Разработка маркетинговой стратегии юридической компании

Графически PEST-анализ представлен на рис. № 4.

Рисунок № 4. PEST-анализ.

Анализ пяти сил Портера[28]

Анализ по пяти силам, обозначенным М. Портером, подразумевает анализ угрозы появления продуктов-заменителей, анализ угрозы появления новых игроков, анализ рыночной власти поставщиков, анализ рыночной власти потребителей, анализ уровня конкурентной борьбы.

Цель анализа по пяти силам Портера – собрать информацию для успешной работы в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды. Каждый элемент анализа – это самостоятельный уровень конкурентоспособности товара или услуги.

Анализ пяти сил по Портеру показывает, насколько выражена та или иная конкурентная сила, что позволяет организации выбрать позицию, максимально удобную для борьбы с конкурентами. Основной постулат теории Портера строится на том, что чем слабее проявляется влияние конкурентных сил в данной отрасли, тем больше вероятности, что компания будет получать высокую прибыль от своих вложений.

Результаты анализа по пяти силам Портера используются для стратегического планирования и маркетинговых целей, в частности, для последующего их использования в составлении SWOT-анализа, проведении конкурентного анализа, исследования рынка и т. д.

Графически анализ «Пять сил Портера» представлен на рис. № 5.

Рисунок № 5. Пять сил Портера

Метод Boston Consulting Group (BCG)

Модель «рост – доля рынка» разработана Бостонской консалтинговой группой и именуется «матрицей БКГ». Она предназначена для диагностики корпоративной стратегии, исходя из анализа бизнес-портфеля компании и выявления направлений его оптимизации.

Метод построен на сравнительном анализе продуктов компании по отношению к конкурентам.

При построении матрицы исходим из двух показателей – это рост рынка и относительной доли рынка, приходящейся на продукт фирмы, по отношению к ближайшему конкуренту.

Матрица включает четыре квадранта, объединяющих конечные значения показателей по осям (низкий темп роста – большая доля, высокий темп роста – большая доля, низкий темп роста – малая доля, высокий темп роста – малая доля).

Жизненные циклы компании обозначены как «трудные дети» – внедрение, «звезды» – рост, «дойные коровы» – зрелость, «собаки» – упадок, и нанесены на соответствующий квадрант. Каждый квадрант в рассматриваемой матрице предполагает обобщенные стратегии для обеспечения максимальной прибыльности при ограниченных ресурсах. Например, инвестируют в «звезд» и перспективных «трудных детей», источником инвестиций являются «дойные коровы».

Графически матрица БКГ представлена на рис. № 6.

Рисунок № 6. Матрица БКГ.

Метод анализа Гранта[29]

Грант стал известен методом, дающим возможность оценить в перспективе ресурсы и характеристики компании, его еще называют матрицей мощи ресурсов и характеристик / важности. Анализ проводится по двум базовым критериям – степени важности ресурсов и характеристик компании относительно друг друга, а также по критерию прочности положения фирмы с точки зрения ресурсов и характеристик относительно конкурентов. Среди ресурсов рассматриваются принимающие участие в производстве продукции материальные, нематериальные и людские активы компании. Под характеристиками подразумеваются варианты применения и размещения имеющихся ресурсов в компании.

Метод Гранта использует трехшаговый подход к оцениванию ресурсов и характеристик, в том числе: определение ключевых ресурсов и характеристик; оценка относительной важности ресурсов и характеристик, и сильных сторон компании; анализ стратегических последствий.

Следование методу Гранта приводит к матрице сильных сторон и важности. С ее помощью можно визуально оценить сильные и слабые стороны компании с точки зрения стратегической важности. Матрица строится по направлениям «относительная сила» и «стратегическая важность», в ней выделяются четыре зоны – «избыточно сильные стороны», «ключевые сильные стороны», «ключевые слабые стороны» и «зона нерелевантности».

Ресурсы и характеристики, попавшие в зону «ключевые сильные стороны», свидетельствуют о наличии конкурентного преимущества. Позиции, занявшие место в зоне «ключевые слабые стороны», показывают слабость компании по этим ресурсам и характеристикам. Ресурсы и характеристики, указанные в зоне «избыточно сильные стороны», демонстрируют силу в тех сферах, которые не являются стратегически важными. Зона «нерелевантности» содержит слабости, которые не обладают стратегической значимостью.

На основании указанной работы можно оценить последствия процесса стратегически. В том числе, как можно использовать сильные стороны и управлять слабыми, как поступить с избыточно сильными сторонами.

Графически модель Гранта представлена на рис. № 7.

Рисунок № 7. Модель Гранта

Метод «SWOT-анализ»

SWOT-анализ является одним из самых популярных инструментов анализа ситуации на рынке. Происхождение названия метода – «SWOT» связано с первыми буквами слов Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможность), Threats (угрозы). Впервые SWOT-анализ был упомянут К. Эндрюсом[30].

SWOT-анализ, обобщая вышеуказанные исследования внешней среды, позволяет определить возможности, которые могут использоваться организацией для развития, а также угрозы, к которым необходимо готовиться, разрабатывая подходящие стратегии на основе сильных и слабых сторон.

Возможности следует определить как позитивные моменты и явления во внешней среде, которые могут позволить компании получить значительный рост доходности. К их числу можно отнести низкие входные барьеры рынка, высокий спрос, ослабление конкурентов, задействование новых технологий и т. д.

Угрозами являются негативные условия, игнорирование которых вызывает экономические потери. К их числу относят появление новых конкурентов, замедление роста рынка, развитие товаров-заменителей, спад на рынке и т. д.

В структуре SWOT-анализа угрозы и возможности значимо исследовать в направлениях рынка, продукта и реализации продукта. По существу, возможности и угрозы на рынке обусловливают стратегию организации и направления существенных изменений.

Часто говорят, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, а устраненные угрозы порождают дополнительные возможности.

Сильные стороны – это то, в чем компания добивается успеха. Они дают организации дополнительные возможности и конкурентные преимущества, среди которых финансовая стабильность, узнаваемый бренд, позитивная оценка общества, лояльность потребителей. Исходя из сильных сторон, как правило, и выстраивается маркетинговая стратегия. Отсутствие сильных сторон обусловливает необходимость их создания. Успешная маркетинговая стратегия всегда связана с развитием сильных и преодоление слабых сторон, которые делают компанию уязвимой.

Слабые стороны – это то, что мешает эффективной деятельности компании и ставит ее в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. К числу слабых сторон можно отнести отсутствие правильной стратегии развития, низкую доходность, несоответствующий запросам рынка ассортимент, неэффективные каналы продвижения, малая доля рынка и т. д. Анализа слабых сторон позволяет выявить недостатки, которые нужно устранить.

Схема подготовки SWOT-матрицы основана на составлении списка потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, выявлении вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и сценарного анализа, классификации возможностей и угроз, исходя из степени влияния на организацию, просчете степени значимости сильных сторон компании с позиции использования потенциальных возможностей и защиты от негативных последствий потенциальных угроз; слабых сторон организации с точки зрения влияния на перспективы использования каждой возможности и последствий реализации каждой угрозы.

SWOT-анализ выступает способом структурирования информации и позволяет сделать предположения относительно потенциальных позитивных и негативных событий для качественной разработки маркетинговой стратегии и маркетингового плана.

Графически матрица SWOT-анализа представлена на рис. № 8.

Рисунок № 8. Матрица SWOT-анализа

Характеризуя подходы к выбору методов стратегического анализа, следует сказать, что традиционно используются PEST-анализ, анализ по 5 силам Портера, исследование конкурентов, потребителей, КФУ в отрасли, анализ внутренней среды одним из выбранных методов. Все полученные результаты вносятся в поля SWOT и в перекрестном анализе определяются стратегические альтернативы маркетинговых стратегий и мероприятия.

Подытоживая параграф по маркетинговым исследованиям и анализу, следует подчеркнуть, что маркетинговые исследования и анализ имеют большое значение для разработки маркетинговой стратегии компании. Полноценная работа в данном направлении невозможна без синтеза полевых и кабинетных исследований. При этом большое значение имеет гармоничное сочетание исследований как качественного, так и количественного характера. Наука предлагает несколько десятков методов стратегического анализа. Разнообразие и взаимодополняемость методов анализа дает возможность их комплексного применения при разработке и корректировке маркетинговой стратегии адвокатского бюро. В качестве основных автор настоящей работы планирует применять портфельный анализ, отраслевой анализ, конкурентный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ 5 сил Портера и иные.

Принимая во внимание вышеизложенное, полагаем возможным сделать следующие выводы по главе 1.

В целях дальнейшего исследования маркетинговой стратегии юридической компании предлагается рассматривать маркетинг как деятельность по созданию продукта, имеющего потребительскую ценность, определению его целевого рынка, продвижению его на данном целевом рынке с помощью современных инструментов, пониманию и завоеванию потребителей в долгосрочной перспективе; маркетинговую стратегию определить как общий план маркетинговых мероприятий, направленных на достижение маркетинговых целей, либо общий план развития каждого элемента маркетинга в долгосрочной перспективе.

Современная теория и практика маркетинга предлагает большое количество подходов к классификации маркетинговых стратегий. Однако, отдавая должное всем исследователям видов маркетинговой стратегии, наиболее универсальной автор полагает концепцию М. Портера, от которой мы и будем отталкиваться в настоящем исследовании. Стратегии минимизации издержек, дифференциации и концентрации оптимально подходят при рассмотрении регионального рынка юридических услуг и разработки стратегии адвокатского бюро.

Разработка маркетинговой стратегии является чрезвычайно важным процессом для достижения целей компании и включает в себя этапы от анализа среды до анализа последствий принятых решений. В дальнейшем при разработке маркетинговой стратегии юридической компании целесообразно исходить из миссии компании; изучения рынка; оценки состояния и возможностей организации; оценки конкурентов; постановки стратегических целей; исследования интересов потребителей; позиционирования продуктов и компании; продвижения продуктов и компании; экономической оценки стратегии.

Учитывая, что жестко формализованная структура маркетингового плана отсутствует, в целях дальнейшего исследования предлагается за основу взять следующие пункты маркетингового плана: определение миссии организации, ее сильных сторон; анализ компании (ситуационный анализ, отражающий сильные и слабые стороны компании, угрозы внутренних и внешних факторов среды); определение целей и стратегии маркетинга; разработка ценовой стратегии организации, включая механизмы ценообразования, анализ ценовой политики конкурентов; выбор сегментов рынка; разработка схема продажи товара или услуги, включая каналы реализации продукта; определение тактики реализации и методы продвижения в краткосрочной и долгосрочной перспективе; определение механизмов коммуникации с потребителями после реализации ему продукта; проведение рекламной кампании, включая определение способов привлечения будущих клиентов с учетом затрат и эффективности инструментов; формирование маркетингового бюджета; порядок контроля.

Маркетинговые исследования и анализ имеют большое значение для разработки маркетинговой стратегии компании. Полноценная работа в данном направлении невозможна без синтеза полевых и кабинетных исследований. При этом большое значение имеет гармоничное сочетание исследований как качественного, так и количественного характера. Наука предлагает несколько десятков методов стратегического анализа. Разнообразие и взаимодополняемость методов анализа дает возможность их комплексного применения при разработке и корректировке маркетинговой стратегии адвокатского бюро. В качестве основных автор настоящей работы планирует применять портфельный анализ, отраслевой анализ, конкурентный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ 5 сил Портера и иные.

Глава 2. Анализ среды юридической компании

2.1. Описание компании и выявление управленческой проблемы

Проанализируем юридическую компанию на примере Владимирского регионального адвокатского бюро «Залевский и партнеры» (далее – адвокатское бюро «Залевский и партнеры»).

Адвокатское бюро «Залевский и партнеры» создано в 2008 году в г. Владимире на базе частной практики В.Г. Залевского, начавшейся с 2002 года. В настоящее время в составе адвокатского бюро семь специалистов с опытом работы от 5-ти до 20 лет.

Компания представляет собой сообщество высококлассных юристов, обладающих обширным опытом в различных отраслях права, способных обеспечить высокие стандарты качества юридических услуг по всем направлениям работы. При этом спектр предоставляемых услуг охватывает как сложнейшие узкоспециальные вопросы, так и ординарные проблемы, с которыми ежедневно приходится сталкиваться гражданам и предпринимателям.

В адвокатское бюро «Залевский и партнеры» можно обратиться с любым юридическим вопросом и получить на него грамотный и оперативный ответ. Специалисты бюро консультируют, составляют и проверяют документы, сопровождают сделки, представляют интересы доверителей в арбитражных судах, судах общей юрисдикции, мировых судах, третейских судах, правоохранительных органах, органах государственной власти и местного самоуправления, на переговорах с контрагентами.

Организации доверяют российские и иностранные компании и частные лица. В числе его доверителей крупные торговые, производственные и сельскохозяйственные предприятия, известные государственные и общественные деятели, а также огромное количество частных лиц, обратившихся к нам за решением своих личных вопросов и проблем.

Миссия адвокатского бюро «Залевский и партнеры» – обеспечить гражданам и предпринимателям высокопрофессиональную юридическую помощь, руководствуясь нормами закона и морали.

Ценности и принципы адвокатского бюро «Залевский и партнеры»: 1) репутация – адвокатское бюро дорожит своей репутацией, заслуженной многолетней практикой и поддерживаемой ежедневным трудом на благо доверителей; 2) адвокатское бюро – это сплоченная команда квалифицированных юристов – единомышленников с высоким уровнем самоорганизации и самоотдачи, постоянно повышающих свою квалификацию, развивающихся в профессии и работающих совместно на положительный результат; 3) индивидуальный подход – адвокатское бюро индивидуально подходит к каждой проблеме, что позволяет разрешить ее наиболее оптимальным способом в интересах доверителя; 4) ответственность – адвокатское бюро отвечает за результат своей работы, заботится о доверителях, их репутации, интересах и долгосрочном успехе, планируя и согласовывая с ними все действия и поступки в рамках принятого поручения; 5) конфиденциальность – адвокатское бюро неукоснительно соблюдает режим строгой конфиденциальности в отношениях с доверителями и ни при каких условиях не разглашает информацию, составляющую личную и коммерческую тайну; 6) доверие – работа адвокатского бюро всегда строится на стремлении оправдать оказанное доверие и сделать максимум возможного для наших партнеров.

Адвокатское бюро имеет региональный статус и выполняет большую часть поручений на территории Владимирской области, но вместе с тем при необходимости работает в иных регионах России, преимущественно в г. Москве и Московской области, смежных областях.

Специфику адвокатского бюро как нельзя лучше демонстрируют этапы его развития.

История частной практики специалистов адвокатского бюро началась в 2002 году. Количество предложений на рынке юридических услуг уже тогда было достаточно велико, и необходимо было отличаться от конкурентов, предложив уникальный продукт.

Системный анализ проблем коммерческих предприятий, опыт, накопленный при работе на крупных промышленных объединениях, показал, что одной из актуальнейших проблем для российских акционерных обществ являлось решение формальных проблем с выпусками ценных бумаг, прежде всего их государственная регистрация и ведение реестров акционеров.

В результате приватизации в 90-е гг. были созданы десятки тысяч акционерных обществ. При этом в условиях постоянно меняющегося законодательства, отсутствия опыта, специалистов практически ни одно акционерное общество не могло быть уверено в том, что эмиссия их акций была проведена безупречно. При этом государство явно ужесточало контроль в данной сфере через специально созданный федеральный орган – Федеральную комиссию по ценным бумагам, преобразованную в дальнейшем в Федеральную службу по финансовым рынкам.

Адвокаты бюро решили стать экспертами в данном направлении во Владимирской области и развивать его в качестве специализации. Разобравшись с нюансами законодательства, правоприменительной практики, заслужив репутацию в работе с рядом крупных проектов, компания стала широко предлагать на рынке юридические услуги, связанные с государственной регистрацией выпусков ценных бумаг. Поскольку никто из конкурентов на этот сегмент не обратил внимания, предпочитая, напротив, направлять в бюро клиентов, за несколько лет данной специфической услугой компания смогла привлечь в свою орбиту более сотни действующих акционерных обществ, ставших костяком клиентской базы на десятилетия.

Оказав помощь в таком сложном и щепетильном деле, как ценные бумаги, специалисты бюро стали оказывать тем же клиентам помощь в упорядочении реестров акционеров, сопровождать сделки с акциями, защищать их в корпоративных конфликтах. Далее на правах надежных проверенных партнеров разрешали проблемы со зданиями и землей, неплатежами, налогами, трудовыми спорами и т. д.

Действительность такова, что уникальная услуга исчерпаема. Потребность в специфичной услуге, как правило, конечна. Решив исторические проблемы с регистрацией выпусков ценных бумаг старых акционерных обществ, рынок сократился до вновь созданных АО либо АО, осуществляющих дополнительные эмиссии. А это уже совершенно иные цифры.

Приведенная иллюстрация подтверждает вывод о том, что предлагая специфическую услугу сегодня, юридические компании просто обязаны думать о новых нишах и услугах завтрашнего дня.

Новой вехой для бюро стало сопровождение реорганизаций сельскохозяйственных организаций. В середине 2000-х вслед за промышленностью в сельском хозяйстве остро встал вопрос о необходимости формирования «класса собственников». Сотни сельскохозяйственных производственных кооперативов (колхозов) во Владимирской области сохранили даже в названии пережитки колхозной системы, действующей по принципу «один член кооператива – один голос» без связи с размером имущественного и делового участия. У инвесторов и менеджмента в сельском хозяйстве не было никакого стимула вкладывать деньги и развивать кооперативы, поскольку действующее законодательство не обеспечивало им должного контроля за предприятием.

Активно знакомясь с этим достаточно закрытым и традиционным сегментом экономики, выступая на семинарах сельхозпроизводителей, взаимодействуя с местными администрациями, непосредственно контактируя с хозяйствами, демонстрируя на конкретных проектах свои возможности, адвокатское бюро смогло оказать услуги большей части кооперативов, реорганизованных в хозяйственные общества во Владимирской области, став признанным экспертом в этом направлении.

Также как в истории с акционерными обществами, помимо предоставления уникальной услуги, бюро пополняло свою клиентскую базу надежными партнерами на десятилетия, помогая в дальнейшем им в решении любых текущих предпринимательских и личных проблем.

Подобных примеров в практике рассматриваемой компании было немало, но жизнь постоянно бросает новые вызовы, ставит новые проблемы. Задача руководства адвокатского бюро их оперативно понять, отработать и, предложив соответствующую услугу на рынке, привлечь новых клиентов, сохранив старых.

Обобщенно определяя экономику адвокатского бюро, следует обратить внимание на следующее.

Адвокатское бюро работает в собственном офисе. Материальные затраты / накладные расходы, включая услуги вспомогательного персонала на аутсорсинге, коммунальные и транспортные расходы при оказании юридических услуг незначительны. Основные затраты компании связаны с оплатой труда сотрудников. Но с учетом сдельного характера оплаты эти затраты носят переменный характер. Необходимости привлечения кредитных ресурсов нет.

Структура выручки адвокатского бюро состоит из поступлений от ведения судебных дел (50 %), представительства в государственных органах (20 %), сопровождения текущей деятельности предприятий и частных лиц (20 %), иных услуг (10 %).

Деятельность адвокатского бюро является высокорентабельной. В целом состояние организации всегда было стабильным, сбалансированным и по всем показателям имело положительные результаты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Котлер Ф.Основы маркетинга. – М.: Диалектика-Вильямс, 1984. – С. 7.

2

Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 13.

3

Диб А. Одностраничный маркетинговый план. – М.: Библос, 2018. – С. 13.

4

Диб А. Одностраничный маркетинговый план. – М.: Библос, 2018. – С.15.

5

Манн И. Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – С. 68.

6

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2011.

7

См.: Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

8

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 384.

9

Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. / О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. – М.: Вершина, 2006. – С. 41.

10

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с анг. – 2-е европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000 – С. 129.

11

См.: Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 70.

12

См.: Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с анг. – 2-е европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000. – С. 129.

13

См.: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

14

См.: Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. – С. 278.

15

См.: Зуб А.В. Курс на успех: разрабатываем маркетинговую стратегию предприятия // Промышленный маркетинг. – 2014. – № 6. – С. 41–44.