Современная организация: персонал и технологии

Если руководитель самостоятельно поднимался по карьерной лестнице с самого начала, то его личный опыт как работника, побывавшего на всех или большинстве ступеней, может послужить основой для разработки и внедрения критериев оценки деятельности подчиненных. Хуже, когда руководителем становится неопытный работник, получивший образование, но не прошедший практику. И тем, и другим следует опираться на обобщенный опыт тех, кто уже занимался подобными вопросами и готов поделиться своим опытом. Информации по вопросам оценки работы персонала в Интернете, средствах массовой информации и продукции издательств литературы имеется предостаточно, каждый руководитель может подобрать для себя наиболее подходящие источники, как по профессиональной, так и по организационной тематике. Главное – не заблудиться в этом информационном море. Можно привлечь на помощь экспертов-консультантов в области управления персоналом, способных за короткое время и на качественном уровне составить шкалу оценки и разработать методики проведения аттестации работников. А можно попробовать разобраться в этих вопросах самостоятельно, используя несложные методы сбора и обработки информации.

Критерии по практической деятельности всегда играют решающую роль в оценке профессиональных качеств работников и напрямую зависят от умения руководителя выделять основные направления деятельности подразделения или всей организации. При этом руководитель должен уметь использовать градацию деятельности подчиненных, позволяющей наиболее объективно оценить их труд и не вызывать протестов подчиненных и нареканий руководства. Для этого необходимо тщательно разбираться в степени участия каждого подчиненного в деятельности подразделения (организации) и выбирать степень практического уровня, максимально достижимого для конкретного работника (по функциям), который будет являться эталоном в оценке. Тогда составить таблицу с основными функциями работников и соответствующими оценками для руководителя будет несложно.

Для примера рассмотрим сводную таблицу для отдела работников фронт-офиса банка, занятых обслуживанием клиентов.

Здесь в качестве профессиональных функций выступают умения и навыки как работы с людьми, так и использования программно-технических средств, которые используются работниками в повседневной деятельности.

Логично предположить, что при оценке более сложной и насыщенной деятельности работников требуется больше критериев, специфика деятельности должна учитываться руководителем и обязательно согласовываться с теми целями, достижение которых является основной задачей подразделения или всей организации.

Социально-психологическая основа

При разработке критериев оценки деятельности подчиненных руководитель обязан учитывать факторы личности каждого работника, оказывающие сильное влияние на его деятельность. В одинаковых условиях работоспособность и производительность работников различного психофизического типа будут отличаться, иногда весьма разительно. И это руководитель должен учитывать ещё при планировании деятельности своих подчиненных, а уж тем более, при оценке результатов. Оптимальным было бы распределение заданий подчиненным, учитывающее их особенности, склонности и способности. В реальности такого добиться сложно, но при оценке результатов работы можно вносить поправки, в количественном плане выраженных в виде корректирующих коэффициентов. Такие коэффициенты помогут выровнять персональные различия, повысить объективность оценки.

Какие параметры должны оцениваться в первую очередь, зависит от вида деятельности работников подразделения, условий, в которых эта деятельность осуществляется и задач, поставленных перед работниками. Но есть и общие параметры, которые можно рассмотреть на примере следующей таблицы:

Следует напомнить, что в таблице приведены лишь некоторые из множества параметров (критериев), которые позволяют учесть психофизические и социальные факторы, влияющие на деятельность работников организации. Руководитель обязан уметь правильно подбирать те из них, которые способны играть значимую роль в деле оценки подчиненных.

Синтез трёх основ

После того, как руководитель подготовил базу критериев, описывающих деятельность подчиненных, стоит определить, какие из критериев оценки относятся к основной деятельности подразделения, а какие – ко второстепенной, вспомогательной. То есть, провести ранжирование критериев и создать единый шаблон для оценки деятельности подчиненных, где критерии всех трёх вышеприведенных таблиц будут распределены по значимости, и иметь свой «вес», то есть коэффициент, влияющий на суммарный результат. Здесь руководителю необходимо ориентироваться на цели и задачи, поставленные как перед подразделением, так и перед всей организацией. Учет профиля деятельности, дальнейшего развития подразделения и всей организации, влияния событий во внешнем мире требуют использования именно комплексного подхода при оценке персонала. Это позволяет предусмотреть возможные изменения в деятельности организации: использовать костяк подразделения при расширении штатов; сохранить опытные кадры при перепрофилировании деятельности или дать работникам шанс трудоустроиться по смежной специальности при сокращении штатов или ликвидации подразделения или всей организации.

В сводную таблицу критериев могут входить как все критерии трех таблиц, так и отдельные критерии, имеющую высокую значимость. Это не означает игнорирование остальных, которые позволят руководителю постоянно отслеживать изменения в коллективе и правильно оценивать своих работников. Сводная таблица позволяет создать комплексную оценку каждого работника и представить руководству информацию по деятельности работников в компактном и легко воспринимаемом виде. Такие сводные ежемесячные таблицы вполне могут быть размещены в открытом доступе для работников подразделения, что позволит им учесть свои недостатки и получить моральное удовлетворение своими достижениями, которые будут прослеживаться со временем. Для руководителя такие таблицы станут хорошим подспорьем при распределении должностей в подразделении и определении уровня заработной платы работников.

Стимулирование

Труд работника организации оценивается и оплачивается согласно тарифно-квалификационным критериям, которые могут учитывать отдачу работника в профессиональном плане. Социально-психологические параметры труда работников обычно ничем не регламентируются и редко оплачиваются. В организационных документах (устав организации, положение о подразделении) могут упоминаться возможности руководителей о поощрении подчиненных, часто сводимых к выдаче премиальных, приуроченных к определенной дате (конец квартала, конец года). О моральном поощрении в таких документах говорится ещё меньше, и практика обычно сводится к формальной раздаче грамот или благодарностей, приуроченной к профессиональному празднику или юбилею работника или организации. Эффективность бумажки, выдаваемой не за успехи в труде и общественной жизни организации, а в честь определенной даты или за стаж работы, минимальна, хотя и это не везде практикуется.

Хороший руководитель должен использовать все доступные средства стимулирования труда подчиненных, совмещая материальное вознаграждение с поощрениями, затрагивающими социально-общественную составляющую деятельности работника. Для материального стимулирования руководителю достаточно использовать критерии, определенные в первой и второй таблицах, описанных выше.

Что же следует стимулировать?

Трудолюбие и настойчивость, направленные на достижение целей, поставленных перед подразделением.

Действия работников, направленные на повышение производительности (оптимизация процессов).

Рационализаторские предложения, направленные на улучшение деятельности подразделения, организации или отрасли.

Инициативы (предложения), способствующие развитию подразделения, организации.

Если работник не испытывает морального удовлетворения своей деятельностью, если общественный статус его должности или профессии низок, он начинает испытывать дискомфорт и даже высокая оплата не удержит от поисков другого места или смены профессии. Руководитель должен также осознавать, что высокая производительность и эффективность работы подчиненных сильно зависят от морального климата в коллективе. А моральный климат коллектива слагается из хороших отношений, осмысленности труда, и рационально выстроенных производственных процессов, не допускающих существования «ненужных» или «лишних» рабочих мест, которые любят занимать бездельники и «нужные люди». Третья таблица критериев может подсказать руководителю, что необходимо стимулировать с учетом психологических и социальных параметров. Можно отметить, для примера следующее:

– инициативы и участие в мероприятиях, способствующие созданию хорошего морального климата в подразделении, организации;

– действия работников, направленные на повышение своего уровня образования, связанного с профессиональной деятельностью;

– наставничество и помощь коллегам в рабочей деятельности и социально-бытовой сфере;

– деятельность работников, направленную на повышение культурного уровня коллег в свободное время.

В крупных организациях обычно существует фонд материального поощрения работников, учитываемый общим бюджетом. В небольших организациях руководитель при отсутствии такого фонда может выделить определенные средства из фонда заработной платы и средств, планируемых на развитие организации. Это окупится сторицей при рациональном использовании фонда, основанном на объективной оценке труда работников. Формы, в которых может проявляться стимулирование, ограничиваются только воображением руководителя и имеющимися примерами, найти которые с помощью ресурсов Интернета сегодня не представляет большого труда.

Рекомендации по мониторингу

Часто руководитель не имеет физической возможности держать в памяти сведения о способностях, квалификации и достижениях всех подчиненных. С помощью таблиц, позволяющих оценивать работу подчиненных, руководитель может проводить периодический мониторинг (за полугодие, за год), для этого достаточно перевести данные таблиц в графическую форму (в той же программе MS Excel), позволяющую заметить изменения и обратить внимание на работников, чью показатели снижаются или наоборот, растут. Даже линейный график по десятку основных критериев позволит выявить тех, кто испытывает дискомфорт в коллективе (и собирается уволиться) или способен занять следующую ступеньку в структурной иерархии организации.

Также руководитель может с помощью данных по работникам каждого подразделения, приведенных к среднему значению по каждому критерию, создать интегрированную таблицу, позволяющую объективно сравнивать деятельность подразделений за определенный период. Такая возможность позволит руководителю при планировании деятельности организации рационально распределять ресурсы, с учетом объективной оценки эффективности и производительности всех подразделений. Руководитель организации может также сделать привязку критериев деятельности подразделений к запланированным показателям, что также даст хорошее визуальное представление, позволяющее координировать взаимодействие и своевременно корректировать действия подчиненных.

Часть 2. Информационные технологии в деятельности организации

Использование информационных технологий в современной организации диктуется временем и жесткой конкуренцией на рынке. Что именно выбрать для внедрения и использования, какие преимущества и выгоды дают информационные технологии, как на практике повысить эффективность деятельности организации -вот основные разделы второй части.

Раздел 1. Внедрение и поддержка СЭД

Создание системы электронного документооборота (английская аббревиатура – ECM) было призвано решить все проблемы бумажного документооборота в стремительно развивающемся мире компьютеров и Интернета. Насколько оправдано такое приобретение для организации, на каких условиях?

Исторические предпосылки появления СЭД

В современной организации деятельность всех работников регламентирована и описана. Взаимодействие с внешним миром и внутренняя деятельность подчиняются законодательным нормативам, требованиям всевозможных контрольных органов и собственным правилам, за соблюдением которых тщательно (или не очень) следят несколько контролеров. Работа с клиентами требует соблюдения всех внешних и внутренних требований, особенно в отношении к документации: постоянного обновления шаблонов и форм документов, отправки множества отчетов контролирующим организациям…

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.