Социология управления. Учебное пособие

• индивидный аспект, обслуживающий общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации;

• субъектный аспект, обслуживающий исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника;

• личностный аспект, направленный на мотивацию работника, рационализацию труда, побуждение к инновационной активности.

Правила мотивации:

• создание благоприятных условий для эффективной работы, так как проявление заботы о своих работниках, участие в их проблемах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда;

• единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание; учет личных качеств работников, так как характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие;

• использование преимущественно положительных стимулов, так как преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и других стимулов отрицательного воздействия может привести к напряженной обстановке в коллективе.

Трудовая мотивация ориентирована не на часть потребностей работника, а на типы и виды потребностей. Существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через «подключение» различных категорий потребностей. Любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеют в своей основе не какой-то один, а несколько мотивов; с помощью мотивов выявляется и учитывается реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат; мотивы обеспечивают стимулирование.

Стадии мотивационного процесса включают:

• осознание потребностей (формирование интереса);

• поиск путей удовлетворения потребностей;

• определение целей действий по удовлетворению потребностей;

• осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

• получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

• удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Мотивы бывают внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Наиболее распространена классификация, при которой выделяют материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, предпринимательская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т. д.

Нематериальная мотивация ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Виды нематериальных вознаграждений: льготы, связанные с графиком работы; материальные нефинансовые вознаграждения (подарки); общеорганизационные мероприятия (корпоративные праздники); вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника (повышение в должности); вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (перенос рабочего места); вознаграждения-признательности (комплименты за работу).

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Херцберга

Теория разработана на основе принципа мотивации и базируется на двух независимых факторах мотивации труда.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отраслей промышленности г. Питтсбурга (Пенсильвания, США), Фредерик Херцберг установил, что при неудовлетворенности своей работой люди винили в этом окружение, а в случае удовлетворенности – ссылались на престижность профессии, возможности реализовать творческий потенциал и достичь успехов в данной организации. Отсюда Ф. Херцберг сделал вывод: удовлетворенность и неудовлетворенность – совершенно разные вещи.

Ф. Херцберг первым предположил, что удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяется различными группами факторов. Следовательно, мотивацию труда необходимо оценивать по разным шкалам. Первая группа факторов характеризует условия труда и социальный климат в коллективе, вторая – была отнесена автором к гигиенической зоне. Мотивирующие факторы второй группы касались содержания труда, его оплаты, служебного признания, возможности продвижения по службе, профессионального роста и получили название мотивационной зоны. Если эти факторы не действуют, то возникает отсутствие интереса к работе.

Разница между мотивационными факторами аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами. Внутренние мотиваторы – это состояние удовлетворенности, связанное с чувством хорошо выполненной работы. Это самомотивация. Для работника важны как вознаграждение по результатам труда, так и сам процесс труда. Внешние факторы – это поощряющие стимулы, независимые от природы и содержания труда. Работник стимулируется к труду извне. Позитивный результат теории – это индивидуальное обогащение труда, которое расширяет содержание деятельности конкретного работника и способствует повышению качества обслуживания потребителей.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, – чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу, у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно разные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или помощь в получении жилья), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы. Это значит, что необходимо воздействовать с позиций сразу двух факторов.

Значение теории заключается еще и в том, что Ф. Херцберг разрушает многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются администраторы и бизнесмены. В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за материальное вознаграждение лишь до определенного предела, границей которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно будут ощущать себя счастливыми и повысят производительность. Увеличение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность этой теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

Теория стилей руководства Дугласа Мак-Грегора

Мотивация труда – центральная тема исследований в теории стилей руководства Дугласа Мак-Грегора. Это широко известные «теория X» и «теория У», разработанные им в 1957 г.

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мак-Грегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина человеческих отношений. Еще в 1930-е гг. Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались «теории X», хотя она неадекватно отражала поведение людей. Именно по этой причине Мак-Грегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, как тогда считали главы компаний, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Однако удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Мак-Грегора – стилем «У». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Мак-Грегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования, так как носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация «теории У» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены наверху. Теоретические воззрения Д. Мак-Грегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херцберга. Так, в соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз описывает низшие потребности, а «теория Y» – высшие. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих «теорию X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения «теории Y» относятся в первую очередь к ним.

Трудовая мотивация в теории стилей руководства Р. Лайкерта

Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некотором континууме протяженностью от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, однако принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные – делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний, для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Эта модель ориентирована на отношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Преимущества концепции Р. Лайкерта заключаются в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Стратегия модификации

Сегодня все более широкое распространение получает теория мотивации под названием «демократия на рабочих местах». Суть этой теории состоит в расширении полномочий всех низовых звеньев. Ее другое название – теория партисипативного управления. Партисипативное управление имеет целью раскрепощение инициативы и творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Партисипативность – это вовлечение работников в управление путем делегирования им управленческих полномочий. Партисипативный стиль руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко применяя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения. Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными структурами органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач.

Важной составляющей социологических исследований мотивации труда выступает профессиональная мобильность. Это понятие анализируется рядом исследователей, в том числе американскими учеными П. Эвансом и Дж. Рочем, с позиций двух вышеназванных подходов к определению типов управления. Профессиональная мобильность может быть вертикальной либо горизонтальной. Вертикальная профессиональная мобильность, в свою очередь, подразделяется на восходящую и нисходящую. В меритократическом подходе к управлению доминирует конкурсная мобильность, которая рассматривается социологами в качестве конкуренции за образовательные и социальные преимущества. Горизонтальная мобильность – перемещение индивида или группы в рамках социальной структуры без изменения социального статуса.

Цель мобильности, исходя из изложенных особенностей, обусловлена долгосрочностью карьеры, накоплением у служащего специфического человеческого капитала и разрешением проблемы оппортунизма в поведении работников. С учетом долговременного характера служебной деятельности представляется целесообразным ввести понятие долговременной профессиональной мобильности гражданских служащих.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.