Лидер и его команда

Смотри каждую неделю: на этой неделе я один заработал бы столько, а с ним больше – хорошо, все в выигрыше. А спустя время считаешь, а он третью неделю подряд уходит в минус. Все! У тебя должна загореться красная лампочка. Разбирайся срочно, что не так. Считай все время: пришел человек – продажи выросли? Выросли! А прибыль? А твоя прибыль – нет. Потому что маржа двадцать процентов. Продал на тысячу, при такой марже заработал всего двести, а зарплату сотруднику нужно заплатить семьсот.

Показывай свои расчеты, чтобы все было прозрачно: «Смотри, ты нужен мне в команде, чтобы я больше зарабатывал. Благодаря тебе в этом месяце заработано больше чистой прибыли. Поэтому и тебе я тоже заплачу больше. Заработаешь мне в следующем месяце больше – получишь еще больше». Возьмешь сначала одного, посмотришь, посчитаешь. Выгодно – берешь следующего. Так, шаг за шагом, человек за человеком, вырастают команды. Даже самые большие компании начинались с одного человека! Если найдется кто-то, кто сможет найти и объединить три-четыре суперзвезды, убедить их засунуть свое «эго» подальше, то сработает закон синергии, и тогда можно создавать многомиллиардный бизнес.

Структура и фактура

Когда количество игроков в команде увеличивается, образуются отделы. Как понять, какие отделы нужны конкретно тебе? Конкретно в твоем бизнесе? Весело наблюдать, как некоторые бизнесмены, у которых выпирает «эго», создают отделы с модными названиями. У него шарашкина контора из трех калек, зато есть департамент (!) business development или отдел customer service, притом что продает он шоколадные батончики.

Нет, называй как хочешь, я, конечно, никому ничего не запрещаю. Но из личного опыта рассказываю, как пройти путь оптимально и с минимальными потерями. Иначе зачем нужны учителя? Подбирай людей для проекта в зависимости от конкретной ситуации. Если необходимо выкопать яму, не нужно брать на работу ботаника. Сначала определись, чего ты хочешь и кто тебе нужен. Итак, какие отделы выстраивать и куда мы собираем команду суперзвезд?

В любом бизнесе есть следующие функции.

1. Маркетинг – это соблазнение, ухаживания, свидания, конфетно-букетный период продавца и покупателя. Уговариваешь клиента как можешь: «Вот наш телефон – великое изобретение Костогрызовского электротехнического завода! Да ну, iPhone отдыхает, Apple нервно курит в сторонке… Попробуйте, не пожалеете». Когда маркетинг соблазнил уже хотя бы процентов на сорок, то есть подогрел клиента, самое время подключиться спецназу – отделу продаж. Продавцы должны поднять градус желания клиента хотя бы до пятидесяти одного, в особо тяжелых случаях – до семидесяти.

2. Продажа – это как свадьба, к которой приводят отношения, где все счастливы. Продавец очаровывал, предлагал, наконец убедил, получил деньги – он счастлив! У него продажа! И покупатель счастлив в момент отдачи денег: «Ура! Я купил телефон». И те и другие празднуют! Чаще по отдельности, а иногда даже вместе. Главное – утром вспомнить, кто, что и кому продал.

3. Customer service, отдел послепродажного обслуживания клиентов – это семейная жизнь. Сам продукт и его поддержка у клиента. Здесь, что называется, идут рука об руку вместе – и в радости, и в горе. Если все хорошо складывается и все довольны совместной жизнью, тогда есть возможность предложить клиенту что-то еще: новый продукт, очередную услугу. И получить его лояльность и доверие.

4. Финансы. Это как бережливая жена, которая считает денежки и знает, где у нее находится каждая копейка.

5. Отдел по работе с персоналом, HR-отдел. Отдел поиска тех самых звездочек, звезд и суперзвезд для твоего бизнеса. Здесь находятся люди, способные найти, поймать и заманить в команду лучших из лучших.

6. Логистика. Отдел оптимальной доставки продукта от производителя к продавцу и покупателю.

7. Business development, отдел развития бизнеса. Да-да, тот самый business development. Здесь сидят люди, которые находят новые контакты, привлекают новых больших клиентов, открывают новые бренды. Задача этого отдела – развитие бизнеса до миллионных и миллиардных оборотов.

Наличие последних трех отделов оправданно для уже подросшего бизнеса. И все это крутится вокруг продукта или услуги, которые ты продаешь. Любой бизнес может стать очень успешным, только если все его элементы будут работать на плюс десять по десятибалльной шкале! Если будет суперкрутой маркетинг: ролики, реклама, продвижение. Продавцы, которые продают на высшем уровне, и послепродажное обслуживание клиента на высочайшем уровне.

Посмотри на структуру команды и определи, какие люди с какими способностями и умениями нужны в каждом из ее сегментов. Какими характеристиками должны обладать твои Марадоны, чтобы быть успешными в своей сфере и привести к успеху твою компанию.

Звезды всегда стоят дорого. Поэтому каждый отдел обязан работать на десять баллов, на максимум, чтобы вся компания была успешной.

Все очень тесно связаны друг с другом. Если, например, маркетинг будет работать вполсилы, на пять баллов, звезды из продаж уйдут, потому что для них не будет работы: им не принесли подогретых клиентов. Если маркетинг сработал хорошо, то продажники продают, они счастливы. А значит, счастливы все, вся компания, потому что бизнес, целая структура – все это только ради продаж!

Вот это и есть командная игра – передача друг другу эстафетной палочки. Маркетинг – продажам, продажи – в customer service и дальше по цепочке. И нигде нельзя уронить, никому нельзя ошибиться!

«Команда бразильцев»

Чтобы стать лучшей компанией в своей нише, нужны только лучшие игроки. Нужны звезды! Звучит здорово, красиво и просто. А на практике все сложно, потому что звезд очень мало. Не нужно жить в иллюзиях и думать, что каждый второй – звезда. Настоящая суперзвезда, думаю, случается одна на сто тысяч: это масштаб Стива Джобса, Билла Гейтса, Стива Балмера… В нашем случае мы говорим о звездах, которые нужны команде, они встречаются одна на сто, одна на тысячу. Я к тому, что нужно настроиться, это непросто! Если настроишься, то не будешь разочаровываться на каждом шагу.

Через меня прошли тысячи людей. Только за 2007 год я взял к себе в команду тысячу сто человек! А сколько их было за двадцать один год моей деятельности – страшно считать. И это самая больная тема для меня: берешь людей, надеешься, но спустя время понимаешь: не то, не то! Редко бывает такое совпадение, чтобы человек был яркий и тебе нравился, и при этом был умным, быстрым, креативным, умел управлять. Я готов такому человеку платить огромные деньги, но таких людей очень мало. Привлечь суперзвезду можно только одним способом, нужно стать звездой самому. Это единственный вариант. У меня много лет не получалось найти себе таких людей. И вроде бы знаний хватало, и теоретически знал, где и как искать. А на самом деле нужно было посмотреть правде в глаза: я сам еще не был суперзвездой.

Есть такой закон – закон потолка. Его сформулировал Джон Максвелл – гениальный, может быть, лучший преподаватель в теме лидерства. В двух словах: если ты сам по десятибалльной шкале лидер на плюс шесть, то под тобой будут личности на плюс четыре и плюс пять баллов, а это очень слабый уровень лидерства. Хочешь, чтобы в твоей команде были генералы – сам стань маршалом.

Если ты сам не звезда, то максимум, на что можешь рассчитывать в своей команде, – это звездочка-специалист: хороший бухгалтер или продавец. Но опять же: хороший. Не великолепный! Люди же притягиваются друг к другу: королева не будет с дворником не потому, что не хочет, она просто не сможет! Она сможет быть только с равным себе – с королем.

Так и звезда хочет быть в плеяде таких же звезд. Марадона не пойдет играть в команду Урюпинска. Он сможет играть только в команде своего уровня – команде лучших. Это и есть то, что я называю «командой бразильцев».

Знаменитая фраза Сталина «Кадры решают все!» неверна в корне. Не кадры, а звезды решают все! Кадры – это масса, а масса никогда прорыва не совершит. Вот такой замкнутый круг: без звезд не добьешься больших успехов в бизнесе, а без успехов к тебе не пойдут звезды. И только ты сам можешь этот круг разорвать – стать лучше, ярче, сильнее! Для этого нужно самому себя растить: учиться, развиваться, совершенствоваться и личностно, и духовно, и профессионально. Начнем прямо сейчас! Выполним простое, но очень важное упражнение.

Я много раз был на тренингах Тони Роббинса, и меня всегда поражало, что каждый раз, давая упражнение аудитории, он брал ручку и делал его вместе со всеми. И я уверен, что каждый раз он находил что-то новое для улучшения.

Упражнение «Команда бразильцев»

Забудь на минутку, кто сейчас работает в твоей компании, из каких людей состоит твоя команда. Возьми ручку и ответь на следующие вопросы:

1. Каковы самые важные цели в твоем бизнесе?

2. Отталкиваясь от целей, определи потребности своей компании. Какие конкретно отделы в компании тебе нужны для реализации своих целей? (Производство, продажи, финансы, логистика – без чего ты не сможешь реализовать свой бизнес?)

3. Представь идеальную команду, которая помогла бы достичь цели твоей компании. Какими должны быть твои идеальные игроки? Как они должны говорить, действовать, что делать?

А теперь сравни воображаемую команду мечты с той, что существует на самом деле. Посмотри на тех, кто сейчас в твоей команде. Честно, без прикрас, признайся себе в своих ошибках и недочетах. Где пробелы? Какие фигуры на шахматной доске нужно заменить? Продумай стратегию, которая поможет тебе приблизиться к идеалу.

На первый взгляд, простое упражнение. Да, заставляет немного включить мозг. Но, поверь, иногда самые простые шаги дают самые невероятные результаты! Даже просто смоделировав и поверив в эту модель, ты начнешь притягивать нужных людей. Это метафизика, но это работает. Итак, дело за малым – найти своих «бразильцев»!

Глава 2. Собеседование – судьбоносная встреча

Люди – это наше все.

Я уделяю этой теме много внимания, потому что считаю вопрос подбора сотрудников одним из самых важных для бизнеса. Команда – это пятьдесят процентов успеха компании. О «правильных» собеседованиях уже написаны тонны книг. Не буду рассказывать о том, как это делать «правильно». Расскажу, как это делаю я. Моим учителем в менеджменте является Джек Уэлч – лучший менеджер ХХ столетия, поэтому некоторые рекомендации я черпал у него. Но все, о чем я рассказываю, – это принципиально мой практический опыт, которым я делюсь с вами.

Залог успеха – и наоборот

«Собеседование – это важнейший этап в подборе персонала». Примерно так начинаются сотни книг и статей на эту тему. Это, конечно, правда. Правильно выбранный человек – залог успеха всей команды, и наоборот. Неправильный игрок в команде может свести на нет успех всей компании. Я по своему опыту знаю, насколько дорого во всех смыслах могут обходиться такие ошибки. Собеседование – это финальный аккорд в процессе поиска и подбора персонала. И для того, чтобы этот финальный аккорд прозвучал, и прозвучал триумфально, нужно осознанно подойти к предварительным этапам. Об этих этапах книги и статьи почему-то не пишут, а они являются не менее, если не более важными.

Все начинается с того, что руководитель, будь то менеджер или же сам владелец, понимает, можно сказать, чувствует, что команде нужен дополнительный игрок. У руководителя возникает некое давление, ощущение, что важной работы стало больше, и команда в данном составе с ней справиться не может. Неопытные менеджеры еще не умеют себя слушать и могут долго находиться в состоянии этого давления, по несколько недель. Но! Нужно помнить, что когда дел реально больше, чем людей, в это время команда играет уже в меньшинстве. Представь себе образно, что важные задачи – это твой противник, как в спорте, а команда их решает. И если все важные задачи решены, значит, мы победили. А если важных задач больше, чем мы смогли решить, значит, они победили.

Дело в том, что нормальный здоровый бизнес – это тот бизнес, который постоянно растет. Значит, и задач в нем становится с каждым днем все больше. Классный менеджер должен предвидеть, ощущать скорость этого роста и играть на опережение. А неопытные менеджеры, которых большинство, все время отстают. Вот и получается, что они все время играют в меньшинстве по отношению к задачам и проблемам, и проигрывают. Я сейчас говорю не о какой-то ерунде, которую можно не делать. Есть важные, реально важные задачи, которые реально увеличивают прибыль. Если их сейчас выполнить – прибыли станет больше, а людей (вот незадача!) в этот момент не хватает.

То есть менеджеру прежде всего нужно научиться не отставать от ситуации и возникающих задач. Желательно не просто иметь достаточно людей в команде, а чтобы была еще скамейка запасных с несколькими игроками. Итак, руководителю нужно:

1. Вовремя заметить, что «задач больше, чем людей».

2. Четко и быстро определить, кто именно нужен.

Не просто «нужен программист», а какой именно программист: с минимальным опытом, среднего уровня или высококлассный специалист. То есть понять, какой квалификации должен быть человек. Потому что все люди разного уровня, разной квалификации и, соответственно, с разным уровнем компенсаций: одни получают пару сотен в месяц, другие пару миллионов. Это зависит от того, какую ценность они приносят компании, как их работа влияет на чистую прибыль – только так и никак иначе оценивается сотрудник. Не по цвету глаз, не по возрасту, а как конкретно он влияет на прибыль.

В поисках совершенства

Часто приходится сталкиваться с двумя ошибками, которые допускают руководители:

1. Поиск звезды с помощью отдела по персоналу.

Считаю, что это грубая ошибка и перекладывание задачи с больной головы на здоровую. Менеджер сам должен искать себе звезду. Как мужчина ищет жену. Это настолько важный процесс, что делегировать его никому нельзя. Речь не о том, что нужно самому писать объявления. У тебя должен быть помощник, который разместит объявления, сделает звонки – в общем, сделает неинтересную работу.

А то как обычно получается? Приходит к менеджеру собственник и спрашивает, почему его отдел тормозит. А менеджер: «Да я вот отдал заявку в отдел по персоналу. Они не могут пока никого найти». Они виноваты! Грубейшая ошибка! Увиливание от ответственности! Нужно создать такую систему в бизнесе, чтобы не было никаких «они виноваты». Если ты менеджер, это полностью твоя ответственность – не только управлять людьми, но и найти людей в свою команду.

Как вот мальчики не любят, когда им мамы-папы девочек находят, точно так же должно быть и с командой. Ты со своей командой проводишь времени больше, чем в семье. Домой вечером пришел, провел с семьей два-три часа, и то если телевизор не смотришь, а на работе ты по восемь-девять-десять часов! Это люди, с которыми тебе реально приходится жить! И ты сам должен их найти.

2. Руководитель не контролирует тексты размещаемых объявлений.

Руководителю нужно обязательно лично контролировать тексты объявлений! Если он хочет найти звезду, он должен сам предложить нечто, что эту звезду заинтересует. Так же, как менеджеры контролируют рекламные тексты, это тоже реклама, только для поиска звезд, потому что звезды в команде – это прибыль компании. Практически все руководители недооценивают важность поиска, берут кого попало, а потом начинается расхлебывание – почему все вокруг не такие, обманывают, работать не хотят. А потому что ты сам не захотел приложить усилия для поиска и выбрать своего сотрудника! Потому что ты поленился, вот почему!

Идем дальше.

Твоя система отбора

Объявления разместили. Твой помощник провел первые отсевы и пригласил только адекватных кандидатов – серьезный отсев должен произойти еще до собеседования, по резюме и телефонным звонкам. Для этого нужно создать правильную систему отбора кандидатов.

1. Даешь такое объявление, которое генерирует сто кандидатов. Резюме должно быть много. Если объявление дает десять резюме – это неправильно составленное объявление.

2. В телефонном режиме отсеивается около восьмидесяти процентов кандидатов.

3. С оставшимися двадцатью процентами беседуют твои помощники.

4. В финал, то есть на собеседование к тебе, попадают два-три человека. Если ты собеседуешь много человек, больше пяти, то будешь торопиться, ведь твое время дорого, и будешь делать это некачественно. А здесь торопиться нельзя. Ты с будущим сотрудником практически женишься! От него зависит твоя зарплата, благосостояние, твое настроение, в конце концов. Если он плохо работает – ты меньше зарабатываешь и больше нервничаешь. Хорошо работает – и у тебя все хорошо!

И вот этим двум-трем кандидатам ты уделяешь достаточно времени. Достаточно, чтобы понять, твой ли это человек. Лучше делать это даже не в офисе, а пойти вместе пообедать. Человек расслабляется, и опытный менеджер, пообщавшись вот так, в неформальной обстановке, за час-полтора сможет сделать выводы об интеллектуальном уровне кандидата, узнать, к какому типу он принадлежит.

Что за типы?

Мне нравится восточная система типирования людей. И я на нее опираюсь, когда ищу себе сотрудников. Существует четыре основных типа людей.

1. Учителя. Сюда относятся учителя, врачи, священники – люди, которые любят учить.

2. Управленцы. Люди, которые любят власть, порядок – им нравится управлять другими. Для них управление и власть гораздо важнее, чем деньги. Здесь «власть» имеется в виду в хорошем смысле. Используя власть, можно издеваться над людьми, а можно заботиться о людях. Так вот, эти любят заботиться, у них обычно обнаруживаются сильные родительские чувства по отношению к своей команде. Они могут наказывать, увольнять, но при этом мыслят категориями гармонии, стараются всех уравновесить. Справедливость для них очень много значит. Это категория «правильных» топ-менеджеров.

3. Бизнесмены. У этих на первом месте деньги. Заработать любой ценой. Очень часто даже нарушая моральные принципы. Их слова: «себе», «мое». У них справедливость далеко не на первом месте.

4. Специалисты. Эта категория людей ориентирована на работу под чьим-то управлением. Таких людей большинство. Контроль их не раздражает, они не стремятся к свободе. В большинстве случаев на работу нужно брать людей этой категории. Людей, которые по своей природе не стремятся к большой власти, а хотят работать под руководством хорошего управленца.

Эти знания о типах людей будут тебе нужны не только с той целью, чтобы определить, на какую должность подходит кандидат, но еще и для мотивации сотрудников.

Кто и какой?

Еще раз обращаю внимание: собеседование имеет шанс на успешный результат, если ты сам к нему подготовился. И есть смысл планировать его только тогда, когда ты разобрался, кто тебе нужен и как ты его будешь оценивать. Приходит к тебе на собеседование человек. Сразу нужно определить, к какой категории он относится. Если он учитель, что ты будешь с ним делать? Или понимаешь, что перед тобой управленец, когда тебе нужен человек четвертой категории – специалист.

Самые опасные люди в бизнесе – это представители третьей категории, бизнесмены. Вот их нельзя брать на работу. Они думают только о деньгах, но не об общих, а о собственных. Это очень умные и шустрые люди. Они тебе ответят на все вопросы, расположат к себе. Но если ты видишь, что такой кандидат уж слишком шустрый, то скорее всего он принесет больше вреда, чем пользы. Либо проработает несколько месяцев, а потом уйдет, чтобы открыть свою компанию. Я в свое время всего этого не знал и много раз обжигался с такими ребятами.

В компанию чаще всего нужны люди четвертой категории. Они бывают развитые и недоразвитые. Недоразвитые – это те, кто плохо работает и не стыдится этого. Людям развитым это даже непонятно, как не стыдно так работать? А вот им не стыдно! Они так живут! А есть развитые люди четвертой категории, которые гордятся тем, что делают. Им нужен руководитель, у них нет потребности открывать свою фирму. Эти хорошие солдаты и должны составлять прочное основание команды.

Что нужно понять?

На собеседовании важно все: как кандидат одет, как выглядит, его взгляд, походка, рукопожатие. Смотришь, умеет ли человек говорить и слушать, умеет ли себя вести. Говоришь ему сделать паузу – и наблюдай, пытается ли он заполнить ее или спокойно выдерживает, дослушивает ли тебя до конца или все время перебивает. Задаешь вопросы, внимательно смотри человеку в глаза, наблюдай за ним, за его поведением, суди его. Смотри сквозь него, но сам четко знай, что ты в нем ищешь. Во время беседы постарайся сделать несколько проверок.

1. Проверка на честность

Пришел человек на собеседование, ты его видишь в первый раз. Как определить в человеке честность с одного раза? Никак! Это невозможно! С одной стороны, это нужно понимать. Но с другой, честность – это главное, и нужно постараться ее определить. Вот такой парадокс… Что могу сказать? Здесь важно иметь правильное, приоритетное намерение – найти хорошего, честного человека. Это не значит, что ты сможешь раскусить его при первой же встрече. Но само правильное намерение увеличит шанс, что ты что-то почувствуешь.

Если ты настроен на правильную волну, четко знаешь, что ищешь, кого, с какими качествами, то все это увеличивает шанс, что ты найдешь своего игрока. Это как-то метафизически работает. Ты просто энергетически оттолкнешь неправильного человека. Он не перезвонит, не придет, может, почувствует что-то не то. Но даже все вместе взятые теории не гарантируют, что какой-нибудь проходимец или обманщик не попадет в компанию. Придет, расскажет тебе все красиво, убедит. А то, что он негодяй, ты узнаешь через полгода, когда он украдет твои деньги.

Ты обязательно будешь ошибаться при выборе людей! Но с опытом это будет происходить все реже.

Задавай как можно больше провокационных вопросов. Но делай это играючи, не превращая в допрос. Я, например, абсолютно против детектора лжи и прослушек сотрудников (знаю, что многие руководители это делают). Конечно, ты – хозяин, и у тебя есть эта власть. Ты можешь сказать любому: «Кому не нравится, не приходите!» Честно говоря, я совсем не теоретически пришел к тому, что это плохо. Мне довелось на собственном опыте проходить все этапы, и тогда казалось: как это, я же хозяин! Имею право знать, что происходит. А вдруг меня обманывают? Но потом я пришел к выводу, что это нарушение, ты все-таки переступаешь какие-то духовные границы. Нельзя подглядывать в карты другого человека! Попытайся увидеть и понять его карты, глядя прямо ему в глаза.

2. Проверка интеллекта

Я люблю проверять уровень интеллекта в процессе разговора. Когда брал людей на работу в двадцать два года, за час разговора видел совсем не то, что вижу сейчас. И через двадцать лет тоже смогу наверняка видеть не то, что сейчас. Это практика, это опыт, который приходит со временем. Итак, когда я говорю с человеком, то, конечно же, не просто болтаю. Пытаюсь проникнуть сквозь его взгляды, жесты, его «все» и определить честность и интеллект. Понятно, что если у него диплом Гарварда или Сорбонны, то он скорее всего не дурак и много знает. Но у него не обязательно при этом может быть высокий интеллект.

Для меня интеллект – это стремление к творчеству, к улучшениям, это блеск в глазах! Говорят, глаза – зеркало души. Я не совсем согласен. Я вижу в глазах зеркало разума. Хочу увидеть его живость, незашоренность, то, что он достаточно силен, чтобы мыслить своей головой. На собеседование нужно приглашать кандидатов, у которых есть два-три предложения от других компаний, у кого есть выбор. И он думает: пойти к тебе или к конкурентам? А иначе зачем тебе тот, у кого нет выбора?

3. Проверка на зрелость

Зрелость не зависит от возраста. Одно из проявлений зрелости – умение подавить в себе раздражение. Раздражение возникает у ста процентов людей (кроме, наверное, просветленных). Но девяносто девять из них раздражаются и показывают свое раздражение миру – такой насупится, говорит на повышенных тонах, чтобы все видели, какой он сердитый. И есть только один процент людей, интеллигентных настолько, что, даже если они раздражены, они умеют не показывать этого. Они сильны настолько, что оставляют это внутри себя, чтобы никто не почувствовал. Это не нечестность, это забота о других – людям не нужен чужой негатив. И еще это работа над собой. Чем выше человек растет, тем в нем раздражительности все меньше и меньше.

Еще одно проявление зрелости – уважение к другим. Зрелый человек достаточно силен, чтобы уметь уважать других и быть открытым. Те, кто ходит с кислыми лицами, люди слабые и незрелые. Уверенность в себе – еще одна грань зрелости. Если человек не уверен в себе, он незрелый. Но людям уверенным, особенно молодым, очень легко переступить черту, отделяющую уверенность в себе от самоуверенности, заносчивости. И если ты видишь человека заносчивого, то это от незрелости.