Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом

Важным требованием является возможность работы приложения в условиях медленного мобильного интернета (на тот случай, если в населенном пункте нет 3G).

Проект оказался очень успешным. С его помощью банку удалось привлечь 2 млн клиентов, так что совет директоров был очень доволен.

Но всегда ли успешное выполнение проекта означает достижение бизнес-цели? И за что в таком случае отвечает руководитель проекта?

Руководитель проекта несет ответственность за реализацию: соблюдение сроков, бюджета и запланированного объема работ. Однако выбор решения, которое действительно приведет к достижению бизнес-цели, остается за бизнесом. Если стратегия оказалась неэффективной, это ответственность бизнеса, а не руководителя проекта.

Треугольник управления проектами

Проекты существуют в условиях тройного ограничения: что нужно сделать, к какой дате и за какие деньги. В терминах проектного управления это содержание работ, расписание и бюджет. Эти ограничения часто изображаются в виде треугольника (рис. 2).

Давайте остановимся на каждой из его вершин подробнее.

Содержание работ (Scope). Это список всех работ, которые необходимо сделать в ходе проекта, своеобразный список дел (To do list).

Расписание (Schedule). Проект ограничен во времени: у него есть дата начала работ и дата, к которой он должен быть завершен.

Бюджет (Cost). Объем финансирования, который выделяется на реализацию проекта.

Все три ограничения взаимосвязаны. Изменение одного параметра всегда влечет за собой и изменение двух других.

Давайте посмотрим на примере. Допустим, вы решили реализовать проект «Ужин для друзей».

Бизнес-цель – социальная необходимость: вы давно не видели друзей и хотите пообщаться.

Цель проекта – к 20:00 приготовить ужин на четверых: для вас и троих друзей.

Содержание работ будет выглядеть следующим образом:

1. Купить картошку, мясо и пиво;

2. Навести порядок в квартире;

3. Почистить картошку;

4. Приготовить мясо в духовке;

5. Сварить картошку;

6. Накрыть стол.

Бюджет проекта составляет 110 руб.:

● 1 кг мяса – 60 руб.;

● 2 кг картошки – 10 руб.;

● четыре бутылки пива – 40 руб.

Так как друзья приглашены на определенный день и время, необходимо спланировать работы – для этого существует расписание проекта: стол должен быть накрыт к 20:00, поэтому вам нужно оценить, в котором часу уйти с работы, чтобы успеть подготовиться. По вашей оценке:

1. Покупки займут 30 минут;

2. Уборка квартиры – 20 минут;

3. Почистить картошку – 15 минут;

4. Приготовить мясо – 60 минут;

5. Сварить картошку – 30 минут;

6. Накрыть стол – 15 минут.

Поскольку задачи 1, 2 и 3 выполняются последовательно, то есть друг за другом, в сумме они займут 65 минут (30 + 20 + 15). А вот задачи 4, 5 и 6 вы можете делать параллельно: за 10 минут вы подготовите мясо и поставите его в духовку на 50 минут. Пока будет готовиться мясо, вы сварите картошку и накроете стол. Вот как это выглядит на диаграмме Ганта, или «в колбасках», как нежно и с любовью ее называют некоторые менеджеры проектов (рис. 3).

Таким образом, вам понадобится 2 часа 5 минут на подготовку ужина для гостей, то есть уйти с работы нужно будет в 17:55. Как видите, проект простой и очень понятный.

Как изменение содержания проекта влияет на бюджет и расписание

Вы вспомнили, что один из ваших друзей теперь веган и не ест мясо, поэтому в меню нужен салат из свежих овощей. Это меняет содержание проекта – теперь список работ будет выглядеть следующим образом:

1. Купить картошку, мясо, овощи для салата и пиво;

2. Навести порядок в квартире;

3. Почистить картошку;

4. Приготовить мясо;

5. Сварить картошку;

6. Приготовить салат;

7. Накрыть стол.

Бюджет проекта увеличится: дополнительно нужно купить помидоры, огурцы и зелень.

Это прибавит к бюджету еще 20 руб. Таким образом, бюджет всего проекта увеличится со 110 до 130 руб. Изменится и расписание проекта: добавится приготовление салата. Таким образом, время выполнения проекта увеличилось на 20 минут, то есть теперь на все потребуется 2 часа 25 минут (рис. 4). С работы нужно будет уйти в 17:35, так что придется отпрашиваться у руководства.

Как изменение бюджета влияет на проект

Давайте еще раз взглянем на первоначальный вариант проекта без салата (рис. 3). Допустим, в пять часов вечера вы обнаруживаете, что у вас с собой всего 80 руб. Нужно что-то менять. При этом важно помнить о главной задаче проекта – приготовить ужин на четверых. Чтобы цель проекта не пострадала, вы решаете вместо мяса купить килограмм сарделек. Возможно, это несколько изменит качество ужина, но зато вы уложитесь в 80 руб.:

● 1 кг сарделек – 30 руб.;

● 2 кг картошки – 10 руб.;

● четыре бутылки пива – 40 руб.

При этом поменяется и содержание работ, и расписание (рис. 5).

Весь проект теперь укладывается в 1 час 45 минут, а значит, можно позже уйти с работы.

Как изменение сроков влияет на проект

Когда меняются сроки проекта, то содержание работ и бюджет обычно требуют пересмотра. Если в день встречи с друзьями вам поставили важное совещание с 17:30 до 18:30, это ограничивает вас во времени. Успеть все запланированное к 20:00 будет невозможно.

В этом случае вы можете решить, что вместо возни с картошкой можно ограничиться макаронами, да и сардельки готовить намного быстрее, чем мясо. Предположим, что у меня всего одна кастрюля, поэтому эти задачи выполняются последовательно. Теперь расписание проекта выглядит так, что вы успеваете встретить гостей в убранной квартире с накрытым столом (рис. 6).

В IT-проектах, с которыми я сталкиваюсь, основным ограничением обычно является время. Когда становится понятно, что к сроку все запланированные задачи не успеть, обычно жертвуют частью содержания работ. Чтобы владельцу бизнеса не было обидно, что он не получил часть изначально запланированного функционала, реализацию части проекта переносят на последующие этапы.

Реже ключевым ограничением бывает бюджет или содержание работ. Первая задача менеджера проекта – еще в самом начале выяснить, что приоритетнее для бизнеса: бюджет, сроки или содержание работ. И уже исходя из этого планировать проект.

О качестве

Есть еще такой параметр, как качество (рис. 2). В своей практике мы также считаем его ограничением проекта. Под качеством обычно подразумевается удовлетворенность бизнеса характеристиками итогового продукта.

В работе с качеством можно использовать несколько тактик: можно пытаться доводить все до идеала, но сорвать сроки. А можно, видя, что сроки горят, пожертвовать качеством и уложиться в отведенное время. Например, вы выводите на рынок новое приложение интернет-банкинга. Если у 1% пользователей происходит некритичная ошибка, которую можно обойти, бизнес может решить не срывать сроки выхода продукта, а выпустить на рынок приложение, как планировалось, и исправить дефект в следующих обновлениях.

В нашем примере проекта ужина с друзьями мы немного пожертвовали качеством ужина и поменяли мясо на сардельки, но зато успели подготовиться к приему гостей.

Так что же важнее всего: бюджет, сроки, содержание работ или качество?

Практически во всех проектах одно из ограничений будет самым важным для заказчика. В одном проекте это может быть строго фиксированный бюджет: 10 000 руб. на ремонт, не больше. В другом – четкая дата завершения или дедлайн: начало Олимпийских игр перенести нельзя. В третьем – необходимость выполнения всего объема работ. Например, в строительстве дома подрядная организация берет на себя обязательство выполнить все работы в полном соответствии с проектной документацией.

В некоторых проектах ключевым ограничением является качество. Это особенно важно в сферах, где цена ошибки крайне высока, например, при строительстве самолета или разработке программного обеспечения для него. В таких проектах соблюдение строгих стандартов и многоуровневое тестирование являются приоритетом, даже если это увеличивает бюджет или сроки.

Очень важно понимать, какое ограничение является ключевым для конкретного проекта.

Но самое главное – это сделать так, чтобы бизнес был доволен результатом проекта. Возникают ситуации, когда вы можете не уложиться в сроки, не вписаться в бюджет, даже сделать не совсем то, о чем изначально шла речь. Но бизнес будет доволен и признает проект успешным, так как он получил то, что ему было нужно. А можно все сделать как по книжке: все работы проекта выполнять строго по техническому заданию, в срок и в рамках бюджета, но итоговый продукт окажется ненужным, устаревшим или просто не сработает. Тогда бизнес будет «грустить», а проект не принесет успеха.

Вся суть управления проектами заключается в умении балансировать между содержанием работ, расписанием, стоимостью и качеством, чтобы синхронизировать проект с ожиданиями бизнеса и обеспечить максимальную пользу для компании в рамках выбранной стратегии.

Проекты на голубой тарелочке с золотой каемочкой

Бывают проекты, в которых бюджет практически неограничен или сроки выполнения никак не лимитированы. В таких условиях возникает соблазн добавлять даже не самые важные или нужные функции, что ведет к затягиванию сроков и росту расходов. Это явление в управлении проектами называется gold plating – добавление функционала или улучшений, которые не были предусмотрены изначально.

Gold plating может показаться безобидным, но в реальности он снижает конкурентоспособность как исполнителей, так и бизнеса. Исполнители, привыкшие работать без ограничений, создают сложные и дорогостоящие решения с затянутыми сроками разработки, теряя клиентов, которые ищут оптимальное соотношение цены и качества. Бизнес, в свою очередь, сталкивается с проблемой окупаемости: продукт, разработанный без учета реальной ценности для пользователей, может не выдержать конкуренции. В результате компания либо терпит убытки в одном из направлений, либо, в худшем случае, оказывается на грани банкротства.

Термины управления проектами

В управлении проектами, как и в любой другой области, есть своя терминология и язык, на котором общаются руководители проектов во всем мире. По ходу книги нам встретится множество терминов, которые нужно знать. Давайте начнем с основных.

Спонсор проекта (Project sponsor) – это человек, который выделяет деньги или другие ресурсы для реализации проекта. Примером других ресурсов могут быть помещения для работы, свет и вода, инструменты, расходные материалы.

По отношению к компании, в которой выполняется проект, спонсоры бывают двух типов – внешние и внутренние.

Под внешним спонсором мы понимаем заказчика проекта. Это человек в компании-заказчике, который инициировал проект и будет принимать непосредственное участие в приемке его результатов.

Внутренний спонсор – это непосредственный руководитель менеджера проекта. Он выделяет ресурсы на работу команды: помещение, мебель, компьютеры и прочее.

Если вы работаете с внешним заказчиком (внешний проект), то спонсора будет два. Например, вы являетесь руководителем проектов в компании, которая занимается изготовлением макетов. Завод «МАЗ» заказал у вашей компании макет грузовика в масштабе 1:10, чтобы участвовать с ним в выставке. Внешним спонсором в таком проекте будет руководитель завода. Он платит за готовый макет грузовика. Внутренним спонсором будет директор компании – производителя макетов. Он выделяет помещения для работы, проектировщика модели, время станка с ЧПУ для изготовления деталей и двух инженеров, которые соберут и покрасят модель.

Но бывает и по-другому. Внутренний проект – это случай, когда спонсор всего один – непосредственный руководитель. Например, если компания внедряет новый процесс или автоматизирует старый, ресурсы выделяет только руководство: помещение, оборудование, время команды.

В отличие от внешних проектов, здесь нет заказчика со стороны, а вся ответственность за успех лежит на внутреннем спонсоре. Он определяет приоритеты, распределяет ресурсы и оценивает результат.

Программа проектов (Program) – это группа взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется совместно, чтобы достичь результатов, недоступных при их реализации по отдельности. Такая координация позволяет эффективнее распределять ресурсы, контролировать риски и добиваться стратегических целей компании.

Как это выглядит на примере. Допустим, у нас в подразделении есть проект А, в котором ведется разработка системы заказа продуктов с доставкой на дом. Над ним трудятся 12 человек. А еще у нас есть проект В, в котором разрабатывается система поддержки платформы для заказа продуктов. Она необходима для работы специалистов колл-центра и позволяет отслеживать функционирование основной системы, а также решать вопросы, возникающие у клиентов сервиса. В проекте В задействована команда из четырех человек. Эти проекты можно объединить в одну программу, чтобы добиться лучшей их управляемости.

О какой управляемости речь? Допустим, я как руководитель программы вижу, что в проекте А дела идут хорошо (ребята справляются, мы укладываемся в сроки), а вот проект B буксует (сроки срываются). Тогда я принимаю решение взять человека из проекта А и перевести его на проект B, чтобы усилить команду последнего и вовремя выпустить новые функции всей платформы.

Портфель проектов (Portfolio) – это совокупность программ, отдельных проектов и других инициатив, объединенных для эффективного управления и достижения стратегических целей компании. В отличие от программ, где проекты связаны между собой общей целью, элементы портфеля могут быть независимыми. Их приоритеты и финансирование определяются на уровне руководства компании или совета директоров.

Успех портфеля оценивается по совокупному результату всех его составляющих, а не по отдельным проектам или программам.

Разберем на примере. В компании уже успешно развивается программа проектов A, которая фокусируется на рынке ценных бумаг. Она стабильно приносит прибыль, но владелец бизнеса принимает стратегическое решение инвестировать в новое перспективное направление – криптовалюты. Для этого он запускает новую программу проектов B.

Обе программы входят в портфель финансовых инструментов компании. В рамках управления этим портфелем происходит перераспределение ресурсов: часть сотрудников из программы A переводят в программу B, а финансирование направляется на развитие нового рынка.

При этом в компании могут существовать и другие портфели, например, энергетических инструментов или транспортных услуг. Управление портфелями позволяет компании диверсифицировать риски, сбалансировать инвестиции и выстраивать стратегическое развитие сразу в нескольких направлениях.

Есть хороший пример из реальной жизни, когда владелец бизнеса не решился на такой шаг, что привело к упадку компании. Компания Kodak была мировым лидером в производстве фото- и кинопленки, можно сказать, монополистом. Ее инженеры первыми придумали фоточувствительные матрицы и технологию цифровой фотографии. Опасаясь, что новая технология убьет основной бизнес – производство фотопленки, – руководство решило остановить работы в направлении цифровой фотографии. Конкуренты вышли на рынок с этим продуктом спустя несколько лет, и Kodak полностью утратила лидирующие позиции.

Разница между портфелем и программой проектов может быть неочевидной, но есть ключевой критерий: в программе проекты взаимосвязаны, и результат одного используется в другом.

Например, если компания разрабатывает спортивный автомобиль, то в одном проекте создают заготовки для двигателей, в другом – занимаются их обработкой и сборкой, а в третьем – устанавливают двигатель в автомобиль и настраивают машину под конкретное топливо. Все эти проекты зависят друг от друга, поэтому они объединены в программу.

В портфель этой компании могут входить не только спортивные автомобили, но и гоночные лодки, самолеты или симуляторы управления гоночной техникой. В этом случае проекты могут быть независимыми, и успех одного из них не влияет на другие.

Главное правило: если проекты связаны и зависят друг от друга – это программа. Если важен только совокупный результат, и не обязательно выполнять все проекты, то это портфель.

Офис управления проектами

В компаниях, где проекты выполняются сразу в нескольких подразделениях, возникает потребность в стандартизации подходов. Для этого создается офис управления проектами (Project Management Office, PMO). Его название может варьироваться – например, отдел качества или центр экспертизы проектов, но суть остается той же.

Основная задача ОУП – помогать руководителям проектов работать по установленным в компании правилам и процессам. Эти процессы формировались годами и адаптированы к специфике бизнеса, поэтому, если компания успешно развивается, значит, ее подходы эффективны. ОУП документирует и стандартизирует процессы, следит за их соблюдением, консультирует команды и тем самым повышает качество управления проектами.

Так что если к вам как к менеджеру проекта приходит кто-то из проектного офиса и спрашивает о состоянии дел, то не нужно отмахиваться от этого человека – он хочет помочь. Для вас это хорошая возможность спросить совета и получить консультацию. В таких отделах, как правило, работают очень опытные люди, у которых можно многому научиться.

Модель жизненного цикла проекта

Работа над проектом похожа на первый подъем в гору. У вас есть карта, описания маршрута и рассказы тех, кто уже был там, но многие особенности останутся неизвестными, пока вы не пройдете этот путь сами. В ходе работы команда постоянно получает новую информацию, адаптируется к изменениям и учится.

Даже если команда уже поднималась на эту гору, нет гарантии, что следующий подъем будет таким же. Погода может измениться, может случиться обвал, и придется искать новый путь. Так и в проектах: чем больше опыта у команды и чем лучше она знает индустрию, тем меньше рисков и быстрее можно достичь результата. Но полная предсказуемость недостижима – каждый проект уникален.

Результатом этого пути становится новый продукт, сервис или услуга. Проект – это не только реализация плана, но и процесс обучения, в котором команда накапливает знания, совершенствует подходы и повышает свою эффективность.

Какие стадии развития проекта существуют?

Стадия инициации проекта. На этом этапе спонсоры проекта определяют, каким будет проект: его цель, содержание работ, бюджет и время, к которому работы нужно завершить. На этой стадии назначается руководитель проекта, а самому проекту дается официальный старт.

Планирование проекта. На этой стадии начинается работа над проектом и детально планируется, что именно нужно сделать и с каким уровнем качества. Далее производится оценка необходимого времени, денег, человеческих ресурсов и т.д. Во время этого процесса часто происходит переутверждение условий проекта, поскольку на данном этапе аккумулируется больше новой информации, которая может оказать влияние на ход проекта.

Выполнение работ. Это самая затратная часть всего проекта: именно в нее вовлечено больше всего людей и других ресурсов. На этой стадии выполняются работы, запланированные на предыдущем этапе.

Завершение проекта. На этом этапе работы завершаются, а заказчик принимает результаты. Менеджер и команда оценивают, как прошел проект, и выносят из него уроки, чтобы не повторять ошибки в будущем.

Вот так выглядят крупные артефакты (результаты) каждого этапа и количество вовлеченных в проект ресурсов в зависимости от этапа, на котором проект находится (рис. 7).

В начале проекта на этапе инициации в работу вовлечено немного людей: спонсоры и менеджер проекта. На этапе планирования добавляется архитектор и начинает собираться команда. Во время выполнения работ количество вовлеченных людей достигает своего пика. А когда работы выполнены и нужно сдавать результаты проекта, количество вовлеченных людей сокращается.

Говоря о стадиях проекта, нельзя не упомянуть о рисках. Их количество напрямую зависит от того, на какой стадии реализации находится проект. В начале проекта рисков больше всего: команда еще не до конца понимает, что делать, она оказалась в незнакомой ситуации и не может предсказать, что будет.

По мере планирования и дальнейшей работы над проектом количество рисков снижается. Команда получает больше информации, и уровень неопределенности падает. Уже к середине проекта количество рисков уменьшается вдвое, а в конце их почти не остается (рис. 8).

Со стоимостью внесения изменений в проект все наоборот. На начальном этапе изменения можно вносить как угодно, и это будет бесплатно или недорого. Но чем дальше будет продвигаться проект, тем дороже будет стоить внесение изменений (рис. 9).

Давайте рассмотрим на примере. Мы решили построить дом. Если на этапе проектирования задумаем одноэтажный деревянный дом, а потом, поразмыслив, решим строить двухэтажный каменный, то эти изменения нам не будут стоить почти ничего, разве что придется переделать проект дома. Но если мы решим внести такие изменения, когда уже залит фундамент, то нам, скорее всего, придется не просто переделывать проект, но и перезаливать фундамент, чтобы он выдержал увеличившийся вес дома.

Процессы управления проектами

В предыдущем разделе мы рассмотрели этапы жизненного цикла проекта. Теперь важно понять, что на каждом этапе выполняется определенный набор процессов, которые обеспечивают управление проектом.

Процессы управления проектами – это взаимосвязанные действия, направленные на контроль и координацию работ. Согласно PMI, эти процессы разделены на группы: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также завершение.

На схеме ниже представлены процессы управления проектами (рис. 10). Обратите внимание на границы проекта – это зона ответственности менеджера проекта. Взаимосвязь процессов позволяет не только структурировать работу, но и своевременно адаптироваться к изменениям, минимизируя риски и обеспечивая достижение целей проекта.

Теперь разберем процессы управления проектами подробнее. Работа руководителя проекта начинается с инициации. Менеджеру проекта нужно убедиться, что он правильно понимает ключевые параметры: сроки, бюджет, требования к качеству и другие ограничения.

На этом этапе особенно важно выяснить, как именно спонсор будет принимать результаты проекта. Часто в процессе обсуждения выявляются критически важные требования, которые ранее не были озвучены или задокументированы.

Следующий этап – процесс планирования. На этом этапе планируются все работы проекта: принимается решение о том, что нужно сделать, а без чего можно обойтись. Команда оценивает срок, за который сможет управиться, просчитывает бюджет. Здесь же планируется последовательность и сроки завершения этапов работ, а также каким образом заказчику будут демонстрироваться и передаваться результаты работы.

Этап выполнения работ. После того как все ключевые заинтересованные стороны согласовали то, что мы делаем, к какому сроку и за какую цену, запускается процесс непосредственного исполнения.

После этого идет этап контроля и проверки соответствия результатов работы изначальному плану, а потом весь цикл повторяется. И так до завершения проекта.

Как вы уже заметили, это зацикленный процесс. Итераций «планирование – исполнение – мониторинг и контроль – коррекция» может быть очень много. Это особенно актуально для Agile-методологий, где рекомендованная продолжительность одной итерации составляет две недели. Если проще, то рабочий процесс выглядит так: выбрали из списка работ самые важные на данный момент, спланировали ближайшие две недели, сделали, показали заказчику. И так снова и снова.