Современный человек не живет. Он гордится тем, что убивает себя работой. Для отдыха, путешествий, хобби, чтения, семьи, даже на полноценный сон и еду остаются жалкие ошметки. Есть ли выход из этого беличьего колеса?

Прежде всего нужно вернуть людям свободное время. Это естественно, потому что человек живет одну-единственную жизнь, и с какой стати жертвовать всем ради работы? Это в интересах компании: измотанные сотрудники непродуктивны. Это в интересах общества: стресс распространяется во все стороны, передаваясь сотрудникам, клиентам, семьям.

Руководители компании Basecamp предлагают проверенные за 20 лет методы, возвращающие компании спокойствие, сотрудникам – досуг, работе – эффективность.

Нужно качественно изменить отношение к работе. Сейчас она – источник сильного стресса. Даже отдаваясь ей целиком, ни сотрудник компании, ни руководитель не имеет удовлетворения от хорошо выполненного и законченного дела, постоянно что-то не успевает, боится недовольства начальства и успеха конкурентов.

Реальной причины для «горения на работе» нет, как нет и его результата. Разве в последние десятилетия работы стало во много раз больше? Так сильно вырос спрос? Разве ценой отчаянного стресса компании стали эффективнее и производят гораздо больше востребованной продукции? Разумеется, и предложение, и спрос, и товарный оборот растут, но совсем не в таком темпе, в каком растет загруженность и стресс.

Одержимость ростом «любой ценой», как и милитаристские метафоры, которыми зачастую описывается деятельность компаний («битва за рынок», «наступление на конкурентов»), способствует стрессу. Когда работа перестанет быть «битвой», а снова станет просто работой, компании не будут ставить нереалистичные цели, гнаться за показателями роста, бороться с конкурентами, а будут производить конкретный, пусть не «подрывной» и даже не всегда идеальный продукт, сохранять лояльных клиентов и получать хоть какую-то прибыль, тогда и наступит устойчивость, настанет спокойствие.

Четыре принципа спокойной компании:

• Организовать работу (рабочее место, рабочие часы, взаимодействие) так, чтобы сотрудников ничто не отвлекало собственно от работы.

• Защищать досуг сотрудников, создать систему поощрений досуга вне офиса.

• Укреплять доверие и полагаться на независимую работу малых команд.

• Ограничивать размеры компании, ее амбиции, сроки сдачи проектов.

Мало отказаться на вечер, выходные или отпуск от постоянного присутствия в почте и чате – Basecamp разработала систему поощрений полноценного – вне работы – досуга.

Недостаточно отделить рабочее время от досуга – нужно защитить и само рабочее время от отвлечений и неэффективных практик.

Отсутствие отвлечений на работе и гарантированный отдых вечером и в выходные – ключ к жизни без стресса.

Как защитить компанию от стресса:

• Не ставить слишком амбициозных целей.

• Не соперничать с гигантами.

• Не брать в долг и не обращаться к венчурным инвесторам.

Компания, полагающаяся на свои силы и уверенная в будущем, способна воспитывать культуру доверия, основа которой – работа независимых малых команд при минимальном вмешательстве «сверху» и минимальных затратах времени на согласования. В такой компании люди не «сражаются», а живут.

Восемь часов, а не 480 минут

За восемь рабочих часов можно сделать очень много. Если это восемь часов (а еще лучше – три часа подряд, два часа подряд и т. д.), а не 480 минут и не 48 десятиминуток.

Сравните два рабочих дня:

1) На пике работоспособности вы 3–4 часа трудитесь над главной задачей, дважды за день по часу отвечаете на письма и вопросы в чате, час отводите для консультаций или работы в команде, час – на решение текущей задачи.

2) С утра до вечера вы пытаетесь заняться главной задачей, но то и дело приходится решать текущие, каждые пять минут проверять почту и чат, а посреди дня у вас собрание.

Главные враги сосредоточенности:

• Многозадачность и стремление к продуктивности.

• Подотчетность и согласования.

• Собрания.

• Общение в реальном времени.

Многозадачность – источник стресса (делаем одно, беспокоимся о другом). Также время тратится на переключение с одной задачи на другую. В стремлении к «продуктивности» (то есть стараясь делать все больше и больше) приходится растягивать рабочую неделю: что-то объективно не умещается в 40 часов. Надо не часы прибавлять, а находить то, от чего можно отказаться.

Нельзя путать понятия «эффективный» и «продуктивный». «Продуктивность» – делать все больше и больше, заполняя каждое мгновение и добавляя все новые дела. Эффективность – умение делать меньше, освобождать свое время для отдыха и близких.

Огромное количество времени уходит на согласование и на проверку. Эта проблема легко устраняется доверием и независимостью. Любую задачу решают самостоятельно несколько человек, которые могут быстро и эффективно синхронизировать свои действия.

В Basecamp считается, что оптимальная команда состоит из троих сотрудников. Договориться им легко, на это не расходуется время. Промежуточное руководство отсутствует, высшее – дает задачу, определяет сроки, направление и до конца срока больше не беспокоит. Большой проект делится на задачи, посильные командам из трех человек.

Собрания – главный вор времени. Когда 10, 20, 100 человек созывается на собрания – потери составляют 100 часов человеческого времени и разрушенный день. Кроме того, докладчик приходит на собрание подготовленным, остальные же должны мгновенно усвоить информацию и отреагировать на нее. Разосланный письменный материал и собираемые в срок отзывы отнимут меньше времени и принесут намного больше пользы.

В Basecamp проекты рассылаются, и сотрудники имеют достаточно времени (по меньшей мере несколько дней) на то, чтобы ознакомиться и внести свои предложения.

Общение в режиме реального времени – бич современного офиса

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

На страницу:

Перейти

1 из 1