Строим предприятие как развивающуюся систему

6.Ведётся работа по разработке компьютерных программ: а) изучения уровня развития человека, как личности; б) развития сотрудников (обучающие и развивающие программы).

7.Проведено исследование состояния дел на предприятии (выявлялись проблемы, имеющие место на предприятии). По результатам исследования подготовлена справка.

8.Осуществлён анализ собранного материала, определены условия вывода предприятия на другой уровень развития.

9. Определены условия, при которых можно будет начать работу по внедрению инновационного проекта в жизнь предприятия.

10.В настоящее время завершается работа над «Проектом организации деятельности ИООО, как развивающейся системы».

Внедрение предлагаемого Проекта может дать ожидаемый эффект только при соблюдении определённых условий. Об этих условиях мы и хотим поставить Вас в известность.

Ещё только начиная работу на предприятии, мы получили информацию о том, что на предприятии ведётся работа по внедрению в деятельность предприятия проекта, который поможет увеличить получаемую предприятием материальную прибыль. В качестве руководителя инновационного проекта был представлен начальник группы программистов предприятия. Именно, ему мы и предложили для обсуждения авторскую «Программу дальнейшего развития предприятия», разработанную нами на основе концепции всеобъемлющего развития. В последующем эту Программу мы предложили для изучения другим заместителям директора. Обсуждение Программы произошло на совещании при директоре, которое состоялось в первых числах сентября. Любые изменения жизнедеятельности любой системы начинаются с изменения целей. Мы предложили заменить ведущие цели предприятия – с «получить материальную прибыль» на «создать условия для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей», при этом, «создав наилучшие условия для развития всех сотрудников». Тем самым, создаётся возможность реализовать положения, изложенные в Миссии, ориентируясь на которую предприятие должно строить свою работу. Как нам показалось, наше предложение было принято. Именно поэтому, мы пришли к осознанию того, что работу, начатую на предприятии, необходимо продолжить. Мы стали работать над адаптацией «Концепции дальнейшего развития предприятия» в жизнедеятельность предприятия. Стали разрабатывать «Проект организации деятельности ИООО, как развивающейся системы». Мы изучили программу, на которую ориентирует предприятие рабочая группа, созданная на предприятии. Это – программа KPI. Она построена на порочной методологии и не выдерживает никакой критики (см. об этом материалы в Интернете). Кроме того, предприятием была закуплена программа 1С, по которой предприятие пытается работать в настоящее время. Она постоянно даёт «сбой». Видимо, потому, что недостаточно адаптирована к условия работы данного предприятия. Любая общая программа, прежде, чем начать её внедрять в работу той или иной системы, должна быть приспособлена к условиям, в которых живёт эта система (новым, для неё, условиям). Иначе, будет происходить то, что и происходит в настоящее время на предприятии. Почти все подразделения, где установлена эта программа, обращаются неоднократно к руководителю внедрения этой программы на предприятие. А, существует ли общая Инструкция по применению этой программы для работы на предприятии? А, разработаны ли Инструкции для работы в этой программе отдельных подразделений предприятия? А, ведётся ли учёт обращений (проблем) отдельных отделов предприятия? А, произведён ли анализ возникающих проблем, а разработаны ли рекомендации обращающимся, как устранять или не допускать ошибок в работе с этой программой? Хочется обратить внимание, что данная программа связана с целью, предполагающей материальную прибыль предприятия. А, если поменять цели предприятия, то, необходимы будут дополнительные программы, которые позволяли бы изучить уровень развития человека, как личности, и создать человеку условия для развития (над этими программами в настоящее время начал работу отдел по работе с персоналом, а, возможно, необходимо предложить руководителю рабочей группы самостоятельно разработать эти программы).

Что касается внедрения разрабатываемого нами Проекта, то, оно может дать положительный эффект только при условии принятия всеми сотрудниками предприятия новых целей – целей, связанных с удовлетворением потребностей потребителей (покупателей) и с развитием всех сотрудников предприятия. В настоящее время нас смущает положение, когда все заместители директора предприятия не готовы отказаться от своих личных, материальных целей, как ведущих, определяющих их пребывание на предприятии. Кроме того, результаты диагностики показали, что все они стоят на достаточно низком уровне развития, как личности. Если исходить из того, что руководитель должен иметь ярко выраженную потребность в приобретении новых знаний, к постоянному самосовершенствованию, должен знать все участки работы предприятия, которыми он руководит, иметь высокий уровень развития внимания, памяти, мышления, уметь анализировать любые события и ситуации, то, однозначно, можно сделать вывод, что все они, как личности, не адекватны занимаемой должности.

Принятие предприятием, в качестве ведущих, новых целей, приведёт к изменению климата на предприятии, позволит формировать истинный коллектив, где исчезнут зависть, подсиживание, подглядывание, контроль, недоверие друг к другу. В коллективе все люди будут стремиться помогать друг другу, тем самым, развиваясь сами и, создавая условия для развития других. В рамках предлагаемых нами изменений в организационных структурах, директору нужен один заместитель – человек, знающий все участки предприятия, опытный, давно работающий на предприятии, стремящийся не к получению как можно большей материальной прибыли для себя лично, а к развитию, к приобретению новых знаний, творческий, имеющий высоко развитый интеллект и духовность, внимание, память, мышление, умеющий анализировать широкий круг проблем, ситуаций и событий. К этому заместителю будет стекаться вся информация о покупателях, тенденциях, товарах на рынке, о деятельности и проблемах различных подразделений. Он, как аналитик, совместно с руководителями отдельных подразделений, будет находить пути устранения преград на пути совершенствования и развития предприятия, в целом. Изменив стиль проведения совещаний, директор, совместно с заместителем, смогут получать достоверную информацию о состоянии дел на предприятии. Создав условия для начала внедрения проекта построения предприятия, как развивающейся системы, руководители смогут в достаточно короткий срок вывести предприятие из кризиса.

Подглава 4. Что на предприятии не устраивает сотрудников

В процессе бесед, опросов сотрудников предприятия, проведённых специалистами отдела по работе с персоналом, были получены следующие результаты:

1.Нет ничего сложного в том, чтобы вернуть (восстановить) прежний статус предприятия: надо всем сотрудникам начать честно и добросовестно исполнять свои обязанности. Руководителям надо не контролировать, не следить за своими работниками, не подлавливать их на нечестности, не ругать их, а, прежде всего, самим показывать пример добросовестной работы. Проводить доверительные беседы (их надо научиться проводить, это – очень непросто), анализировать причины неудач, неуспеха, подсказывать новые приёмы, методы работы, вместе с сотрудниками вскрывать причины, не позволившие сотруднику достичь ожидаемого успеха деятельности).

2.Надо ставить перед сотрудниками реальные планы и задачи.

3.Руководителям высшего звена надо не скрывать от головного начальства реальное положение дел на предприятии.

4.Проводить совещания при директоре, на которых присутствуют все руководители, руководители всех подразделений. Совещания проводить, как анализ причин, не позволивших достичь поставленных целей.

5.Раньше был учредитель, который общался с сотрудниками, знал все их проблемы, нужды, создавал условия для удовлетворения всех нужд сотрудников.

Люди при таком подходе к ним были ответственны, не могли «подвести» руководителя (учредителя). При прежнем учредителе между сотрудниками существовали отношения взаимной поддержки, уважения. Сейчас с сотрудниками руководство предприятием общается недостаточно, многие существующие руководители относятся к работникам неуважительно, грубо, бескультурно.

6.Многие руководители редко (мало) бывают на своих рабочих местах, иногда «забегают» в подразделения, которыми руководят, в середине или в конце рабочего дня.

7.Без некоторых руководителей участки могут работать самостоятельно, на некоторых участках можно передать функции, в настоящее время возложенные на двух-трёх руководителей, одному человеку, а одного-двух сократить.

8.Некоторые отделы дублируют друг друга.

9.В некоторых отделах работают специалисты, недостаточно интеллектуально и профессионально развитые.

10.Многие руководители не создают в подразделениях, которыми руководят, творческой атмосферы. Мало того, сдерживают творческие порывы и инициативы своих сотрудников. Тем самым, создают в руководимых ими коллективах атмосферу неудовлетворённости работников своей работой.

11.Во многих подразделениях руководители используют во взаимоотношениях с сотрудниками такие методы управления, как крик, унижение, неуважение, угрозы, непомерный контроль, пытаются «сломить» сотрудников, заставить их делать что-то так, как хочет руководитель. Сотрудники видят, что руководитель бывает неправ, но, он не принимает критики, не позволяет сотрудникам обсуждать свои действия, навязывает свои решения, вынуждает, заставляет сотрудников ему подчиняться – нередко, путём шантажа. Почти все руководители оставляют за собой право ругать, оскорблять, унижать, наказывать, шантажировать сотрудников. Это не способствует созданию условий для наилучшей реализации целей предприятия. Такое поведение руководителей может иметь место только потому, что они руководствуются в своей деятельности не целями предприятия, а, своими личными – материальными и амбициозными, целями. И, безусловно, мало культурны и образованы. Не мешает вспомнить, что руководителей приглашают на работу не для того, чтобы они реализовали свои личные цели, а, для наилучшего удовлетворения целей предприятия.

12.Именно, сотрудники и создают продукцию, именно, они создают возможность руководителю получать зарплату, поэтому, сотрудников надо уважать, считаться с ними, обучать, убеждать, если они бывают в чем-то неправы. Необходимо приходить всем участникам споров, взаимодействия к какому-то единому решению. Безусловно, этот стиль может выдерживать и соблюдать только руководитель культурный, образованный, психологически грамотный.

13.Многие руководители не знают сущности работы, выполняемой их сотрудниками и не могут помочь им. Видимо, поэтому, не находятся на своих рабочих местах – они просто не нужны на своих участках, и это понимают рабочие и другие сотрудники, и постоянно обсуждают эту проблему между собой: «На предприятии не нужен балласт».

14.Во время «перекуров» все сотрудники собираются вместе и обсуждают проблемы: кто с кем спит, кто от кого зависит, кто чьим родственником является, почему держат на работе сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями. Это – сплетни. Но, видимо, сотрудникам не о чем другом поговорить: их не интересует политика, положение в мировом сообществе их страны и др. Об этом не принято говорить на предприятии, это сотрудникам – неинтересно.

15.На предприятии имеет смысл оставить только людей, которые умеют выполнять много видов деятельности – в среде рабочих – многостаночников. Среди рабочих есть люди, которые стремятся к освоению нового, а есть такие, которые из зависти могут спрятать ключ работающего рядом, чтобы он потом его долго искал, потерял много времени и выполнил меньше работы, чем тот, кто ключ спрятал. Такое положение имеет место потому, что на предприятии не сформирован коллектив единомышленников, сотрудники не ставят цель помогать друг другу, заботиться друг у друга, создавать наилучшие условия для реализации потребностей друг друга. Ещё одной причиной такого положения выступает система сдельной оплаты, которая порождает у рабочих зависть.

16.На предприятии много брака. В основном – на складах. Приходится держать 20 человек в отделе рекламации, которые исправляют брак, допущенный другими сотрудниками. Кто несёт ответственность за то, что происходит? А чем занимается их руководитель? Отношение к работе тех, кто допускает брак – безответственное. Видимо, на их рабочих местах и когда их принимают на работу, не ставят вопрос об ответственности – в том числе и материальной.

17.Люди, которых посылают на учёбу, пробыв в командировке день-два-пять, приезжают очень довольные. При этом, они – потребители. И предприятие им дало возможность не находиться на работе и оплатило их пребывание на курсах (?), и на учёбе им дали какие-то знания (?), а что они? Они должны после учёбы приехать, подготовить доклад и доложить сотрудникам, где они были, чему научились – выступить с лекцией о тех новых знаниях, которые они получили. Этого на предприятии не практикуют: сотрудники берут и ничего взамен предприятию не отдают.

18.На мебель, которую выпускают на предприятии, существуют ГОСТЫ, соблюдение которых делает её сложной в сборке и повышает на неё цену. По сравнению с Польшей, мебель, выпущенная в Беларуси, проигрывает по многим параметрам. Видимо, можно было бы делегировать в Министерство деревообрабатывающей промышленности (или – по профилю) сотрудника, который смог бы поставить там вопрос об изменении ГОСТов. Может быть, надо найти в республике общественное объединение деревообработчиков, которые борются за свои права.

19.Рабочие, которые изготавливают отдельные детали мебели, не видят своего участия в общем деле предприятия – они не знают, что изготавливает предприятие, они не могут гордиться хорошо изготовленным элементом мебели, который выполнили с душой. Стоить продумать, как приобщить всех сотрудников к жизни предприятия в целом. Может, организовывать показы мебели, давать каким-то другим образом информацию об успехах отдельных подразделений, всего предприятия, в целом.

20.Многие сотрудники отмечают, что на предприятии работает много «лишних» людей, особенно, в офисах. Идёт дублирование, нет проявления творчества, люди стараются быть «дисциплинированными», лишь бы оставаться на своих местах (в отношении технологов, конструкторов, как «лишних» на предприятии, говорят многие).

21.Не мешало бы ввести сборку мебели для покупателей, как дополнительную услугу.

22.Некоторые руководители «заказывают» отделу по работе с персоналом, найти сотрудников, в которых у предприятия нет надобности. Их принимают на работу, а потом – через очень короткий срок увольняют, так как нет им работы. Это – совершенная безответственность руководителя. И ему за это даже никто и не «выговаривает».

23.Из Минска звонят люди, которые уже больше двух месяцев ждут мебель для своего ребёнка – одноклассника. При этом, им постоянно обещают, что «машина уже сформирована и едет в Минск», а на деле они так и не могут получить заказанную мебель.

24.С мебелью для первоклассников – вообще катастрофа – неимоверно много упущенных покупателей.

25.Людям дают на руки чертежи для сборки их мебели – такие, по которым собрать мебель, практически, невозможно.

26.Сплетни являются приоритетным методом общения на предприятии. При этом, кто владеет большим количеством «жареной» информации, тот и ходит по предприятию, как «кум королю». Сплетничают не только в офисах, но и в среде рабочих. Главная причина – ЗАВИСТЬ. И это – результат отсутствия работы с сотрудниками отдела по работе с персоналом (того, который существовал ещё раньше), это – результат низкой культуры и интеллекта руководителей и самих сотрудников.

27.На предприятии нет коллектива, есть, как говорят сотрудники, «кучки».

28.Нередко руководители подразделений, которым нужен сотрудник, при общении с отдельными претендентами, не берут их на работу. И не потому, что они – не адекватны должности, на которую претендуют, а потому, что руководители боятся претендентов умнее себя, более профессионально подготовленных. Происходит это потому, что многие руководители, которые работают на предприятии, занимают не свои места. И, встретившись с достойным претендентом, они его отвергают. Боятся, что вновь прибывший сотрудник сможет сместить их с их должности.

29.Нет взаимопонимания и взаимной поддержки между отдельными подразделениями предприятия.

30.Есть нечестные отношения между отдельными руководителями – один может «втихую» сбросить брак другому, а сам получить премию «за хорошую работу». Происходит это потому, что основная масса руководителей ориентирована на приобретение материального (получается – любым путём) лично для себя.

31.Некоторые (многие) руководители и не скрывают, что они работают на предприятии ради большой зарплаты. Таким же образом они ориентируют и своих сотрудников. Это – порочный стиль отношения руководителя к своей работе.

32.Многие рабочие хотели бы, чтобы к ним относились, «как к людям». Ожидать при таком подходе руководителей к своим подчинённым установления благожелательного климата не приходится.

33.Многие руководители лгут, подобострастничают перед выше стоящим начальством, хитрят, скрывают неполадки на своих участках – опять же, ради своих личных материальных потребностей.

34.На предприятии не проводятся социологические исследования, связанные с потребителями продукции.

35.Руководители отдельных подразделений не проводят лекций, не дают информации по профессиональным вопросам своим сотрудникам, не обсуждают, как совершенствовать дизайн, качество, методы работы.

36.Внести необходимо в анкету, которую заполняет претендент на ту или иную должность, пункт, что если он нарушит правила и распорядок работы предприятия, то должен будет выплатить всю сумму денег, которую предприятие на него затратило. Вплоть до суда.

37.Создать на предприятии клуб выходного дня – для молодёжи, для семейных, для умных, которые хотят поумнеть ещё, проводить выезды на природу (главная цель – обучение, семинары, дискуссии, анализ ситуаций).

38.Открыть на предприятии постоянно действующие семинары для разных категорий сотрудников (обратить особое внимание на работу с руководителями). На семинарах – давать знания, обмениваться опытом. Можно – с чаепитием или с кофе – брейк.

39.Надо поставить зарплату руководителя от количества рацпредложений, которые выдал он и сотрудники его участка.

40.Критерием эффективности работы сотрудника считать рационализаторские предложения, которые он выдал. При внедрении этих предложений выплачивать сотруднику премии.

41.Изготовить доски объявлений. Давать всем сотрудникам информацию о новостях, успехах, мероприятиях, которые предполагаются на предприятии.

42.Изготовить ящички, развесить их во всех подразделениях, для получения от сотрудников информации об их проблемах, а также, для рационализаторских предложений.

43.Наставников ставят в очень невыгодное для них положение. При наличии сдельной оплаты, наставничество, как форма обучения, неприемлема.

44.Большое количество офисных работников по сравнению с количеством рабочих.

45.У зам. директора по логистике нет должностных обязанностей.

46.У всех зам. директоров, в их должностных обязанностях, нет пунктов, предполагающих работу с сотрудниками по созданию им условий для развития и по формированию коллективистских отношений.

47.У многих руководителей развит невроз на разных стадиях – это проявляется в средствах, используемых руководителями во взаимодействии с подчинёнными – крики, невыдержанность, агрессия, злость и пр.

48.Многие руководители направлены на реализацию своих личных целей и мало времени уделяют реализации целей сотрудников и предприятия, в целом (например, строят дома).

49.В среде сотрудников отсутствует взаимопомощь, сочувствие, сопереживание. Во многих коллективах сотрудники завидуют друг другу, готовы «утопить» один другого.

50.Не сформированы коллективистские отношения – ни на отдельных участках, ни на предприятии, в целом.

51.До руководителя предприятия доносят искажённую информацию о людях и положении дел на предприятии.

52.Создаются новые отделы, которые во многом дублируют уже имеющиеся.

53.Маркетинг, логистика, сбыт – эти отделы должны быть объединены в единую структурную единицу.

54.Многие сотрудники не понимают, для чего они работают, какое место в системе целей предприятия занимает их отдел и, конкретно, их собственная деятельность (руководители не разъясняют сотрудникам смысл их работы в системе дел предприятия).

55.Нет смысла иметь «раздутый» штат в отделе по работе с персоналом – достаточно иметь двух человек, которые проводили бы работу с сотрудниками предприятия по формированию Личности каждого и по формированию коллективистских отношений (чтение лекций, проведение индивидуальных консультаций).

56.Многие тоскуют по прежнему начальнику производства. С нынешним начальником производства у некоторых сотрудников возникают конфликты из – за отсутствия у него знаний по различным аспектам производства.

57.Рабочие просят, чтобы с ними обсуждали методы их работы, советовались, прежде, чем вынуждать их исполнять работу так, как это видится руководителю. Рабочие – против приказов, которые издают их руководители и не желают, чтобы их ставили перед фактом.

58.Проводят акции, например «Дети – в школу». Надо было заранее готовить соответствующую мебель. В результате упустили много клиентов. Некоторые клиенты до сих пор «обрывают» телефон и пытаются получить свой заказ.

59.Некоторых сотрудников увольняют с прежнего места работы, как не справившихся со своими должностными обязанностями, и назначают на другую, руководящую, более высоко оплачиваемую должность.

60.У многих руководителей отсутствует потребность в развитии, не развит интеллект и мышление, узкий кругозор, нет умения анализировать ситуации.

61.Многие руководители, сами имея мотивацию на материальное лично для себя, на то же ориентируют своих работников.

63.Раньше получали, кроме зарплаты, прогрессивку и премию. Сейчас – ничего не получают.

64.Некоторые рабочие на отдельных участках считают, что смогут обойтись без руководителей.

65.Рабочие не довольны сдельной оплатой труда.

66.Некоторые рабочие, например, на участке детской мебели, не хотят получать зарплату выше 4-х миллионов, хотя, есть возможность получать больше. В чём причины?

67.Некоторые руководители не терпят критики, ищут оправдание своим поступкам, придираются к тем, кто не доволен их методами руководства.

68.Есть мнение (высказанное несколькими сотрудниками разных участков), что технологический отдел не нужен, поскольку, он дублирует функции других отделов. По результатам диагностики, которую провели в ходе работы по разработке Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, многие сотрудники этого отдела – с низким уровнем интеллекта, с неразвитым вниманием, мышлением. У руководителя этого отдела складываются очень сложные отношения с подчинёнными.

69.Бывает, что руководитель не может обеспечить высокооплачиваемой работой сотрудника. Из-за этого возникают конфликты. Поэтому, целесообразно брать на работу «многостаночников» – людей, умеющих выполнять разную работу и ориентироваться не на свои личные материальные интересы, а на цели предприятия, в целом.

70.Проанализировав и вникнув в функции отдельных сотрудников, при необходимости, перераспределить их, освободив от занимаемой должности «лишних» людей. Оставить на предприятии только высокопрофессиональных сотрудников.

71.Надо отменить «палочную» дисциплину в отделах, где предполагается работать творческим людям. Надо перед такими людьми ставить задачи и создавать им условия для их выполнения.

72.Нельзя сотрудника, который опоздал на работу (есть, непременно, причина) ругать, кричать на него, стыдить. Необходимо проявлять уважение ко всем и умение поставить себя на место другого. Многие сотрудники, если у них испорчено настроение с утра, не могут продуктивно работать в течение целого дня.

73.Целесообразно, чтобы не «стадом» ходили в столовую, а тогда, когда человек хочет есть (точно так, как и нельзя заставлять человека делать «перекур», если он не курит, особенно, если он увлечённо в это время работает). Именно в таких общих «посиделках» рождаются сплетни.

Подглава 5. К вопросу о браке

Что такое брак? Каким бывает брак? Каковы причины возникновения брака? Как и кто обнаруживает брак? Что делают, когда брак обнаруживают? Что делать предприятию, чтобы брака было меньше? На все эти вопросы надо ответить и рассказать об этом сотрудникам. На предприятии много служб, которые созданы, чтобы контролировать «не допущение» брака. И, тем не менее, брак имеет место. Причина – в сотрудниках предприятия. Нужен не «внешний контроль», а «внутренний» контроль. Чтобы он срабатывал, необходимо на предприятии иметь сотрудников высшей квалификации, людей развитых, умеющих думать, сравнивать, быть внимательными, духовно богатыми, которые понимали бы, что они на предприятие приняты на работу не для того, чтобы им платили зарплату, а для того, чтобы они поддерживали имидж предприятия, формировали у потребителей положительное мнение о предприятии. Сотрудники должны ставить цель радовать потребителей своей продукцией. Чем выше уровень развития человека, как личности, тем меньше брака будет на предприятии, тем меньше будет нужды у предприятия в контролирующих службах.