Идея процессов давно известна, а преимущества – понятны. Опишите, как вы работаете, добейтесь четкого исполнения процессов, совершенствуйте их – полу́чите много выгод:

▶ Повысите управляемость бизнеса и прозрачность для руководителей, сможете целенаправленно его совершенствовать: достигать большего, сокращать сроки работ, их трудоемкость и себестоимость.

▶ Снизите зависимость от звезд и нерадивых сотрудников. Станет проще найти работников, не обязательно нанимать свехталантливых. Новички будут быстрее выдавать нужный компании результат.

▶ Уменьшите риски увода клиентов, потери технологий при увольнении ключевых сотрудников и пр.

▶ Освободите время и силы на развитие бизнеса и вообще на жизнь.

▶ Повысите качество работ, а значит, репутацию компании на рынке.

▶ Бизнес станет более прибыльным и устойчивым. В том числе в кризис.

Почему же далеко не всегда удается описать процессы компании, а тем более добиться их надежной работы согласно описанию?

Причины разные:

▶ Зачастую формальное отношение к написанию регламентов и прочих бумажек.

▶ Слабое понимание процессного подхода.

Например, большинство авторов не понимают важности того факта, что почти все процессы в компаниях – сквозные, то есть проходят через несколько подразделений и должностей, и большинство проблем возникает на стыках.

Но авторы предлагают описывать отдельно процессы отдела продаж, процессы департамента производства, процессы службы персонала и пр.

Это не просто не полезно – это вредно, так как усугубляет проблемы и замораживает их!

▶ У большинства консультантов, специалистов по управлению качеством и информационным технологиям недостаточно навыков работы с людьми и вовлечения их в изменения. Компетенция многих экспертов заканчивается на написании документов или программировании. А то, что без грамотного внедрения в культуру компании все это пустое, – кто ж об этом думает?

▶ Процессный подход помогает выстроить эффективную работу в компании по горизонтали – между сотрудниками и подразделениями. А это в корне противоречит традиционному для России и сопредельных стран авторитарному подходу «я начальник – ты дурак».

Попытки описания и внедрения бизнес-процессов часто проваливаются и приводят к разочарованию.

Почему то, что написано в книгах, чему учат в бизнес-школах и на тренингах, далеко не всегда работает на практике? Как понять и описать лежащие в основе бизнеса процессы, не погрязнув в формализме? Почему коллектив противится изменениям? Как вовлечь команду в развитие бизнеса? Как пройти путь по повышению эффективности и достичь результатов?

Прочитав саммари, вы узнаете, как навести порядок в бизнесе. Компания станет работать более надежно и эффективно, а у вас освободится больше времени для стратегического управления, новых проектов и отдыха. По словам Михаила Рыбакова, это «как пересесть с телеги на современный автомобиль».

Прежде чем приступать к наведению порядка

Основы

Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить точку А, где вы находитесь, и точку Б, куда хотите прийти.

Практическое задание[1]

Опишите текущее состояние своего бизнеса. Чем сильна компания? Какие есть проблемы? Далее поймите, на какой стадии развития находится ваша организация. Это задание, как и остальные, лучше выполнять вместе со своей управленческой командой.

На какой вы стадии?

В процессе развития компания проходит три стадии зрелости:

1. Спонтанный бизнес, который держится на энтузиазме и ручном управлении основателей (ООО «Рога и копыта»).

2. Четкая система, когда все работает как швейцарские часы (McDonald’s).

3. Живая, саморазвивающаяся компания, в которой процессы и продукты постоянно улучшаются и создаются новые, команда вовлечена в развитие бизнеса и двигает мир вперед (Google).

Михаил Рыбаков: «Многие российские компании работают довольно хаотично, задачи в них решаются каждый раз как в первый раз. Неформализованный малый бизнес может жить десятилетиями и при этом быть успешным. До тех пор пока собственник не захочет серьезно масштабировать свое дело. Тут его ждет разочарование. Компания выросла, и хорошо управлять прежними методами не получается».

Владельцы и топ-менеджеры работают с утра до ночи, постепенно перегорают. Бизнес становится обузой, чемоданом без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко. Поэтому для большинства компаний ближайшая цель (точка Б) – навести порядок в бизнесе, вывести его на уровень надежной эффективной системы.

«Треугольник гармоничного бизнеса»

В бизнесе важен баланс трех элементов:

▶ целей, вектора развития;

▶ системы, то есть технологии работы, не привязанной к конкретным личностям;

▶ живых людей, команды и ее культуры.

Все три элемента одинаково ценны. Их можно назвать «треугольником гармоничного бизнеса». Компания – это целостный организм, в котором все взаимосвязано.

Цели – это понимание того, куда хотите прийти, ваша точка Б. Наметьте путь туда из нынешней точки А – стратегию бизнеса.

Система – это описание механизмов работы компании. Основные элементы системы: бизнес-процессы, проекты, организационная структура и ролевая структура, показатели.

Вся работа в компании выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов. Бизнес-процессы многократно повторяются: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и т. д. Проекты всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Организационная структура компании – это иерархическая схема подчиненности, она включает в себя подразделения и должности. Ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться гладко.

Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать обоснованные решения. Показатели – важная часть управленческого учета.

Люди должны работать эффективно и с удовольствием. Есть проверенные технологии, позволяющие определять, каких и сколько сотрудников надо, нанимать их на конкурсной основе, вводить в должность и развивать, мотивировать и т. д.

Михаил Рыбаков: «Бизнес-процессы – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие элементы системы, другие углы треугольника. Иначе получится табуретка на одной ноге».

Часто баланс вершин треугольника нарушен.

Например, распространенный перекос – отсутствие ясных целей. Или они интуитивные (в голове собственника), или только количественные (увеличить оборот в десять раз). Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о сотрудниках – в них нет энергии… Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии.

В большинстве организаций не выстроены система, технология работы. Работают по наитию, как исторически сложилось.

На чем же держатся такие компании?

На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального.

Практическое задание

Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы и наметьте план решения.

Два подхода к управлению

Рассмотрим два подхода к управлению: авторитарный и процессный.

Наиболее распространен первый: компаниями управляют по принципу «я начальник – ты дурак». Его основа – вертикаль власти, которая, конечно, важна, но приводит к низкой эффективности работы организации, слабой инициативе и ответственности сотрудников, конфликтам.

Михаил Рыбаков: «Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах. Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные „оральные“ методы управления. Это помогает, но слабо и недолго».

Ольга Мут, основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара: «Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой. Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы».

Куда более эффективен процессный подход к управлению, когда мы смотрим на организацию через призму ее процессов. Большинство из них выполняется по горизонтали, проходя через разные отделы и должности.

Бизнес-процессы – как реки. Они протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании.

Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, отладить взаимодействие людей и отделов, вовлечь сотрудников в развитие бизнеса. Компании становятся гораздо более быстрыми, гибкими и жизнеспособными. Они успешно противостоят кризисам, укрепляясь и увеличивая долю рынка. Сотрудники на разных уровнях активно предлагают и внедряют толковые решения, включаясь в бизнес, почти как в собственный.

Практическое задание

Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?

Роли в бизнесе

В бизнесе вы можете играть разные роли: заказчика, архитектора, оперативного управляющего, исполнителя.

Михаил Рыбаков: «Это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно».

Заказчик – это собственник компании. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей. Его задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать результаты.

Архитектор[2] – тот, кто продумывает стратегию бизнеса и его архитектуру: бизнес-процессы, организационную структуру и др. Он не выполняет работу лично, не ставит задачи и не контролирует их исполнение. Его вотчина – это проектирование системы и отладка ее работы.

Оперативный управляющий выполняет работу головами и руками других людей (исполнителей), организует и контролирует, отвечает за результаты.

Исполнитель выполняет работу лично (продавец, водитель, программист, кассир, рабочий и т. д.).

Практическое задание

Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %).

Часто, когда человек впервые об этом задумывается, он выясняет, что большую часть времени работает как исполнитель. Хорошо ли это? Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь!

Определите, какие роли вы хотите играть в своем бизнесе (или в том, где работаете по найму).

Какое соотношение ролей правильное? Универсального ответа на этот вопрос нет. Чтобы развивать бизнес, сократите свою работу в роли исполнителя, переходите к оперативному управлению. Выделяйте время на развитие архитектуры бизнеса – через некоторое время вы сможете меньше рулить в ручном режиме. Роль заказчика появляется тогда, когда в компании есть команда сильных топ-менеджеров.

Ольга Мут: «До бизнес-лагеря[3] я была исполнителем на 80 %, оперативным управляющим – на 10 %, архитектором – на 3 %, заказчиком – на 2 %. Спустя год работы с командой Михаила пропорция сложилась следующим образом: 2 % – 10 % – 50 % – 38 %».

Личные цели и цели бизнеса

И последнее, с чем важно разобраться, прежде чем приступать к бизнес-процессам, – это ваши личные цели и цели бизнеса. Хорошо, когда цели компании основаны на желаниях владельца.

Практическое задание

Каковы ваши личные цели? Чего хотите достичь, что хотите создать, оставить после себя в мире? Какой образ жизни хотите вести? О чем мечтаете? Какой чистый доход хотите получать? Сколько времени готовы вкладывать в свой бизнес? Сколько он должен быть способным проработать без вашего участия?

Разобравшись в своих желаниях, можно переходить к созданию ви́дения будущего своего бизнеса (точка Б), постановке целей и выработке стратегии. А это уже командная работа.

Большинство бизнесменов и руководителей стремятся к расширению бизнеса, росту его оборотов, количества территорий, сотрудников и т. п. Многие подсознательно считают, что такой рост сделает их более счастливыми.

Полезно понимать разницу между ростом и развитием. Количественный рост – это масштабирование того, что уже есть. А развитие – это повышение эффективности бизнеса, совершенствование его стратегии и архитектуры.

Эффективность показывает, какой ценой, какими ресурсами достигается результат. Повышение эффективности – основная задача собственника и руководителя.

Из книги Гаррингтона Эмерсона «12 принципов производительности» (1911 г.): «Председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в $800 тысяч. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия и целый день бродили там, изучая местность. По их совету и плану было вырыто несколько канав, которые отвели воду в сторону. Все работы обошлись в $800. И увенчались полнейшим успехом».

* * *

В качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать не масштаб, а… счастье. Это – компас, встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет как нужно.

Михаил Рыбаков считает, что основной критерий успеха консалтингового проекта – повышение удовольствия собственников и управленческой команды от бизнеса и жизни.

Бизнес-процессы. Что это?

Вот и пришло время посмотреть на бизнес сквозь призму процессов.

Бизнес-процесс – это последовательность (цепочка) действий, которые многократно выполняются для получения заданного результата. Логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д. От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.

Михаил Рыбаков: «Одна из причин, по которой во многих российских компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: „Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться“».

Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает во всех направлениях своей деятельности.

Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.

* * *

В большинстве компаний предпринимают разрозненные попытки упорядочить бизнес: выпускают какие-то приказы и распоряжения, описывают алгоритмы работы, создают скрипты разговоров для продавцов и т. д. Иногда разрабатывают регламенты: методически это предшественники бизнес-процессов.

Но увы! Все это забывают внедрять, контролировать исполнение, обновлять… Со временем документов накапливается множество, они устаревают, противоречат друг другу, забываются.

Беда подобных попыток в том, что, будучи бессистемными, не имея под собой четкой методологии, они порождают лишь лоскутное одеяло, которое по мере роста бизнеса ветшает все больше и требует новых заплаток. А через некоторое время начинает расползаться раньше, чем его успевают чинить.

В некоторых компаниях уже есть всевозможные ИТ-системы и системы менеджмента качества[4]. Часто они создаются на разных этапах жизни организации, разными людьми в меру их понимания – поэтому, как правило, противоречат друг другу.

Взявшись за наведение порядка в бизнесе, вы должны будете разобраться со всем этим «зоопарком», выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру. При этом не стоит впадать в крайность – пытаться создать идеальную, полную и подробную модель всего бизнеса: этакого железобетонного монстра, Госплан, который контролирует все и вся.

* * *

Основная сложность наведения порядка в бизнесе – то, что приходится делать это параллельно с текущей работой. Примерно как ремонтировать работающий двигатель.

Выделять время и силы понадобится и на то и на другое. Иначе не бывает. Нужно и дрова пилить, и пилу точить[5], а также совершенствовать технику работы.

Михаил Рыбаков: «Нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое. Только от вашей воли зависит, когда начать изменения».

* * *

По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек! Важно увидеть смысл в отладке процессов: понять самому и обсудить с командой, зачем это нужно. Помогает следующая простая модель.

Что бы человек в этой жизни ни изучал, он всегда проходит четыре стадии:

1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, чего я не знаю и не умею».

Маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.

2. Осознанная некомпетентность: «Я знаю, что не знаю».

Ребенок смотрит на окружающих и начинает задумываться над тем, что они-то умеют, а он нет.

3. Осознанная компетентность: «Я умею делать. И знаю, как я это делаю»

Вводитель-новичок умеет водить автомобиль, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия.

4. Неосознанная компетентность: «Я умею. Но не знаю, как я это делаю»

Опытный водитель.

Все опытные сотрудники, как и компания в целом, находятся на четвертой стадии – неосознанной компетентности. Действия выполняются автоматически, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!

Михаил Рыбаков: «Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!»

Компетенции компании находятся не только в головах конкретных людей, но и между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны.

Чтобы навести в бизнесе порядок, его команде надо разобраться, как работает организация. Вернуться на предыдущий этап (осознанная компетентность), разложить тот или иной процесс на шаги, улучшить каждый из них и снова собрать из них единую целостную цепочку. Изначально многие будут против: «Ведь мы всегда так делали! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?» Не продавливайте силой – вовлекайте людей, используйте их энергию на пользу делу.

В команде осознаем, как мы работаем, и договариваемся, как работать лучше.

* * *

Чтобы изменения проходили успешно, нужно проводить их на трех уровнях:

▶ Бизнес-технологии: все то, что можно описать, формализовать, простроить логически[6].

▶ Коллектив как организм, состоящий из живых людей: с неформальной структурой, привычками и ритуалами, корпоративной культурой.

▶ Отдельные ключевые люди со своими особенностями.

Если заниматься, к примеру, только технологиями, внедрить изменения не получится, они забуксуют.

Бизнес-процессы. Как их выделить?

Сначала вам нужно научиться процессы видеть. Они протекают в организации независимо от того, замечаем мы их или нет. Процессы есть и у бабушки, которая торгует на улице яблоками, и в среднем бизнесе, и в гигантской корпорации.

Выделяют следующие категории процессов

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

В саммари приводится для примера несколько практических заданий. В книге их больше ста.

В последнее время все чаще можно встретить термин «бизнес-архитектор».

Один из форматов очной работы Михаила Рыбакова с клиентами.

На основе стандарта ISO 9001 или отраслевых стандартов.

Эта метафора получила широкое распространение благодаря книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.

Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологии найма сотрудников и их мотивации, ИТ-системы и т. д.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

На страницу:

Перейти

1 из 1