных работ. Диспетчеры, принимающие первичные сигналы, переводятся в службу ОУО, а инженеры с опытом первичного планирования ликвидации аварий – службу ПиК, в группу анализа, планирования и координации.

В этом случае рамочный механизм действий при аварии будет выглядеть следующим образом.

Диспетчер СОУО принимает первичный сигнал об аварии и направляет его в СПиК дежурному инженеру вышеназванной группы. Дежурный инженер выезжает на место аварии, производит оценку ее масштабов, степени общественной опасности и разрабатывает план действий с обязательным привлечением инженера СВО, в сфере ответственности которого произошла авария. В соответствии с разработанным планом формируется заявка на ремонт в СТОиР, которая в последующем уточняется совместно с мастером аварийной бригады.

В ближайшие сутки после начала ликвидации аварии разработанный первичный план и сформированная заявка в СТОиР обсуждается в группе анализа, планирования и координации СПиК совместно с ответственным инженером СВО. По результатам обсуждения первичный план может быть скорректирован по критериям качества работ и снижения затрат.

Прием выполненных ремонтных работ производит инженер СВО, на подконтрольном участке которого произошла авария. СТОиР сдает полный отчет о выполненных работах в СПиК, где группа анализа, планирования и координации сравнивает фактически проведенные работы с плановыми, выявляет отклонения и вырабатывает рекомендации для СВО и СТОиР по оптимизации проведения аварийных ремонтов с целью снижения временных, материальных и финансовых затрат. На основе данных рекомендаций, сделанных по результатам изучения аварий со схожими параметрами, разрабатываются методические указания по методам и формам организации аварийных ремонтов, утверждаемые техническим директором.

Похожая матрица взаимодействия служб при координирующей роли СПиК может применяться также при разработке и проведении капитальных ремонтов. На площадке СПиК происходит обсуждение плана и графика работ, предлагаемых инженерами СВО. В обсуждениях участвуют не только представители служб ПТБ, но и представители внешних подрядчиков. По результатам обсуждений вырабатываются коррективы, сближаются позиции сторон, детализируются и документируются все этапы план-графика капремонта.

Очень важная, но пока нереализованная функция СПиК – координация взаимодействия СВО и СТОиР при осуществлении плановых ремонтных работ, предусмотренных производственной программой.

Годовая ПП фиксирует запросы СВО на ремонт всех видов оборудования с помесячной разбивкой. Однако в течение года ситуация с потребностью в ремонте различных единиц оборудования меняется по различным причинам: актуальность ремонта по результатам текущего мониторинга для одних единиц повышается, для других снижается. В связи с этим возникает некоторая внеплановая неразбериха в подготовке текущих заявок на ремонт со стороны СВО. Естественно, что каждый инженер СВО заинтересован в скорейшем качественном ремонте «своего» оборудования. Возникает проблема приоритетов в селекции заявок на ремонт, выстраивании последовательности выполнения заявок. Помимо этого, всегда существует проблема соотнесения объема и содержания заявок с возможностями их своевременного исполнения ресурсами СТОиР.

Сейчас проблема приоритетов решается водоканалами различными способами:

1) приоритеты расставляет начальник СВО в соответствии со своим опытом и представлениями о степени важности скорейшего ремонта различных единиц оборудования;

2) решение о приоритетах ремонтов принимается на совещаниях служб под председательством технического директора;

3) при расстановке приоритетов в планировании заявок используются оба варианта в зависимости от оцененной сложности, срочности и ресурсоемкости предстоящего ремонта.

Во всех обозначенных вариантах в той или иной мере учитываются возможности СТОиР по выполнению заявок в установленные сроки.

Поскольку обе обозначенные проблемы при планировании ремонтов возникают практически ежедневно и потенциально опасны для стабильности производственного процесса, их решение должно быть регламентировано рациональными и прозрачными процедурами.

Для этого опять-таки используются ресурсы службы ПиК в виде специалистов-аналитиков группы анализа, планирования и координации. Заявки СВО на плановый ремонт обсуждаются на площадке СПиК с участием представителей всех служб БСУ и автотранспортной службы (АТС) под руководством техдиректора. По результатам обсуждения с учетом мнения представителей СТОиР и АТС в заявки вносятся необходимые коррективы. Все результаты совещаний протоколируются и хранятся в архиве СПиК не менее года. Опыт планирования, обсуждения и выполнения плановых ремонтов обобщается специалистами СПиК с последующей формулировкой рекомендаций по повышению эффективности плановых ремонтов в разрезе повышения их качества, снижения сроков работ и всех видов затрат.

При введении в действие предлагаемой схемы взаимодействия служб БСУ при аварийных работах, капитальных ремонтах и формировании заявок для выполнения плановых ремонтных работ реализуется четкое разделение функций, описываемое в соответствующих регламентах.

Служба ПиК приобретает статус практически значимого координатора при планировании и осуществлении работ, она выходит за привычные рамки хранилища отчетов о работе производственных служб, непосредственно участвуя в регулировании и оптимизации текущего технологического процесса предприятия.

В качественно новом статусе СПиК становится уравновешивающим СВО «центром силы» – координирующим центром принятия решений. Эти две службы в перспективе формирования цифрового эталонного водоканала становятся двумя опорными подразделениями, на которых строится вся производственная деятельность и развитие предприятия.

Служба технического обслуживания и ремонта (СТОиР).

СТОиР в бесцеховом производстве выполняет функцию внутреннего подрядчика для работ, планируемых в СВО и координируемых в СПиК. Но уже на первом этапе внедрения БСУ выяснилось, что на некоторых водоканалах часть ремонтных работ выполняют внешние подрядчики, т.е. используются аутсорсинговые услуги.

При поступательном развитии рынка ремонтных услуг в регионах пребывания водоканалов РКС большинство ремонтных функций будет неизбежно переводится на внешний аутсорсинг, поскольку конкурсный подбор исполнителей ремонтных работ позволяет заказчику снижать затраты при выдерживании требуемого уровня качества работ. Однако при слабом развитии рынка ремонтных услуг и недостаточной квалификации ремонтных организаций предприятию целесообразно сохранять в своей структуре централизованное ремонтное подразделение и предусматривать меры по сохранению наиболее квалифицированного ремонтного персонала.

В условиях внедрения БСУ весь ремонтный персонал цехов сводится в единое централизованное подразделение, внутренняя структура которого синхронизируется с внутренней структурой СВО, т.е. создаются внутренние подразделения служб одинаковой специализации по выделенным видам оборудования. При формировании штатного расписания службы производится анализ каждой должностной позиции на предмет ее реальной производственной загруженности, степени востребованности на ремонтах, возможности совмещения ее функций с функциями других должностных позиций (при недостаточной загрузке). По итогам анализа вносятся обоснованные коррективы в штатное расписание, что приводит к существенной оптимизации численности персонала и соответствующему росту производительности труда.

Параллельно проводится мониторинг рынка ремонтных услуг в регионе пребывания водоканала и на основе накопленных материалов делается заключение о возможности привлечения на определенные работы внешних подрядчиков при соответствующем сокращении персонала СТОиР по данному направлению ремонтных работ.

Как мне известно из опыта использования ремонтного персонала на высокотехнологичных предприятиях, они обычно оставляют в своем штате наиболее востребованный на ремонтных работах персонал, а неравномерность загрузки персонала компенсируют его мобильным перемещением между различными предприятиями одной компании при ликвидации крупных аварийных ситуаций и проведении капитальных ремонтов.

При реализации пилотного проекта подтвердились прогнозируемые проблемы производственно-личностного взаимодействия персонала СВО и СТОиР. По мере промышленной эксплуатации БСУ в ТКС они сгладились, но не исчезли. Поэтому следующим шагом к повышению эффективности взаимодействия этих служб должен быть предложенный механизм согласования производственных интересов служб при ведущей роли СПиК, сформулированный в предыдущем разделе.

О Методике внедрения БСУ.

Методика внедрения бесцеховой структуры управления (БСУ) на водоканалах написана по итогам пилотного проекта в ТКС. Она обобщает накопленный опыт и детализирует этапы внедрения БСУ. Процесс внедрения разбит на 5 этапов.

Первый этап регламентирует формирование рабочего графика проекта, предполагающего последовательную разработку основных документов БСУ. Определяется порядок и критерии формирования рабочей группы, порядок и последовательность реструктуризации производственно-технического блока (ПТБ) на основе принципов БСУ, выявляются аргументированные отступления от классической схемы БСУ и намечаются пути, методы и сроки устранения этих отступлений.

На втором этапе происходит детализация БСУ ПТБ и формирование Положений об основных службах с полным пониманием внутренней структуры. Разрабатываются должностные инструкции (ДИ) руководителей служб и ДИ подчиненного персонала. Намечается штатное расписание служб и всех внутренних подразделений, в основных чертах определяется штатная расстановка персонала, намечаются пути решения кадрового дефицита по отдельным должностным позициям. Формируется укрупненная схема взаимодействия служб, определяются основные параметры ключевых показателей эффективности служб. Реализуются различные формы обучения персонала ПТБ принципам функционирования бесцехового производства.

На третьем этапе определяется порядок обсуждения и детализации обобщенной схемы взаимодействия служб. По результатам серии совещаний вырабатывается регламент взаимодействия служб, документирующий принятые решения.

Четвертый этап предусматривает издание приказа о предстоящем переходе на БСУ, рассылку уведомлений работникам об изменении существенных условий труда и разъяснительную работу с персоналам о различных аспектах трудовой деятельности в условиях БСУ.

На пятом заключительном двухмесячном этапе осуществляется тестирование работы подразделений БСУ. Вносятся необходимые корректировки в Положения о службах и их внутренних подразделений, в должностные инструкции руководителей и подчиненных, в штатное расписание и штатную расстановку, в регламент взаимодействия служб.

Отдельными разделами Методики являются:

«Необходимые условия ее успешного применения» и

«Основные выводы по организации бесцехового производства на водоканалах».

Методика внедрения БСУ является живым и развивающимся документом, адаптирующим поступающий новый опыт и корректирующим первоначальные формулировки с учетом этого опыта.

Поскольку в некоторых организациях в контуре РКС есть структурные подразделения тепловых сетей, которые также изучались на предмет внедрения БСУ, сформулирован вариант Методики и в отношении этих предприятий.

Глава 3.

Второй этап внедрения бесцеховой структуры управления.

Петрозаводские коммунальные системы (г.Петрозаводск) и Волжские коммунальные системы (г.Тольятти).

Дальнейшая работа по внедрению БСУ на водоканалах РКС проводилась на основе вышеизложенной Методики. Однако этот этап оказался далеко не таким простым и гладким, каким казался мне в начале. Я исходил из того, что одобренная в компании РКС Методика должна быть принята как руководство к действию водоканалами холдинга и мне нужно будет только внести небольшие возможные коррективы в план действий с учетом специфики конкретных предприятий. Но практика внедрения оказалась намного сложнее.

Во-первых, обнаружилось отсутствие в компании четкой корпоративной дисциплины – каждое предприятие весьма вольно трактовало руководящие сигналы из компании и не спешило с их исполнением. При этом степень вольности предприятия была прямо пропорциональна его экономическому «весу» в холдинге. В конкретном случае реализации проекта БСУ уровень оспаривания рекомендаций Методики колебался от относительно незначительных аспектов до прямого отрицания и применения различных способов торможения работы.

Во-вторых, практически каждое предприятие настаивало на своей уникальности и на этом основании стремилось реализовать свой, особый путь внедрения БСУ.

Обе обозначенных проблемы касаются всех предприятий РКС (водоканалов и тепловых сетей), но при реализации второго этапа внедрения БСУ они не имели острого и конфликтного характера. Жесткость сопротивления возникла на завершающем, третьем этапе внедрения – когда процесс коснулся наиболее крупных и экономически значимых водоканалов РКС.

На втором этапе проекта реорганизовывались водоканалы Петрозаводска и Тольятти. В обоих случаях работа шла достаточно конструктивно и укладывалась в утвержденный график.

Петрозаводские коммунальные системы (ПКС-водоканал, г.Петрозаводск).

Работы по внедрению БСУ в Петрозаводске проходили практически параллельно с аналогичными работами в Тольятти. В столице Карелии была сформирована активная рабочая группа, однако со своей спецификой.

Главный управляющий директор А.В.Сафронов дал возможность самоорганизации рабочей группы под руководством технического директора В.В.Остапчука. Помимо кандидатов на должности руководителей служб БСУ, как это предусматривается Методикой, в рабочую группу вошли директор по управлению персоналом В.В.Шарупич и начальник отдела организационного развития Н.В.Ефремов, выполнявший роль организационного координатора работ на предприятии.

Своеобразие внедрения БСУ на этом водоканале проявилось в нескольких аспектах.

1) 

Реформа управления происходила на фоне открытого противостояния цеховой и бесцеховой идеологий. Первую представлял главный инженер, вторую – технический директор. Трансформация главного инженера в начальника службы владельцев оборудования происходила болезненно и была нарушением одного из опорных принципов реализации сложных проектов – назначение на ключевые должности кандидатов, полностью разделяющих идеологию внедряемого проекта. Следствием такого назначения стала пониженная самостоятельность служб оперативного управления оборудованием и ТОиР, которые возглавили бывшие подчиненные бывшего главного инженера. Фактически начальник СВО стремился воспроизвести цеховую схему

прямого подчинения

оперативного и ремонтного персонала указаниям главного инженера. Для этого была изобретена формула: персонал указанных служб «административно подчиняется начальнику соответствующей службы, а функционально – начальнику СВО».

Однако приведенная формула неприемлема для БСУ, поскольку она нарушает принцип равноправия и независимости служб. Каждая из них полностью самостоятельно решает свои задачи, а взаимоотношения между службами регулируются Регламентом – только при этих условиях возникает полнота ответственности служб за выделенный участок деятельности.

Начальник СВО управляет не персоналом служб ОУО и ТОиР, а информацией, направляемой в эти службы. В этом смысле он распорядитель, диспетчер и контролер качества исполнения исходящих в данные службы документов.

В БСУ функционал СВО предполагает переход от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми, посредством направляемой информации – своеобразных законов ПТБ, которым обязаны подчиняться службы оперативного управления и ТОиР.

2) 

Практика промышленной эксплуатации БСУ неизбежно ведет к расстановке верных акцентов в разделении сфер ответственности служб. Определенным гарантом этого процесса была взвешенная политика руководства ПТБ со стороны технического директора В.В.Остапчука, отлично понимающего нюансы БСУ.

Другим важным направлением поддержания устойчивой и эффективной работы БСУ является регулярный и детальный аудит механизма бесцехового производства со стороны профильных подразделений управляющей компании по каждому пункту Положений о службах и корректировка Регламента взаимодействия с учетом накопленного опыта.

3) 

По мере адаптации водоканала к условиям БСУ проявилась склонность участников рабочей группы к открытому обсуждению с коллегами из других водоканалов РКС возникавших проблем и найденных решений. ПКС стал гостеприимной площадкой для обучения бесцеховому производству коллег по компании. Неоднократно организовывались видеоконференции и очные совещания с рабочей группой ПКС по всему комплексу вопросов повышения эффективности БСУ. Фактически, образовался некий прообраз корпоративного университета компании по наиболее актуальным вопросам развития БСУ.

4) 

В структурном плане ПКС-водоканал сделал прогрессивный шаг еще до перехода на БСУ: автотранспортный цех был выведен из подчинения техдиректора в другую вертикаль управления предприятием, не причинив ущерба выполнению задач ПТБ по обеспечению необходимой техникой. Переход на систему заявок на автотранспорт позволил значительно повысить дисциплину привлечения автотранспорта и снизить затраты. Опасения, что переход на заявочную схему использования авто и спецтехники приведет к сбоям в работе, не оправдались, а контроль и эффективность – возросли.

5) 

После перехода на БСУ на предприятии осталось серьезное «задание на дом».

Во-первых, как и в Тамбове, в структуре ПТБ осталась служба развития – новое название для отдела капстроительства. В силу своей специфики функции освоения инвестиций должны выполняться в рамках отдельной вертикали управления, подчиненной первому руководителю. В перспективе эта вертикаль на всех водоканалах должна подчиняться профильному подразделению управляющей компании.

Во-вторых, с внедрением БСУ функционал службы планирования и координации остался практически неизменным, «цеховым». Одна из опор СПиК – функция координации работы служб – осталась нереализованной. Пути решения этой проблемы изложены в главе 2 (служба планирования и координации).

Следует отметить, что Петрозаводские коммунальные системы включают в свой состав не только водоканал, но и предприятие тепловых сетей. В период неоднократных командировок в Петрозаводск, обсуждались вопросы внедрения БСУ и в тепловых сетях. На основе изучения специфики работы тепловых сетей была разработана Методика внедрения БСУ на предприятиях данного профиля.

Замечательной чертой руководителей ПКС – главного управляющего директора А.В.Сафронова и технического директора В.В.Остапчука всегда были открытость к диалогу, умение слушать и понимать конструктивные поправки, быстро ориентироваться в обстановке и вовремя принимать взвешенные решения. Благодаря этому, всегда находилась возможность найти компромисс в сложных вопросах, сплотить коллектив для решения новых задач.

Волжские коммунальные системы (ВоКС, г.Тольятти).

На предприятии изначально, практически с первой попытки сложилась деятельная команда, возглавляемая Главным управляющим директором П.В.Едигаревым. Стоит отметить, что это второй случай на предприятиях РКС после Тамбова, когда команда кандидатов на основные должности в новой структуре определилась сразу и не менялась по ходу проекта.