Как вести бизнес-тренинги?

А секрет очень прост! Не комментируйте личностные характеристики и эмоциональное состояние участников тренинга! А если вы уж это делаете, то делайте это ближе к концу тренинга. И опирайтесь на ресурсы человека, а не на его недостатки. Не лечите людей во время тренинга! Вас никто об этом не просил! Люди на бизнес-тренинг приходят за знаниями, умениями и навыками, а не за психотерапией!

Я считаю себе последователем гуманистической психологии. В своей время книги Карда Роджерса, одного из основателей гуманистической психотерапии, произвели на меня огромное влияние. Его труды просты, там описано мало технологий. Самое основное для меня – это его принципы. Во-первых, безусловное принятие людей. Во-вторых, конгруэнтность. В-третьих, эмпатия. Я уверен, что во многом успех и результативность моих тренингов зиждется на изначальном, безусловном, безоценочном принятии участников тренинга. Во всяком случае, я стараюсь это делать.

У тренера должно быть это в крови – принятие людей, желание быть в контакте с людьми, желание просто быть полезным. Основная внутренняя установка – признание и принятие людей такими, какие они есть, отсутствие желания оказывать влияние ради влияния, и, тем более, манипулировать людьми. Естественно, каждый тренер влияет, и иногда даже манипулирует. Что тут греха таить! Но сейчас я обсуждаю с вами принципы, установки, идеалы, если хотите. Так что изначальным императивом (категорическим или не категорическим – решать вам!) тренера должно быть безоценочное, безусловное принятие людей, такими, какие они есть! Это важнее плана тренинга, это важнее тренера, его целей и амбиций, это важнее практически всего. И это также важно, как результат тренинга!

Бывают ли исключения из правила безусловного принятия? Конечно! Не будим далеко ходить. В прошлом году я выгнал одного из участников с тренинга со словами, что он ведет себя как ребенок. Справедливости ради, надо сказать, что это первый случай за всю мою 25-летнюю карьеру. И я старался принять его, приспособиться к его внутреннему миру, мягко преодолеть его сопротивления в течение полутора дней. Но когда в группе возник конфликт из-за поведения этого участника, и результативность тренинга была под большим вопросом, я принял директивное решение, перевел весь конфликт на себя и удалил этого человека. Так что, да, действительно, исключения бывают.

И думаете, я не пробовал за все это время другие подходы? Думаете, я не экспериментировал? Думаете, я не пробовал более фрустрирующие, давящие технологии? Думаете, я не пробовал работать, задевая эмоциональные сложности, больные точки, участников? Так знайте – я делал это не раз! И каждый раз что-то во мне кричало и протестовало против данного подхода! Каждый раз я чувствовал, что такие способы ущербны для бизнес-тренинга! Каждый раз я понимал, что игра не стоит свеч и боль людей не стоит тех результатов, которые она дает. Тем более такие же результаты могут быть достигнуты позитивным подходом, который я проповедую, в который я верю. Более того, гуманистический подход дает даже лучшие результаты! Так что не наступайте на грабли, которые не раз уже били и меня, и других по лбу!

Одна из основных целей тренера – раскрыть человеческий потенциал, создать атмосферу, в которой люди будут готовы открываться, предлагать новые идеи, не боятся ошибаться. И если мы оцениваем людей, их качества и эмоции, то мы идем напрямую против этой цели. Оценка вызывает замыкание и сопротивление людей. Оценка воспринимается как критика. Критику не любит практически никто.

Другое дело, если мы даем обратную связь по поводу того или иного упражнения, проведенного на тренинге. В данном случаем мы оцениваем не личность человека, а только исполнение, реализацию той или иной технологии. И, как я уже говорил, обратная связь должна идти по принципу – сначала плюсы, потому рекомендации – что ты предложил бы сделать в данной ситуации!

Так что владение группой, соблюдение баланса между видением группы как целого и каждого индивидуального участника – это очень важное умение тренера. Учет индивидуальных, личностных особенностей людей во время тренинга – это еще одно значимое умение тренера.

Еще раз, чтобы запомнилось! Большинство методов психотерапии, психологической коррекции, нацеленных на личностную интервенцию, в бизнес-тренинге не работают.

4. Два общих правила построения бизнес-тренинга.

От анализа – к синтезу. От общего – к частному

Предупреждаю уважаемого читателя, что эта и следующая главы (№ 4 и № 5) являются самыми сложными с точки зрения теоретического осмысления!

Все дело в том, что люди в начале тренинга не так-то очень и хотят учиться тому, что вы запланировали. Они вообще могут ничего не хотеть, особенно, если мы говорим о корпоративном тренинге. Их просто направили, вот они и пришли, а если бы не пришли, были бы разбирательства. А зачем им это все проблемы с начальством? Можно прийти на тренинг, отсидеться и идти дальше работать. Хорошо хоть, что сейчас смартфоны есть, можно спокойно на тренинге своими делами заниматься. Можно вообще ноутбук принести и посвятить время делам, которые всегда откладывали.

Но тут оказывается, что тренер все время чего-то хочет. Ладно бы он только хотел, так он еще и предлагает постоянно что-то сделать. А это уже ни в какие ворота не лезет. Тогда, чтобы он особо не задавался, надо его осадить, чтобы он дальше себе что-то бубнил, но к нормальным людям, которые и так все знают, не приставал по пустякам. Если хочет чему-то нас научить, пускай покажет мастер-класс, а мы послушаем, и скажем, что он сделал не так.

Я, дорогой читатель, разумеется, преувеличиваю, смеюсь саркастически, так сказать. И делаю я это для того, чтобы подчеркнуть, что некоторые участники тренинга, действительно, могут иногда так думать, не все, конечно. На тренинг часто приходят люди мотивированные, желающие учиться, активные, позитивные, конструктивные. И таких людей много. И слава богу! Но я хочу сказать, что человеческие эмоции, чувства, переживания и сопротивления нам, тренерам, нужно всячески уважать! Это не значит потворствовать и стимулировать, но уважать точно нужно. И признавать право на эти чувства.

А иначе, если мы их не признаем, мы можем совершить две противоположные ошибки. Первая ошибка заключается в том, что мы начинаем вести тренинг в розовых очках, предполагая, что если мы понимаем ценность обучения, то и другие это осознают, если нам нравится эта тема, то и другим тоже, если мы считаем данное упражнение хорошим, то и другие того же мнения.

Вторая ошибка состоит в том, что мы решаем, что люди будут нам подчиняться, потому что мы крутые. А если не будут, то мы на них надавим. Или применим какой-нибудь хитрый психологический трюк, какую-нибудь манипуляцию. Потому что если мы понимаем ценность обучения, то и другие тоже должны это делать, если нам нравится эта тема, то и другим тоже должна, если мы считаем это упражнение хорошим, то и другим следует так полагать.

А какому-то участнику реально страшно, он запуган руководством, и думает: «Если я сделаю что-то не так, то меня, если и не уволят, так в должности понизят». А второму беспокойно и тревожно по другой причине. «А как на меня посмотрят другие? А что скажут коллеги? А вдруг я провалюсь? Они будут считать меня некомпетентным или просто дурой! Так что лучше сидеть и не высовываться». А кто-то думает: «Был я уже на таких тренингах, ничего особо нового, скучно, спать хочется».

И вот с такой гаммой разных отрицательных эмоций на начальном этапе нам приходится работать. И чтобы справляться с чувствами и сопротивлениями участников, и чтобы предотвратить совершение этих двух ошибок, нам нужно очень грамотно структурировать тренинг! Вот к чему я вас веду! Давайте поговорим о структуре упражнений на тренинге.

Первое правило. Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более крупномасштабной карты структуры тренинга к мелкомасштабной, от упражнений, анализирующих деятельность крупным планом, рассматривая как бы через увеличительное стекло мелкие детали, к упражнениям, которые позволяют объединить все в единый алгоритм действий, в один рисунок поведения.

Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной промежуточной обратной связью тренера) к длительным взаимодействиям между участниками (с финальной обратной связью как тренера, так и участников).

У слова «крупномасштабный» в русском языке есть два значения.

Обратимся к словарю Ожегова.

КРУПНОМАСШТАБНЫЙ 1. полн. ф. Имеющий крупный масштаб (в 1 знач.). Крупномасштабная карта. 2. Крупный по своему размаху, значительный. Крупномасштабные планы. К. эксперимент.

Я использую здесь, в этой главе, слово «крупномасштабный» только в первом значении. Исключительно в первом. У слова крупномасштабный есть два практически противоположных значения. Поясню противоречие такой фразой – крупномасштабные планы обсуждаются за мелкомасштабной картой. Если вы планируете захват мира, то есть крупномасштабное мероприятие, но вам нужно взглянуть на мелкомасштабную карту, которая отражает все материки.

Если продолжать метафору, то изучать территорию тренинга надо от карты районов (крупномасштабная карта) к карте города (среднемасштабная карта), а затем уже к карте страны и даже мира (мелкомасштабная карта). То есть масштаб упражнений должен постепенно уменьшаться, идти от крупного масштаба рассмотрения отдельных этапов цикла продаж в тренинге по продажам или отдельных функций руководителя в управленческом тренинге к мелком масштабу, синтезирующему, объединяющему все элементы в единое целое.

Это как будто вы, используя карту Google, сначала рассматриваете отдельные улицы у себя в районе, затем уменьшаете масштаб и уже рассматриваете маршрут по городу, а затем еще уменьшая масштаб карты, прокладываете дорогу по карте России.

От отдельных участков к общему пути! Таков основной принцип.

Таким образом, мы справляемся с базовой бессознательной тревожностью участников, с одной стороны, и вовлекаем людей с завышенной самооценкой, с другой стороны. Как, почему и за счет каких социально-психологических механизмов? Поясняю. Тренинг – это неопределенная, непривычная ситуация для большинства. Неопределенность вызывает тревогу. А структурирование деятельности эту тревогу снижает. Крупный масштаб карты рассмотрения деятельности в начале тренинга вводит максимально детализированную структуру, и, значит, лучшим образом снижает тревогу.

И, в то же время, структурированная деятельность не позволяет людям с высокой самооценкой увлекаться своим идеями, потому что в соответствии с логикой упражнения нужно идти строго по шагам и алгоритмам, которые предлагает тренер. И даже если такой участник протестует против самого алгоритма, переубедить его легче, так как конкретный частный алгоритм не предполагает повсеместное использование, значит, и участнику опровергать его сложнее.

Еще один аргумент в пользу упражнений, которые рассматривают деятельность крупным планом в начале тренинга, в пользу упражнений, которые рассматривают частные технологии, применимые в ограниченном количестве случаев, заключается в том, что мы рискуем только данной технологией в контексте данного упражнения. Так как в начале тренинга сопротивления участников выше, то выше и вероятность того, что та или иная тема может «не пойти», вызвать большие сомнения или даже отторжение у части участников. И тогда мы можем предложить другую технологию и другое упражнение.

Я часто на тренинге говорю, что я предлагаю инструменты, а вы, как участники, адаптируете их под себя и выбираете те, которые лучше всего подходят как для вашего бизнеса, так и для вас лично. И если вам та или иная технология не подходит, это не беда, возьмите другую. Мы как раз для этого и собрались, чтобы выбирать лучшее.

Мы анализируем деятельность, начиная с небольших, и в то же время очень структурированных упражнений в начале тренинга. А заканчиваем мы тренинг синтезом всех технологий в большом, объединяющим все технологии упражнении. (Я бы сказал, «крупномасштабном» упражнении, если применять второе значение этого коварного слова, но обещал вам его не использовать, чтобы не путать). Такова общая логика структурного построения тренинга.

Для тех, кому не терпится рассмотреть этот принцип на примерах, я отсылаю вас к описанию пяти типов упражнений (34-38 главы).

Эти пять типов упражнений составлены в таком порядке, который поясняет движение от анализа к синтезу. И этой последовательностью я рекомендую в целом руководствоваться. Разумеется, иногда можно менять местами второй тип упражнения с третьим или третий с четвертым. Но лучше всегда начинать с первого типа, а заканчивать пятым! Я этот абзац еще раз повторю для тех, кто сейчас не ринулся в изучение этих глав, но решил плавно двигаться по тексту книги.

И в главе, описывающей первый тип упражнений, я объясняю, как можно отрабатывать технологии «Характеристика-Преимущество-Выгода» на тренинге по продажам и алгоритм постановки задач на управленческом тренинге. И вот как раз-то структура данных упражнений является отличным примером упражнений, где мы анализируем деятельность участников тренинга, применяем детальную структуру, реализуем постоянные интеракции между тренером и людьми с обратной связью тренера.

Эти два упражнения являются показательными примерами того, как проводить тренинг в начальной его части, в первой трети, руководствуясь первым правилом построения упражнений на тренинге.

Второе правило представляет собой развитие первого.

Второе правило. В изложении теории на тренинге мы изначально используем подход от общего к частному, а при структуризации упражнений, в практических упражнениях – от анализа к синтезу!

Эта мысль лично мне представляется крайне интересной. Несколько слов по поводу теории. Сначала мы даем общий обзор тем тренинга, затем мы двигаемся уже от темы к теме, изучая каждую в отдельности, а уж потом мы начинаем анализировать конкретные специфические для данной компании ситуации. Я имею в виду управленческие, переговорные и ситуации, связанные с продажами (язык не поворачивается сказать «продажные ситуации»).

Это ни в коем случае не значит, что мы не упоминаем кейсы из реальной практики участников тренинга при теоретическом обзоре. Естественно, мы это делаем! И даже должны делать. И, разумеется, при изучении отдельных тем тренинга в практических упражнениях лучше всего использовать специфику компании, в которой работают участники тренинга, чтобы они сразу прикладывали теорию к своей реальной деятельности.

Безусловно, после каждого теоретического блока следует его практический разбор на примерах, связанных с компанией, для которой ведется тренинг, и связанных с должностями участников тренинга. Мы не даем слепую, чистую теорию на тренинге без практической проработки. Мы используем нити ситуаций компании, из которых шьем полотно практики тренинга. Но мы идем от темы к теме.

Мы применяем абстрагирование в качестве мыслительной функции, выделяем общее из частного. К примеру, на тренинге по управлению мы рассматриваем тему «Постановка задач подчиненным». Существует множество частных случаев и ситуаций, в которых руководитель ставит задачи сотрудникам. Мы же на тренинге, разбирая постановку задач, выделяем то общее, что свойственно каждой такой ситуации, то есть алгоритм постановки задач.

1. Передать информацию.

2. Убедиться, что указания поняты правильно.

3. Добиться обязательств по выполнению

4. Сообщить о процессе текущего учета.

5. Обсудить план «Б».

Этот общий алгоритм может применяться при определенной адаптации к большинству частных задач. Это и есть движение от общего к частному с точки зрения теории.

Причем, так как мы будем делить группу на 4-5 подгрупп (а то и больше), мы рассмотрим применение этого алгоритма постановки задач на примере нескольких ситуаций. И в этом также заключается движение теории тренинга от общего к частному.

А масштаб карты структуры тренинга – крупный, со множеством деталей, потому что упражнением на отработку будет выбор какой-то рабочей ситуации и наложение на нее данного алгоритма постановки задач. С точки зрения структуры мы как бы смотрим на деятельность руководителя через увеличительное стекло. Ведь управленец не только ставит задачи, он еще и планирует, и мотивирует, и контролирует, и принимает решения. То есть мы используем крупный масштаб карты изучения деятельности. С точки зрения структуры тренинга мы идем от анализа к синтезу.

А в конце тренинга, в его последней четверти, я часто провожу турнирные бои, пятый тип упражнений по моей классификации. Это специальным образом организованное соревнование между 2-3-я подгруппами, которое происходит с распределением ролей (жюри, оппоненты, протагонисты, помощники) и с ролевыми играми. И здесь масштаб карты структуры тренинга уменьшается, увеличительное стекло убирается. Мы, чтобы увидеть картину в целом, отдаляемся от нее.

Сами упражнения становятся более сложными, проигрывание ситуации занимает больше времени. То есть упражнение по структуре становится объемным, в нем проигрывают уже не отдельные части, а целое. Мы синтезируем, включая разные темы в общую игру, вплетая разнообразные технологии, которые мы изучали до этого в общий рисунок поведения руководителя на управленческом тренинге или переговорщика и продавца на тренинге по переговорам или продажам. То есть, по отношению к структуре тренинга, мы идем от анализа к синтезу.

С другой стороны, с точки зрения теории, во время турнирных боев, мы уже разбираем конкретные реальные ситуации, которые происходили, происходят или будут случаться в компании. И эти ситуации являются частными. К примеру, ситуация такая. Подчиненный не справляется с заданием, хотя руководитель знает, что потенциал у сотрудника высокий. Как вы понимаете, таких частных ситуаций может быть большое множество.

То есть мы можем перечислить ограниченное количество функции руководителя (планирование, мотивация, организация, постановка задач контроль, принятие решений), а ситуаций, к которым применяются данные функции, можно перечислить десятки, если не сотни. С точки зрения теории тренинга, мы движемся от общего к частному.

И во время общей ролевой игры, имеющей мелкий картографический масштаб, где мы рассматриваем всю карту управления, переговоров или продаж в целом, мы прорабатываем частную конкретную с точки зрения теории, но очень важную с точки зрения компании ситуацию!

Уф, думал, что не получится объяснить, но, по-моему, получилось. Как вы думаете? Вам понятно то, что я сейчас описал?

Если я не совсем ясно выразил мысль, скажу проще.

При изложении теории на тренинге в целом двигайтесь, начиная с общего обзора программы тренинга. Затем занимайтесь проработкой типовых ситуаций и тем тренинга. А ближе к завершению разбирайте как можно больше конкретных ситуаций, используя пройденную теорию.

А при планировании практических упражнений структурируйте их более детально в начале, и мыслите более массивными блоками ближе к концу, двигайтесь от анализа к синтезу.

Так эти две тенденции взаимосвязаны, то иногда такое планирование тренинга у меня получается автоматически, но я стараюсь не расслабляться, да и вам не советую. Нужно периодически анализировать свой подход к созданию и проведению тренинга.

Для меня эти два правила, настолько важны, что к ним не раз вернусь при рассказе о тех или иных упражнениях. Я приведу далее в книге примеры, которые еще раз показывают, как эти правила реализуются. Так что, если вы планируете дочитать эту книгу до конца, то будьте уверены, эти правила вы запомните. Другой вопрос – согласитесь ли вы с ними? И, если да, то следующий вопрос – будете ли вы им следовать? А, если нет, то попробуете ли их в качестве эксперимента? Но, на эти вопросы я не могу ответить, только вы можете.

5. Как стиль тренера определяется формой активности на тренинге?

Третье правило касается сочетания структуры тренинга и стиля управления группой со стороны тренера. Стиль управления группой зависит от деятельности, формы активности на тренинге и в целом меняется от улыбки и воодушевления в начале к внимательному, серьезному инструктированию и контролю в конце.

Как вести себя, когда вы выступаете, когда вы проявляете основную активность? То есть, какую подачу материала тренеру выбрать во время разминок, метафор, загадок, преподавания теории и приведения примеров? Ваш стиль общения должен быть позитивным, легким, простым и иногда даже веселым (юмор на тренинге очень полезен при условии, если он не пошлый, плоский, натянутый или избыточный). Ваш стиль преимущественно должен быть демократичным. И здесь очень важно эмоционально-позитивное вовлечение участников, использование психологического заражения положительным отношением к реальности и к людям.

Во время того, как вы даете инструкции для самостоятельной подготовки, и в течение самого процесса подготовки вашему стилю следует быть нейтральным, спокойным, без шуток. Когда люди готовятся, будьте в состоянии активного наблюдения, и, если вы замечаете что-то неладное, просто спокойно повторите для подгруппы, которая не справляется или делает не то, что надо, инструкцию, спокойно приведите какой-то пример, помогите им. Вы исполняете роль инструктора – помощника.

Во время проведения упражнения, ролевой или деловой игры тренеру нужно быть максимально серьезным и контролирующим. Ваш стиль может стать авторитарным, если что-то идет не так, если люди не выполняют инструкции, если кто-то нарушает ход упражнения. Но, конечно, всегда необходимо быть искренне вежливым. Не забывайте говорить «пожалуйста». Если во время турнирных боев, во время итоговых ролевых игр, кто-то начинает разговаривать, я говорю строго: «Прошу молчания!», и смотрю на человека, нарушающего процесс. Я не говорю просто: «Молчание!» Я использую слово «прошу», я говорю: «Прошу молчания!» Всегда будьте вежливы, даже если вы авторитарно что-то требуете на тренинге.

И во всех трех случаях, которые мы рассмотрели, нужно всегда оставаться позитивным и конструктивным! В сути тренинга есть две основные ценности – люди и цели тренинга. За счет позитивного подхода к людям вы создаете оптимистичную и гуманистическую атмосферу на тренинге. А за счет конструктивности вы всегда нацелены на достижение результатов.

Почему я считаю важным двигаться от демократического стиля преподнесения теоретического материала с эмоционально-позитивным вовлечением через инструктирование во время подготовки к указывающему, контролирующему поведению во время проигрывания той или иной технологии? Потому что таким образом мы реализуем подход «от возможности к проблеме», «от силы, а не от слабости». Потому что мы тем самым завоевываем доверие участников, преодолеваем сопротивления изменениям участников, побуждаем людей раскрываться, предлагать свои варианты, пробовать новое, не боятся ошибаться.

Все три правила, касающиеся структуры, содержания и стиля тренинга, которые я изложил в предыдущей и этой главе – это тенденции, это рекомендации. Серьезные и обоснованные, но все-таки рекомендации. А значит, разумеется, могут быть исключения. Тренинг – это креативный процесс. У вас могут быть особые задачи. Вы можете подстраивать тренинг под свой личный стиль поведения. Вы можете планировать тренинг по спирали, к примеру в теории идти от общего к частному, затем делать второй заход и опять двигаться от общего к частному.

Также и со структурой тренинга. Вы можете реализовывать свой тренинг по принципу от анализа к синтезу, от крупного плана, от крупномасштабной карты, позволяющей детально рассматривать те или иные закономерности и технологии, к упражнениям, которые прорабатывают уже большие блоки, синтезируют то, что подвергнуто анализу. А затем можете производить второй виток.

И, подводя итог, еще раз скажу кратко о трех правилах.

Структура тренинга. От анализа – к синтезу.

Содержание тренинга. От общего – к частному.

Стиль тренинга. От улыбки и воодушевления – к инструктированию и контролю.

6. Нужно ли тренеру по продажам уметь продавать, а тренеру по управлению – управлять?

Тут нельзя не вспомнить, что продажи пронизывали мою жизнь с самого детства. Моя мама была продавцом в магазине. Моя первая работа после того, как я провалил экзамены в МГУ и решил сдуру пойти служить в армию, была в Гостином Дворе Санкт-Петербурга. Я устроился учеником продавца, а затем стал младшим продавцом в отделе, который реализовывал кисточки, краски и картины. Кстати сказать, в моем военном билете, выданным мне в 1988 году написано: «профессия – продовец». Да, да, именно продОвец.

После службы в рядах дивизии имени Дзержинского я вернулся в Питер и перед поступлением на подготовительной отделение СПбГУ работал продавцом в комиссионном магазине на Некрасова 26, где покупатели могли найти магнитофоны, телевизоры, часы и фотоаппараты. Вы представляете, этот магазин до сих пор работает! И он ничуть не изменился с 90-х годов. Туда сейчас можно ходить, как на экскурсию!