Как улучшить сервис в своей компании. 50 проверенных опытом инструментов

Вы поможете новому сотруднику, если кратко скажете не только то, чем занимается человек, но и по каким вопросам к нему можно обращаться.

Нельзя недооценивать и то, как вы представите нового человека остальному коллективу и прежде всего тем, с кем он будет дальше близко работать. Хорошо, если это сделает непосредственный руководитель либо сотрудник отдела кадров, и они также смогут сами провести новому сотруднику экскурсию по компании.

Экскурсию лучше проводить в первой половине дня. Расскажите новичку об истории создания компании, о правилах общения сотрудников между собой – как принято обращаться друг к другу – по имени или имени и отчеству, на «вы» или на «ты» – и других нюансах, принятых в компании. Сообщите, в какое время обеденный перерыв, сколько перерывов на отдых, покажите общественные места и места для отдыха.

Когда знакомите вновь прибывшего человека, нет смысла называть имена всех присутствующих, он все равно не сможет их запомнить. Представляйте руководителей отделов и направлений. Можно рассказать об основных функциях, которые выполняет подразделение.

Постарайтесь, чтобы человек с самого начала почувствовал к себе доброжелательное отношение со стороны коллег. Для этого знакомство не должно быть строго официальным. Добавьте легкости и где уместно – юмора.·

Если компания очень большая или офисы находятся в разных городах, есть другой способ познакомить с коллективом – через корпоративную рассылку. Разошлите письмо-представление нового сотрудника с фотографией, краткой информацией и пожеланием удачи на новом месте. При этом указывать образование, хобби и предыдущее место работы, на мой взгляд, неэтично, если человек захочет – сам все расскажет.

Укажите не только наименование должности, но и то, какими вопросами непосредственно будет заниматься новый сотрудник

Зачем сотрудникам презентовать компанию и как правильно это сделать

Если человек не оправдал ваши ожидания, в этом нет его вины.

Ведь это ваши ожидания.

Автор неизвестен.

Это был праздничный день 10 мая. Нас – будущих сотрудников, у которых 11 мая начинался первый рабочий день, – пригласили на встречу со странным названием «Welcome».

Это было удивительно и вызывало вопрос – зачем? Казалось бы, все, что мы хотели знать, мы прочли уже в интернете и спросили на финальном собеседовании. Что еще нам хотят рассказать?

Просторный офис в лучах утреннего света, вкусный запах кофе. На встрече с будущими сотрудниками присутствовали члены правления и руководители подразделений. В свой выходной день они нашли время, чтобы приехать, познакомиться и рассказать нам о самом важном – о целях, миссии, ценностях, о том, какие надежды они возлагают на нас и какие результаты хотят увидеть через три месяца.

Мне запомнились открытость руководства и способность самыми простыми словами рассказать о важных и сложных вещах. Особенно впечатлила история, как возникла компания, – все началось с арендованной комнаты, в которой за компьютерами работали несколько человек, одержимые одной идеей. Всего за 4 месяца работы они заработали колоссальные деньги и потом вспоминали это время как одно из лучших в своей жизни. Им было тогда по 20 лет.

В тот день мы пропитались особой атмосферой компании, получили мощнейший заряд энергии и готовы были свернуть горы, чтобы достигнуть общей цели.

Что же такое welcome? В переводе с английского слово это означает «Добро пожаловать». В данном контексте – это презентация компании для новых сотрудников, на которой они узнают:

• об истории компании,

• о корпоративной культуре,

• традиции,

• миссию,

• ценности,

• структуру.

В зависимости от должности и подразделения каждый сотрудник рассказывает о компании свою часть. Например, HR-сотрудник рассказывает о кадровой политике и социальных пакетах компании, представитель отдела обучения – об адаптации, обучении и проводящихся тренингах. Чтобы сделать это интереснее и живее, можно привлекать руководителей и из других отделов.

Это мероприятие нельзя недооценивать. Именно здесь человек и должен услышать о клиентоориентированности и качественном обслуживании. Важно, чтобы говорить об этом начали именно первые лица, лучше – если тему затронет сам генеральный директор или его заместитель. Если такой возможности нет, можно подготовить видеообращение генерального директора к участникам.

На одной из таких встреч руководитель нашего региона рассказывал, как он ведет сложные переговоры с крупными клиентами. Например, он никогда не продает продукты, которые клиентам не нужны, – в долгосрочной перспективе это оборачивается потерей клиентской базы и судебными спорами. В то же время не нужно бояться продавать – просто не стоит навязывать то, что клиент не может себе позволить. Нужная продажа не может обидеть клиента.

После руководителя важно подхватить этот настрой остальным выступающим. Для этого можно поделиться живыми кейсами из жизни, которые покажут, как сотрудники на разных позициях оказывали клиентам услуги высокого качества.

Инцидент произошел в одном из региональных отделений банка. Клиент получил карту и ни разу ей не воспользовался. Через год с него списали комиссию в 300 рублей, поскольку начался следующий год обслуживания. Клиент потребовал обосновать это списание нормами законов. Сотрудник отделения оперативно предоставил информацию о причинах списания: комиссия правомерна и списана в соответствии с тарифами.

Клиент очень расстроился. Сотрудники, войдя в его положение, пошли навстречу и вернули комиссию за обслуживание карты. Клиент почувствовал, что к нему подошли не формально, а по-человечески, и не стал закрывать карту. Он попросил предоставить ему информацию о других продуктах банка и продолжил сотрудничество.

Рассказывайте о ваших лидерах, ориентированных на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом, и о том, чего компания ждет от тех, кто только сегодня вступил в ее ряды.

Важно сделать так, чтобы первое впечатление о вашей организации было позитивным. Опишите плюсы работы и планы, а также то, что вы приветствуете новые идеи. Спросите новых сотрудников о первом впечатлении: что им запомнилось из информации на сайте, при первом посещении офиса или собеседовании. Главная цель – «влюбить» всех вновь пришедших в компанию, сформировать лояльность, погрузить в корпоративный мир и вовлечь во все процессы с первых дней работы.

Можно ли избежать ненужных ошибок в период адаптации

Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботится о них не только как о подчиненных, а и как о личности, более

продуктивны, довольны и лучше реализуют себя. Довольный сотрудник – довольный клиент и большая прибыль.

Энн Малкахи12

– Какие монеты? – с удивлением переспросила я.

– Те, что выставлены у нас в клиентском зале, – пояснил он. – У нас горят планы, а вы их не продаете.

Честно признаться, я и понятия не имела, что нужно их продавать – такого опыта у меня не было. Но для национального банка, который открыл филиал в столице Сибири, продажа и покупка коллекционных монет была обычным делом. И банк не собирался отказываться от дополнительного комиссионного дохода.

– Но мне никто не ставил такую задачу, – попыталась защититься я.

– Плохо, очень плохо, – ответил он.

Вердикт мне уже был вынесен.

Самый сложный период у нового сотрудника – первые месяц-два. Здесь может помочь очень хороший и проверенный временем старый инструмент – план адаптации. К сожалению, многие компании либо забыли, либо не уделяют достаточно внимания этому процессу. Правильно составленный план адаптации поможет новому человеку не попасть в неловкое положение, избежать неприятностей, быстрее приспособиться к условиям работы и выстроить отношения в коллективе.

А самое важное, такой план действия на ближайшее время снимает чувство неопределенности, придает уверенности и формирует положительное отношение к компании13. Даже если сотрудник в прошлом не сталкивался с задачей, он поймет, чего от него ждут, и постарается получить новые знания по конкретной теме, чтобы применить их на практике. Если бы мне в свое время дали такой план и там был пункт про продажу монет, я бы поняла, что нужно и на них обратить внимание среди прочих банковских продуктов.

Нельзя недооценивать и такой древний метод обучения, как наставничество. Как правило, наставниками могут быть более опытные работники или сам руководитель, если фирма небольшая.

Сотруднику, которому вы поручаете роль наставника, следует пояснить, что это двусторонний процесс. Наставник сам развивается, когда делится своими знаниями и навыками: ему приходится повторять старое и изучать новое. Вдобавок он также получает управленческий опыт. Новый сотрудник, в свою очередь, получает практические знания, помощь, поддержку и своевременную обратную связь от наставника. Благодаря этому он осознает свою причастность к команде и компании.

КАК ОБЛЕГЧИТЬ НОВОМУ СОТРУДНИКУ ЗНАКОМСТВО С КОЛЛЕКТИВОМ

1. Когда представляете нового сотрудника коллективу, постарайтесь помочь ему в каких-то мелочах. Например, сделайте для него шпаргалку с именами коллег и информацией, кто за что отвечает.

2. Статус сотрудника в глазах коллег вырастет, если его представит сам руководитель или сотрудник отдела кадров. Не допускайте, чтобы появление нового сотрудника прошло незамеченным для остальных.

3. Чтобы вдохновить новых сотрудников и создать у них эмоциональный подъем, используйте встречи «Welcome».

4. Презентуйте компанию работнику, чтобы они сразу почувствовали себя ее частью.

5. Составьте план адаптации. Постарайтесь его сделать не только на первые дни, но и на ближайшие месяцы, пока у сотрудника не закончится испытательный срок.

6. Выделите наставника новому сотруднику, чтобы смягчить период адаптации. Это вовлечет новичка в работу и сформирует его лояльность к компании.

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ С ХОРОШИМ РАБОЧИМ КЛИМАТОМ

Как создать среду, в которой любому новичку будет комфортно

Если вы хотите нравиться другим, надо говорить о том, что они любят и их трогает, избегать споров о вещах, им безразличных, редко задавать вопросы и никогда не давать повода думать, что вы умнее.

Ф. Ларошфуко

Первый рабочий день в офисе крупного банка в центре Москвы на Троицкой помню как сейчас. Захожу в офис. Пропускная система: «Ваш документ?» Пять минут – и выдают электронный пропуск. Все четко и без лишних вопросов – информация обо мне есть в информационной базе.

Захожу в уютный зал – меня встречает улыбающаяся девушка на ресепшен. Она здоровается и уточняет, может ли она мне чем-то помочь. Я объясняю, в какое мне нужно управление, – она подробно рассказывает и предлагает проводить.

Между тем сотрудники готовятся к встрече с клиентами: в 9:00 банк открывает двери. В офисе приятная суета перед началом рабочего дня, но когда люди проходят мимо меня, каждый раз они улыбаются и здороваются. Это поражает до глубины души – я вижу их впервые, и они меня – тоже. Каждый, буквально каждый, приветствует меня.

Мне нужно на 3-й этаж. Я иду вместе с девушкой, которая предложила помощь на ресепшен, по длинному коридору к лифту. От каждого, кто встречается по пути, я слышу:

– Здравствуйте!

– Доброе утро!

– Приятного дня!

У лифта молодой человек спрашивает:

– Я вас ранее не видел, вы первый день?

– Да, – робко отвечаю я.

– Здорово, мы всегда рады новым коллегам, давайте я вас дальше провожу, – я прощаюсь с девушкой, и дальше мы идем вместе с молодым человеком, непринужденно разговаривая по пути. Я рассказываю, откуда приехала, и делюсь впечатлениями от первых дней, все так же отвечая по пути на многочисленные «Доброе утро» и «Хорошего дня». Незаметно для меня мы подходим к моему управлению…

Это утро стало для меня незабываемым. Оно показательнее любого документа, в котором подробно регламентируется корпоративная культура. Я не была знакома еще с остальными нормами и правилами поведения, но поняла, что попала в компанию с сильной корпоративной культурой. В такой среде человек буквально пропитывается ей с первых минут и становится ее частью. Уже на второй день я сама всех приветствовала с огромным желанием и получала от этого удовольствие.

Если вам удается создать такую среду, дальше она начинает работать без вашего участия. Она притягивает людей, которые находятся на одной волне.

Позже я узнала, что приветствовать всех в офисе банка – это сформированная культура поведения в компании. Ее заложили как одну из базовых ценностей. Если человек зашел к вам в офис, значит, он либо клиент, либо сотрудник, либо партнер. В любом случае это тот, с кем вы строите или только будете строить долгосрочные отношения. И правило первого впечатления работает здесь как никогда.

Чтобы это правило работало и у вас, нужно начать здороваться со всеми, кто встречается вам в офисе. Делайте это искренне – и вам это вернется.

Был у меня и противоположный опыт, когда, напротив, никто не здоровался. Позже я поняла причины такого поведения. Их было несколько, но я акцентирую внимание на одной – руководитель компании не считал нужным здороваться с рядовыми сотрудниками и уж тем более с другими людьми, которые перешагивали порог компании. И все сотрудники брали пример с него.

Сейчас современные руководители все чаще интересуются темой вовлеченности персонала в работу. Каждый из них хочет, чтобы сотрудники работали с полной отдачей, быстро и качественно, проявляли инициативу и повышали свои профессиональные знания. Вовлеченные сотрудники более эффективны и мотивированы. Это положительно влияет на их отношение к работе, что, безусловно, помогает добиться лучшего сервиса для клиентов. Как этого достичь?

За вовлеченность персонала в первую очередь несет ответственность руководитель. От того, как он построит свою работу с подчиненными, какую создаст атмосферу и выберет стиль общения, будет зависеть вовлеченность каждого сотрудника. Хорошие руководители не ограничиваются разговорами, а сами показывают пример своими действиями и поступками. Они много времени и сил уделяют вопросам взаимодействия с сотрудниками – от подбора и до регулярных встреч с командой, чтобы лучше понимать настроение и быть в курсе текущих дел.

Через несколько лет работы в этом самом банке подводили итоги ушедшего года на конференции. Меня как руководителя по качеству одного из регионов пригласили выступить с презентацией. Приехали руководители розничных подразделений и заместитель правления банка по розничному бизнесу.

Для меня это был первый опыт выступления на конференции такого масштаба, поэтому я сильно волновалась и переживала. Очень хотелось, чтобы важность моей темы о качестве обслуживания не затерялась среди потока цифр и финансовых показателей, которые в бизнесе стоят на первом месте.

Спикеры выступали один за другим, доклады сменялись кофе-брейками. Подходила моя очередь, и чем ближе, тем сильнее нарастало мое волнение. Я вышла на улицу вдохнуть глоток свежего весеннего воздуха в надежде немного успокоиться. На обратном пути я случайно столкнулась с заместителем правления банка. До этого я видела его только в корпоративном журнале и читала его статьи в известных СМИ. Та же улыбка, тот же взгляд, но теперь он был обращен ко мне лично:

– Здравствуйте, Любовь!

– Добрый день. – Я растерялась от такого персонального приветствия и только это тихонько произнесла в ответ.

– Вы наш новый региональный менеджер по качеству, мне говорили про вас, – продолжил он, глядя мне в глаза. – Я считаю вашу работу над качеством очень важной для нас и жду вашего выступления. А еще мы очень в вас верим, ведь на этих позициях у нас работают особенные люди.

Я была шокирована таким признанием. Его слова придали мне сил и зарядили какой-то невероятной энергией. Возможно, благодаря этому я блестяще выступила. А та встреча стала для меня мощнейшей мотивацией в дальнейшей работе.

Сильная корпоративная культура создает благоприятную атмосферу в коллективе, которая определяет настрой сотрудников: я пришел в эту компанию, и мне небезразлично, что будет с ней завтра, я могу прогнозировать в этой компании свою карьеру, мне понятны правила, по которым живет эта организация.

Чтобы сотрудникам было комфортно и они чувствовали себя частью этой среды, должны быть сформированы четкие правила и ценности. Именно они и позволяют представлять и свое будущее, и будущее компании.

Если вы решили стать лидерами в своей сфере благодаря высокому качеству обслуживания, ваша корпоративная культура должна соответствовать выбранной стратегии – показывать, что самое ценное для вас – это клиент. Каждый сотрудник должен знать, что ему важно быть открытым для клиента, удовлетворять его ожидания и помогать решить проблему, с которой человек пришел. Но будьте внимательны, когда убеждаете словами персонал и рассказываете, как действовать. Люди принимают те ценности и нормы, которые видят в поступках своих руководителей и коллег.

Что такое внутренний клиент и ДНК-сервис

Каждый работающий человек должен знать,

что его деятельность важна для другого.

Патрик Ленсиони14

Улыбка, приветливость, знание своего дела, желание помочь – кажется, не так много и нужно, чтобы делать свою работу хорошо. Но в повседневной работе каждый день возникают вопросы:

1. Как остаться доброжелательным, когда объясняешь клиенту, что невозможно выполнить то, о чем он просит.

2. Как не выйти из себя и удержаться от лишних комментариев, когда видишь ошибку и понимаешь, что тебя подвели. Причем неважно – коллеги или программа, поскольку все равно именно тебе сейчас нужно отвечать перед клиентом и исправлять ситуацию.

3. Как в желании пойти навстречу клиенту или коллеге не нарушить процедуру или, наоборот, как понять, когда можно сделать исключение из правил, но при этом не подвести коллег, которые следующие в связке?

Ответы на эти вопросы можно получить из опыта, но для этого понадобится проработать не один год. Однако можно этот путь пройти быстрее. Это происходит, когда все члены организации постоянно обмениваются знаниями друг с другом, открыты для общения и в диалоге приходят к единому пониманию целей.

Сотрудники практически в любой компании делятся на два лагеря – первые работают непосредственно с клиентами, а вторые обслуживают тех, кто работает с клиентами, но сами с ними не сталкиваются. Это отдел кадров, бухгалтерия, отдел маркетинга, IT, отдел проектов и другие. В большинстве организаций последние считают, что от них требуется только выполнять свою работу хорошо, то есть в рамках процедур или по регламенту. Поэтому они и не задумываются, насколько их работа влияет на качество работы коллеги, например, из другого отдела или на качество продукта, услуг клиентам компании. Хотя напрямую они с ними не взаимодействуют.

Существует такое определение, хотя и новое для нашей страны, как внутренний клиент. Это сотрудник компании со своими потребностями, целями и желаниями. Внутренним он является для руководства, сотрудников других подразделений и своих коллег.

Секрет заключается в том, что внутренние клиенты должны получать такое же отличное качество обслуживания, как и внешние. Важно, чтобы ВСЕ в компании руководствовались этим принципом внутреннего ДНК-сервиса. Только тогда сотрудник, который непосредственно обслуживает клиентов, будет чувствовать за собой крепкий тыл и стараться улучшить сервис для своих внешних клиентов.

Каждый сотрудник видит предмет со своей стороны, и у каждого есть своя зона ответственности. Но принцип внутреннего ДНК-сервиса помогает сотрудникам разных отделов думать и слышать друг друга, стараться предугадывать последствия принимаемых действий и обсуждать свои решения с теми, на кого они могут повлиять.

Как быстро перезнакомить всех, или Зачем нужен Big Breakfast

Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.

Генри Форд

Наверняка вам приходилось слышать от своих подчиненных: «Да чем они там занимаются в отделе проектов? Нормальный продукт придумать не могут…», «Да за что только платят этому отделу подбора, недобор сотрудников 30%…», «А почему у IT-подразделения своя кофемашина? Они что, особенные, что ли…», «Ох уж эта бухгалтерия, никогда не рассчитывают вовремя…»

Задумывались ли вы, почему они так говорят? Почему постоянно сравнивают себя с кем-то и что-то придумывают?

Все просто! Потому что ваши сотрудники не знают или имеют очень приблизительное представление о том, как работают коллеги из соседних подразделений – чем занимаются, какие процессы контролируют, держателями каких проектов являются и какие цели на будущее имеют.

Чтобы исправить этот недостаток в коммуникации, можно организовывать регулярные корпоративные встречи – Big Breakfast (с англ. «большой завтрак»). Как правило, подобные встречи проводятся раз в месяц или раз в две недели – это зависит от масштабов компании. На такие встречи приглашаются все желающие, а регистрацию проходить не потребуется. Big Breakfast проводят утром до начала рабочего дня. Если по каким-то причинам кто-то не смог присутствовать или находится в другом городе, видеозапись выкладывают на внутреннем ресурсе.

Тему подобного мероприятия нужно объявлять заранее, чтобы все, кому интересно, могли спланировать и поучаствовать. Прежде всего такой формат предполагает знакомство с коллегами из других подразделений. Как правило, один представитель – менеджер или ключевой эксперт – рассказывает о своем отделе, коллегах, делится достижениями и планами. Вместе с ним сотрудники обсуждают интересные и важные темы из жизни компании.

За какие-то 30 минут или час сотрудники узнают о самом важном и интересном из первых рук. Особенность Big Breakfast – это возможность задать вопросы интересным спикерам, услышать авторитетное мнение на актуальную тему или завести новое знакомство.

Опыт подобных мероприятий показывает, что несколько десятков и даже сотен человек могут прекрасно работать на такой встрече как одна команда, обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании.

КАК СПЛОТИТЬ КОМАНДУ И НАСТРОИТЬ НА РАБОТУ

1. 90% представления о ком-либо формируется в первые 90 секунд, поэтому помните о первом впечатлении.

2. Сильная корпоративная культура определяет настрой сотрудников и помогает их вовлечь в жизнь компании.

3. Сотрудники лучше всего принимают те ценности и нормы, которые вы транслируете своим поведением. Если вы здороваетесь со всеми – они легко подхватят это за вами.

4. Сотрудники компании – это тоже клиенты, только внутренние. И они тоже должны чувствовать качественный сервис даже в мелочах. Например, чтобы офис-менеджер вовремя замечал, что заканчивается картридж, и сам заказывал его без напоминаний.

5. Big Breakfast – это хорошая возможность познакомить между собой сотрудников разных отделов и показать, чем они живут и какие цели ставят.

ГЛАВА 4. #PRO СТАНДАРТЫ

Какую пользу приносят единые стандарты

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

«Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»

Масааки Имаи15

У меня есть любимые серьги, которые подарил папа на совершеннолетие. Дужка на одной из них стерлась и требовала ремонта. Для меня это целая проблема: я скорее предпочту купить новые, нежели ремонтировать старые. Но это подарок, который очень мне дорог, поэтому тут я отступила от своих правил.

Я сразу вспомнила сеть мастерских, одна из которых находилась при ювелирном магазине по дороге между домом и работой. Первый раз я поехала туда в обеденный перерыв. С трудом запарковавшись в чужом дворе, побежала со всех ног к мастеру – и наткнулась на закрытую дверь с табличкой «Перерыв». Ну, думаю, вышел ненадолго, подожду.