Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

1) проявлять лидерское мышление;

2) быть позитивным и оптимистичным;

3) быть энергичным и увлеченным;

4) быть настойчивым и решительным;

5) выглядеть и вести себя соответственно положению.

Сила личности требует самообладания (даже если на самом деле вам тревожно) – нужно использовать язык тела, чтобы посылать определенные сигналы, подчеркивающие уверенность, и умение разговаривать правильным тоном. Нужно быть позитивным и оптимистичным, всегда видеть стакан наполовину полным, демонстрировать решительность и уверенность в том, что даже самые сложные задачи можно выполнить. Это значит решать проблемы – постоянно искать новые подходы и идеи, направленные на совершенствование и инновации. Это значит быть упорным – настойчиво выражать свое мнение и при этом всегда уважать точку зрения окружающих. Это значит быть энергичным – восстанавливать силы и излучать энергию, не перегружая людей; для этого нужно высыпаться и поддерживать хорошую физическую форму.

Нужно также одеваться соответственно ситуации – знать, какая одежда вам подходит и как ваш внешний вид способствует хорошему впечатлению о вас даже в самых неформальных обстоятельствах. Вы должны быть хорошо информированы, интересоваться текущими событиями и основными мировыми тенденциями, деловыми и социальными, чтобы хорошо разбираться в проблемах вашей отрасли, компании, поскольку всё это влияет на вашу работу. В целом вы должны быть лидером – всегда готовым проявить инициативу и добиваться цели, даже если для этого придется самому засучить рукава и взяться за работу.

Сила личности оценивается людьми, которые воспринимают вас так или иначе. Вы не можете быть уверенным во всех ситуациях, но вы должны казаться уверенным и укреплять уверенность других людей. Даже если вы устали, все равно нужно демонстрировать бодрость духа, чтобы подать правильный пример. Даже если вы обеспокоены, нужно всегда сохранять самообладание и внушать спокойствие окружающим. Уверенность в себе – это вера в собственные силы, а не регулярное самобичевание.

Эти навыки легко понять, но сложно применять, однако, практикуя их, вы значительно улучшите впечатление, которое производите на людей. Подробнее о силе личности мы поговорим в третьей части.

3. Аффективное присутствие (доброжелательность)

Чувства, которые вы вызываете у своей команды, больше, чем какой-либо другой фактор, определяют ее результативность. Аффективное присутствие означает, что вы можете позитивно влиять на эмоции окружающих, улавливать их эмоциональное состояние и грамотно выражать свои эмоции. Нужно завоевать сердце человека и показать ему, какой он особенный.

У каждого из нас есть свой эмоциональный почерк – его характеризуют чувства, которые остаются у людей после общения с нами. Если мы хотим произвести позитивное впечатление и вдохновить людей на стремление к определенным целям, нужно выработать навыки, которые позволят нам проявлять позитивное присутствие. Это значит быть доброжелательным, внимательным, сосредоточенным, проявлять сострадание и эмпатию, ценить и хвалить людей, демонстрировать уважение, а главное, внимательно слушать. Если хотите позитивно влиять на окружающих, нужно также соблюдать принцип инклюзивности, грамотно координировать креативные дискуссии, строить отношения и искренне интересоваться людьми.

Каждый хочет чувствовать себя важной частью коллектива и каждый хочет знать, что его ценят. Хотите показать, что потеряли интерес? Для этого достаточно включить смартфон или посмотреть в другую сторону, и человек сразу почувствует, как мало он для вас значит. Если не улыбаться человеку при встрече, он поймет, что вы демонстрируете холодность и отстраненность. Если не слушать людей, когда они рассказывают о важных для них вещах, они воспримут это как безразличие, и вряд ли вы вызовете их симпатию. Демонстрировать негативное присутствие очень просто, и многие лидеры совершенно не осознают, какой негатив они оставляют после такого неудачного общения.

Внушать людям позитивные эмоции не так уж и сложно, если потренироваться. Если вы доброжелательны и общительны, люди с большей вероятностью примут ваши идеи и предложения. Иногда для этого достаточно поддерживать зрительный контакт и улыбаться. Иногда приходится приложить намного больше усилий: уделить человеку сто процентов внимания, поставить себя на его место и по-настоящему понять его точку зрения.

Чтобы демонстрировать дружелюбие и аффективное присутствие, лидеры должны:

1) быть обаятельными и притягательными;

2) научиться слушать внимательно, с эмпатией;

3) проявлять уважение;

4) ценить людей;

5) соблюдать принцип инклюзивности.

Как ни странно, большинство считают, что харизмой обладают только экстраверты. Это далеко не так. Харизма – это в том числе умение вызывать у людей позитивные эмоции после общения с вами. Для этого нужно уделить им нераздельное внимание и не притворяться, что вам интересно. С опытом вам будет намного проще демонстрировать эти навыки. Аффективное присутствие приносит существенную пользу. К сожалению, большинство из нас даже не задумываются, какое впечатление мы производим на окружающих. Достаточно проявить чуть больше осознанности, и вы сразу увидите положительные результаты.

Пора забыть о гордости и приготовиться к тому, что многое в вашем поведении придется изменить. К примеру, начиная с 2014 года я анализировал работу 4000 лидеров, и подавляющее их большинство считают, что прекрасно умеют слушать. В среднем они оценили этот навык на 7 баллов из 10. По мнению сотрудников, умение слушать входит в восьмерку основных навыков лидера, и в целом они дают своим руководителям низкую оценку. Проблема не в том, что начальство не понимает их; важно, какие чувства остаются у сотрудников после общения с начальством, и могут ли они сказать, что их действительно выслушали.

На вопрос, считают ли они, что их менеджеры интересуются ими, почти 50 % из 2000 сотрудников ответили отрицательно. Если говорить об эмпатии, больше половины считают, что менеджеры не понимают их потребностей, и более 40 % жалуются, что менеджеры не ценят их вклад и мнение. Эти негативные отзывы легко изменить, а вместе с ними – вовлеченность и результативность работы команды.

Если хотите прямо сейчас развивать навыки, необходимые для аффективного присутствия, можете перейти к четвертой части.

4. Целеустремленность и увлеченность

У харизматичных лидеров есть цель. Вас тянет к ним, потому что они увлечены значимым, важным делом. Они четко представляют себе успех и работают не покладая рук, чтобы добиться его. Их целеустремленность вдохновляет людей. Они ставят четкие задачи, постоянно оценивают прогресс и открыты для любых методов совершенствования, чтобы достичь цели быстрее и эффективнее. Увлеченность своей работой делает их харизматичными.

Они умеют рассказывать о своей цели так, чтобы убеждать людей. И неважно, какое место в организационной иерархии они занимают, их цели всегда перекликаются с целями компании. Как и работа их сотрудников, которые точно знают, какой важный вклад они вносят в успех общего дела. Харизматичные лидеры никогда не забывают о клиентах, и именно для их блага принимаются все решения. Они знают о нуждах и потребностях клиентов, как и вся их команда.

Они не боятся ставить сложные задачи и внушают сотрудникам уверенность в том, что это им под силу. Они дают людям возможность принимать решения, и каждый член команды точно знает, какие решения он может или не может принимать. И они оставляют на усмотрение команды всё, что можно, не сомневаясь, что все сотрудники понимают общую цель компании. Подобная уверенность и вера в людей вдохновляют, особенно когда лидер создает культуру, где каждый имеет возможность проявить свои таланты и способности и сотрудничать с остальными.

Чтобы люди понимали общую цель компании и трудились для ее достижения, лидер должен:

1) формулировать воодушевляющие цели и стимулировать действия, необходимые для их достижения;

2) учитывать нужды клиентов на всех собраниях команды и во всех решениях;

3) согласовывать задачи каждого члена команды с общим видением компании;

4) создавать условия для автономной работы;

5) выстраивать культуру непрерывного совершенствования.

Как мы увидим в седьмой части, нейроученые и психологи считают, что если человек четко осознает свою цель, развивает свои умения, а также соблюдает конкретные принципы поведения, он достигает большего. Когда есть задача, в головном мозге происходит выброс нейрохимических веществ, которые способствуют успеху, стимулируют позитивное поведение и развитие.

Подробнее о том, как сформулировать цель и вдохновить людей, мы поговорим в пятой части.

5. Убедительность

Чтобы быть убедительным, нужно добиться взаимопонимания с людьми и грамотно строить общение. Грамотное общение – это не просто умение блестяще формулировать свои мысли. Быть хорошим спикером и выступать на сцене не так важно, если ваши слова не перекликаются с интересами и нуждами людей, не убеждают и не вдохновляют их на новые мысли и поведение. Убедительность – умение формулировать свои мысли так, чтобы они находили отклик, мотивировали и привлекали. Это умение менять поведение людей и направлять их в нужное русло.

Когда вы показываете людям, что понимаете их заботы и проблемы, когда четко и ясно объясняете общую цель, когда поощряете людей на дискуссию, когда знаете, как изменить поведение, только тогда вы сумеете повлиять на их умы и сердца.

Для того чтобы быть убедительными, лидеры должны овладеть следующими навыками:

1) понимать свою аудиторию;

2) координировать обсуждения и поощрять дискуссии на сложные темы;

3) занимать четкую позицию и отстаивать свою точку зрения;

4) рассказывать интересные истории;

5) быть хорошим спикером.

Когда лидеры правильно строят общение и поощряют команду плодотворно общаться друг с другом, они стимулируют инновационный процесс, обмен информацией, достижениями и анализ неудач, а также сотрудничество, а не соперничество. Эффективное общение – одно из тех качеств, которое сотрудники ценят больше всего. Если лидеры умеют общаться, их сотрудники чувствуют, что их уважают, они мотивированы и чаще проявляют инициативу. При этом большинство сотрудников говорят, что их менеджеры недоступны и не общаются с ними достаточно часто.

Подробнее об умении убеждать мы поговорим в шестой части.

Объединяем навыки

Напомню, что не имеет смысла развиваться только в одной из пяти областей и игнорировать все остальные. Даже если вы незначительно повысите результаты по всем областям, вы добьетесь большего успеха, чем если достигнете совершенства только в одной сфере. Именно сочетание этих навыков стимулирует инициативность команды. Если вы научитесь формулировать убедительную, привлекательную цель; если у ваших сотрудников будут оставаться позитивные эмоции после общения с вами; если вы объясните, что их работа важна для успеха; если вы будете грамотно строить общение с ними и покажете, как вы цените их вклад и мнение; и если вы обладаете хорошими ораторскими навыками, – при всех этих «если» даже скромные улучшения в каждой области принесут феноменальные результаты.

Рис. 2.1. Качества и навыки харизматичного лидера

Часть вторая. Аутентичность

Глава 3

Как стать хорошим менеджером, управляя собой

Харизматичные лидеры имеют свои ценности, убеждения и нравственные принципы и демонстрируют их каждый день, преодолевая трудности и решая проблемы.

Один из лучших лидеров, с которым мне довелось работать, был инженер родом из Северной Англии, и он всегда говорил то, что думает, – без прикрас. Он умел быть настойчивым и при этом всегда относился с колоссальным уважением к собеседнику. Он четко и ясно формулировал свои убеждения, и все видели, как эти убеждения отражаются в его повседневном поведении.

К примеру, он считал, что плодотворные собрания требуют тщательной подготовки, и сурово отчитывал людей, которые не проявляли должного усердия. Уже в первые минуты собрания все видели, что он изучил массу материала, и у него уже есть пара идей о том, как решить проблему, – по каждому пункту обсуждения. Он ждал того же самого от своих сотрудников и признавал их старания, даже если не соглашался с их мнением. Если по какой-то причине он не успевал ознакомиться с информацией перед собранием, он признавал это, объяснял причину – и молчал на протяжении всего собрания.

Он верил в непрерывное совершенствование и был убежден, что совершенствоваться можно, только если вы признаете ошибки и не боитесь услышать плохие отзывы. Я часто слушал его выступления в городских ратушах по всей стране, где он признавался в ошибках управления (и своих тоже) и обещал сделать всё возможное, чтобы исправить ситуацию, какой бы ни была причина. Затем он следил за тем, чтобы были приняты необходимые меры, и отчитывался перед людьми, которые подняли этот вопрос. И он на дух не переносил менеджеров, которые перебивали людей и проявляли узость мышления.

Он часто рассказывал о своих убеждениях и ценностях, рожденных из личного опыта, и четко обозначал свою позицию по любому вопросу. Он был всем сердцем предан своему делу, даже под давлением резкой оппозиции. Он никогда не боялся критики и не пытался спрятаться от нее. Его готовность признавать ошибки демонстрировала скромность и смирение, которые все высоко ценили. Ничто его так не радовало, как удачные идеи, которые предлагали другие люди, и он часто говорил, что ни за что бы не додумался до этого сам. Он никогда не предавал свои ценности и не боялся, что кто-то может не согласиться с ним. Даже если люди возражали, они точно знали, чем продиктовано его мнение. Коллегам не всегда нравилось, что он говорил, но они верили в его честность и искренность. И никогда не сомневались в том, что он готов взять на себя ответственность.

Он знал, что быть хорошим менеджером – значит не только управлять людьми. Это значит управлять, прежде всего, собой и своими поступками. Он знал, что если люди перестанут доверять ему, они воспротивятся масштабной программе изменений, которую он хотел реализовать.

Он знал, что доверие – катализатор блестящих результатов, и часто говорил: «Доверие – деньги». Он считал, что когда команды или организации пользуются доверием, всё становится проще. Можно быстрее вводить инновации. Клиенты не прочь протестировать ваши новые идеи. Намного быстрее и проще наладить отношения с поставщиками и партнерами. Издержки падают, а доходы растут.

А если вам не доверяют, расходы взлетают до небес. Всё усложняется, поставщики и партнеры требуют более подробных соглашений. Правительство контролирует каждый ваш шаг и налагает невыгодные ограничения. Клиенты не спешат покупать новые продукты и услуги, и приходится выбиваться из сил, чтобы убедить их.

Без доверия команда просто не способна функционировать должным образом. На всё нужно больше времени, общение превращается в бесконечную головную боль, а инновации так и остаются на бумаге. Доверие и лидерство идут рука об руку, потому что мало кому захочется подчиняться человеку, которому они не доверяют. Если лидеру не верят, то отсутствие доверия заразительно, и вскоре члены команды перестают доверять друг другу. Это вирус, который быстро охватывает компанию, а затем заражает клиентов и других участников процесса, уничтожая результативность и потенциал бизнеса.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.