Книга Питера Тиля, широко известного предпринимателя и инвестора крупных онлайн-проектов (PayPal, Facebook, LinkedIn, Yelp), «От нуля до единицы» – это интуитивный и нестандартный урок по работе со стартапами.

Тиль начинает с суждения, которое идет вразрез с общепринятым мнением. Он считает, что мы живем в век технологического застоя, которого мы не замечаем из-за повального увлечения яркими мобильными устройствами. Информационные технологии стремительно улучшаются, но прогресс не должен ограничиваться компьютерами или Силиконовой долиной. Он может быть в любой отрасли промышленности или сфере бизнеса; в его основе лежит искусство, которым обязательно должен овладеть каждый руководитель: умение думать самостоятельно.

Осуществление того, что уже все знают, ведет мир от 1 до n, увеличивая количество уже известного продукта. Но создавая что-то новое, вы идете от 0 до 1. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему, а следующие Ларри Пейдж или Сергей Брин – еще один поисковик. Завтрашние победители станут первыми на пути безжалостной рыночной конкуренции. Они смогут вообще избежать конкуренции, потому что их бизнес будет уникальным.

Тиль призывает читателя вырваться из круга привычного мышления и искать ценное в неожиданных местах. Он анализирует успех и неудачи стартапов, приводя конкретные примеры и объясняя, почему монополия, а не конкуренция является ключевым путем к успеху стартапов.

Он также описывает варианты, как будет выглядеть будущее не только бизнеса, но и мира в целом, и утверждает, что если мы желаем лучшего будущего, то должны планировать его и работать на это будущее уже сегодня.

По этой причине книгу Тиля должен прочитать каждый думающий предприниматель: ее уроки выходят за пределы советов по бизнесу, а наблюдения открывают нам глаза на экономические условности и на то, как выйти за пределы повседневной борьбы за выживание.

Пролог. «От нуля до единицы»

Проще скопировать великую идею, чем создать что-то новое. Но в таком случае вы ничему не научитесь и ничего нового не создадите. Когда мы создаем что-то новое, то проходим путь от 0 до 1. Это случается лишь раз, и в результате появляется нечто необычное. Самый лучший путь – новый и неиспытанный. Если бизнес хочет добиться успеха, ему нужно искать новые пути и создавать новые технологии. Технологии позволяют больше делать с меньшими затратами и создавать обновленный план мира, а не выбирать из каталога готовое решение. Книга «От нуля до единицы» – о компаниях, рождающих что-то уникальное. Но так как не существует единой формулы предпринимательства, так и эта книга не представляет собой формулы успеха. Успешным предпринимателям свойственно находить ценное в неожиданных местах.

1. Трудности будущего

В наиболее примитивном смысле, будущее – это череда моментов, которые еще наступят. Оно отличается от настоящего тем, что мир будет выглядеть по-другому. Если общество в ближайшие сто лет останется прежним, то наше будущее настанет спустя сто лет. Если в ближайшее десятилетие общество кардинально изменится, тогда будущее наступит очень скоро.

Будущее прогресса

Говоря о будущем, мы говорим о прогрессе. Прогресс может быть горизонтальным – копирование того, что уже работает, или вертикальным – создание нового. Это можно представить математически путем движения от 1 к n (горизонтальный прогресс) или от 0 до 1 (вертикальный прогресс). В сегодняшнем мире горизонтальный прогресс означает глобализацию – то, что уже работает в одном месте, распространяется по всему миру. Вертикальный прогресс, с другой стороны, означает технологию – новый и улучшенный способ производства. Технология важнее глобализации. Если попытаться распределить благосостояние по всему миру, игнорируя необходимость в обновленной технологии, это приведет к экологическому и экономическому краху.

Если развивающаяся страна попытается без технологической инновации за двадцать лет удвоить производство энергии, загрязнение воздуха в ней также удвоится

Мыслите категориями стартапа

Новые технологии должны появиться из вновь созданных компаний или стартапов. Эвристические идеи трудно развить в больших организациях, и еще труднее сделать что-то совершенно новое в одиночку. Внутри же стартапа возможно бесценное сотрудничество – он небольшой и работается в нем продуктивно и интересно.

2. Празднуйте, как будто это 1999 год

Один гений может создать великое произведение искусства или литературы, но не может собственноручно создать целую отрасль промышленности

Под заблуждением, с которым все соглашаются, можно обнаружить противоположную истину.

Например, принято думать, что компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Это очевидный факт. В конце 1990-х годов огромные убытки были списаны как «инвестиции», а пребывание на виду и количество постраничных просмотров казалось важнее прибылей и убытков. Это стало нормой, которую признали ошибочной только задним числом и назвали тогда «мыльным пузырем».

Вызванные «мыльным пузырем» иллюзии не исчезают в тот момент, когда пузырь лопается. Чтобы ясно мыслить, надо, первым делом, подвергнуть сомнению наше понимание прошлого.

Краткая история 90-х

1990-е годы начались с эйфории, но скоро она перешла в рецессию. 1992 по 1994 были годами всеобщего пессимизма и страха перед глобализацией, технологический сектор в Силиконовой долине развивался вяло. Интернет все изменил, став к 1995 году причиной расцвета технологических компаний. В то время как их акции взлетели до небес, скептики сомневались в невероятных заработках и здравомыслии технологических инвесторов. В 1997 году по Восточной Азии ударил финансовый кризис, за которым последовал российский дефолт 1998 года. В Европе евро за два года опустилось с $1,19 до $0,83, после чего центральным банкам стран Большой семерки пришлось поддержать его курс многомиллиардными вливаниями. В мире, где, как казалось, ничего толком не функционирует, новая экономика интернета казалась единственным путем вперед.

Бум интернет-компаний

Бум интернет-компаний с сентября 1998 г. по март 2000 г. был периодом золотой лихорадки; деньги были повсюду, и экстравагантные бизнесмены устраивали пышные приемы в честь открытия очередного стартапа. Никто не замечал, что большинство «успешных» компаний в процессе роста терпели убытки; люди цеплялись за свое неразумное представление о том, что приставка «.com» к названию компании за одну ночь удвоит ее стоимость.

Бум PayPal. Когда в 1999 году автор стоял во главе PayPal, его тревожил не недостаток веры в новые компании, а то, что каждый в Силиконовой долине был готов поверить во что угодно. У PayPal была грандиозная задача: создать интернет-валюту, способную заместить доллар США. Чтобы добиться успеха, PayPal нужно было не меньше миллиона пользователей.

Было решено платить каждому по 10 долларов за регистрацию и еще 10 долларов за каждую рекомендацию. Результатом этого явились сотни тысяч новых клиентов и громадные расходы. PayPal пережил неимоверный рост популярности с перспективой многомиллионных инвестиций. К началу 2000 года интернет-пузырь лопнул.

Усвоенные уроки

В апреле 2000 г. индекс NASDAQ рухнул, положив конец технологическому оптимизму. На смену технологии пришла глобализация, а инвесторы обратились к недвижимости, создав очередной «мыльный пузырь». Предприниматели, оставшиеся в Силиконовой долине после краха интернет-компаний, стали действовать осторожно, приняв за правило следующие четыре урока:

1) Двигайтесь поэтапно – не надо увлекаться грандиозной мечтой, делайте маленькие шаги – это единственно безопасный путь вперед.

2) Не наращивайте жир и будьте гибкими: планировать – самонадеянно, у компаний не должно быть плана и финансовых излишков, чтобы оставить пространство для эксперимента.

3) Совершенствуйте – развивайте свою компанию за счет усовершенствования известных продуктов, уже успешно предлагаемых конкурентами.

4) Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах: если вашему продукту нужна реклама и продавцы, значит, он недостаточно хорош; единственно устойчивый рост – это народная популярность.

Несмотря на то, что стартапы приняли эти уроки в качестве руководства к действию, в реальности верными были противоположные принципы.

1) Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи.

2) Лучше плохой план, чем никакого.

3) Конкурентные рынки разрушают прибыль.

4) Продажи так же важны, как и продукт.

Новая технология все равно нужна для создания компаний, и нужно отбросить догмы, появившиеся после краха фондового рынка. Необходимо задаться вопросом: «Сколько из того, что мы знаем о бизнесе, сформировалось на основе неправильной реакции на прошлые ошибки?» Важно автоматически не отвергать общепринятые правила, но думать самостоятельно.

3. Все счастливые компании счастливы по-разному

Бизнес приносит «ценность» акционерам не только достигнув высокой рыночной стоимости, – это обязательное, но не единственное условие. «Ценность» бизнеса – это еще и реальная возможность его создателей завладеть частью прибыли.

«Cовершенная конкуренция» описывает экономические условия, при которых спрос равен предложению и рыночный баланс достигается за счет цены. Все фирмы на рынке примерно одинаковы и продают сопоставимые продукты. Ни у одной из них нет власти над рынком, и они должны торговать по определяемой им цене. Появление новой фирмы увеличивает предложение, снижает цены и устраняет перспективы прибыли

Авиакомпании США – большие бизнесы, обслуживающие миллионы клиентов и приносящие миллионы долларов в год. Но в 2012 году авиакомпании получили прибыли только 37 центов с пассажира. С другой стороны, Google принес в 2012 году «только» 50 миллиардов долларов (сравните со 160 миллиардами долларов у авиакомпаний), но удержал 21 % своей выручки в качестве прибыли. Разница в том, что авиалинии конкурируют, а Google стоит в гордом одиночестве. Это примеры совершенной конкуренции (авиалинии) против монополии.

В условиях «совершенной конкуренции», к которой якобы стремится любой конкурентный рынок, в долгосрочной перспективе ни одна из компаний не получает прибыли. Монополия противоположна совершенной конкуренции. Фактически капитализм и конкуренция являются противоположностями.

В этой книге понятие «монополия» относится к компании, которая настолько успешна, что ни одна другая даже близко с ней не стоит. Монополия владеет рынком и поэтому может устанавливать свои цены. Как Google, который в начале 2000-х оторвался от своих конкурентов и уже недостижим.

Вынужденный обман

И монополисты, и конкуренты склонны кривить душой, описывая свое положение на рынке. Монополисты знают, что хвастовство чревато аудитом и пристальным вниманием, поэтому они обманывают, чтобы защитить себя, преувеличивая силу своих конкурентов, неважно, существуют ли эти конкуренты на самом деле.

Google, например, не называет себя монополией. Но если он таковым является, то на каком рынке? Скажем, Google является поисковиком. В мае 2014 года он владел примерно 68 % рынка поисковиков, несомненно доминируя на рынке. Но давайте скажем, что Google является рекламной компанией. Мировой рынок рекламы составляет 495 миллиардов долларов в год, и американский рекламный рынок поисковиков составляет 17 миллиардов долларов в год. Даже если Google полностью монополизирует американскую рекламу на поисковиках, он будет владеть всего лишь 3,4 % мирового рынка рекламы – далеко не монополия. Наконец, давайте называть Google «диверсифицированной технологической компанией».

Это разумное описание, так как Google является не только поисковиком, но также выпускает много других программных продуктов: машины-роботы, телефоны c системой Андроид и т. д. Несмотря на широкий ассортимент Google, 95 % выручки Google получает от рекламы в поисковике, и только маленькая доля выручки поступает от других продуктов. Google владеет менее 0,24 % рынка мировой потребительской технологии, но позиционирует себя как технологическую компанию, позволяя этим избегать нежелательного внимания за монополию на рынке поисковиков.

Конкуренты склонны к противоположной лжи: «Мы лучшие в своей собственной весовой категории». Они недооценивают масштаб конкуренции и ошибочно оценивают рынок.

Скажем, вы хотите открыть британский ресторан в городе Пало-Альто. Это будет

первый британский ресторан в округе, и вы думаете, что будете владеть рынком. Но что, если по-настоящему это рынок не только британской кухни, а весь ресторанный рынок в Пало-Альто? В этом случае вы конкурируете с десятками ресторанов, и вам надо учесть, есть ли в Пало-Альто люди, которые предпочитают британскую кухню какой-либо другой. Когда вы теряете из виду конкурентную реальность и концентрируетесь на незначительных факторах – «Моя еда самая лучшая, потому что я использую рецепты своей прабабушки», – мало шансов, что ваш бизнес выживет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

На страницу:

Перейти

1 из 1