Книга Кена Айверсона вышла в 1998 году. Одни ее идеи с тех пор переняты большинством компаний, другие искажены до неузнаваемости (легко себе представить, во что превращаются ценности независимости и децентрализации, индивидуальной мотивации, командной работы и оплаты по труду, коммуникации на всех уровнях и прямой линии от рабочего до гендиректора, как только эти ценности прописываются в многостраничных буклетах компании и должным образом бюрократизируются).

Можно даже сказать, что жизнь безжалостно расправилась с оптимизмом Кена Айверсона – через год после выхода книги и он сам, и гендиректор Джон Корренти покинули компанию, поспорив с президентом Дэвидом Айкоком и советом директоров о дальнейшем развитии Nucor. При новой власти Nucor первым делом приобрела вертикально интегрированную Birmingham Steel, и в следующем поколении рост происходил традиционно – путем приобретений, слияния и усложнения иерархии.

Дни дерзости, когда, не имея денег на приобретение оборудования ценой в четверть миллиона долларов, металлурги Nucor ухитрялись слепить нечто вполне действующее из подручных материалов и почти даром; дни справедливости, когда и рабочий у доменной печи, и самый главный босс получали строго по заслугам, могли рассчитывать на тройной бонус в случае успеха и остаться с зарплатой ниже средней по отрасли при неудаче; дни инициативы и открытости, когда большая часть идей исходила снизу, от работников и инженеров, до начальства было рукой подать и начальство гораздо чаще поддерживало самые безумные идеи, чем гасило их в зародыше; дни отваги, когда неудача ценой в миллионы долларов считалась ценным уроком, – все в прошлом.

И тем не менее «Простой разговор: уроки “белой вороны”» Кена Айверсона остается классикой бизнес-литературы и увлекательным чтением хотя бы потому, что все в этой книге – личный опыт. Треть века увлеченной и счастливой работы, когда находившуюся на грани банкротства компанию удалось сделать не просто успешной, но еще и устойчивой. Nucor ставила своей главной целью именно долговременную перспективу, не «миссию» и «видение», о которых многие концерны сочиняют красочные брошюры, и не годовой отчет, а гарантированное присутствие компании на рынке.

А когда главная цель – устойчивость, от иерархической системы приходится перейти к той, где основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость. Просто потому, что долговременный результат и выживание зависят не столько от руководства, сколько от тех, кто непосредственно выполняет работу.

Задача менеджера – проявить инициативу и пробудить инициативу снизу, наладить работу в команде, согласовать интересы работников с интересами руководства, акционеров и компании в целом. Инициатива несовместима с иерархической системой, командная работа не наладится без справедливого вознаграждения, мотивация не возникнет без подлинной общности интересов.

То, что в экономике 1960-х казалось парадоксом, в Nucor стало принципами: «меньше – лучше», «доверие сильнее власти», «равенство – залог лидерства». Читайте и размышляйте – близки ли вам эти принципы, готовы ли вы рискнуть и сделать их основой своей работы?

1. Принципы и парадоксы «белой вороны»

«Белой вороной» компания Nucor стала именно потому, что опровергла традиционные представления о целях и принципах управления компанией. Кен Айверсон противостоял всеобщей тенденции «чем крупнее, тем лучше», ненасытной потребности в слияниях и приобретениях, в результате которой с неизбежностью выстраивается сложная иерархия руководства, ни один человек в компании не может представить себе общей картины, реальность подменяется «параметрами эффективности», искажается роль менеджера.

Обязанность менеджера – обеспечить долговременное процветание компании в общих интересах как акционеров и руководства, так и всех сотрудников.

На место этой задачи в иерархиях ставятся «показатели эффективности», сиюминутные достижения, красочные отчеты, личная карьера, власть, бонусы, золотые парашюты.

Отсутствие прямой связи между прибылью компании, заработком рядовых сотрудников и доходами руководства Айверсон считал главным – порочным – парадоксом иерархической системы, когда при падении доходности на 60 %, а котировок акций – на 40 %, гендиректор некоей компании на треть увеличивает собственное жалование.

Принципы Nucor, отказавшейся от жесткой иерархической системы и безудержного расширения в пользу устойчивого роста и максимальной самостоятельности сотрудников, Кен тоже формулирует как парадоксы, но это работающие, практичные парадоксы.

• Компания входит в Fortune 500 – но в штаб-квартире всего 22 человека.

Штаб-квартира находится в провинции, вдали от политики и лоббирования.

• Компания состоит из независимых филиалов.

При этом идеи свободно курсируют между филиалами и подразделениями.

• Самая большая зарплата по отрасли – и самая низкая себестоимость труда.

При этом почасовая зарплата рабочих и оклад менеджеров составляет 60–75 % от среднего по отрасли, остальное складывается из премий за результат.

• Лучшие достижения в отрасли – но не самая высокая зарплата топ-менеджеров.

Кен Айверсон получал меньше других президентов из списка Fortune 500.

• Эффективность расходов тщательно контролируется – но половина вложений в новые идеи и технологии будет списана в убыток, и никто об этом не жалеет.

• У компании нет исследовательского отдела или инженерной группы. Эксперименты ставятся не лабораторно, а сразу на производстве.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

На страницу:

Перейти

1 из 1