Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Предлагаю простой подход: использовать всего два термина – «процесс» и «операция». Процессы могут быть разных уровней: на самом верхнем – «процесс уровня 1», на среднем – «процесс уровня 2» и т. д. Также для процессов первого уровня используется термин «процессная категория», а для процессов второго уровня – «процессная группа» (см. главу 3).

Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие части.

Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции.

Замечу, что деятельность можно называть «подпроцессом» только в контексте рассмотрения процесса вышестоящего уровня.

На рис. 1.2.4 показано, как осуществляется декомпозиция процесса. При декомпозиции желательно разбивать его на несколько подпроцессов – от 2 до 10. Можно выделять даже 12 подпроцессов, если в противном случае приходится вводить дополнительные формальные уровни иерархии. Дело в том, что реальная жизнь всегда сложнее, чем любая теория или методика. На практике бывает удобно показывать при декомпозиции 10–12 подпроцессов. Это в основном касается описания процессов на среднем и нижнем уровнях.

Процессы самого верхнего уровня можно называть «процессными категориями». Регламентировать процесс верхнего уровня (процессную категорию) одним нормативно-методическим документом нецелесообразно, поскольку полученный документ будет формальным, громоздким и неудобным для практического использования[23]. Важно корректно разработать систему процессов на нескольких уровнях, а регламентацию процессов следует начинать разумно (с третьего, иногда – с четвертого уровня)[24].

Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса

По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.

Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.

Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне. С их точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Но с позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов. Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему.

Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников), выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д. Но на практике встречаются обезличенные процессы, которые невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать. Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».

Процедура – алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.

Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:

• описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры: «процедура управления документооборотом», «процедура управления договорами», «процедура оформления заявки» и т. п.);

• упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемым и обеспечивающим ресурсам).

Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть.

Характерный пример обезличенных процессов – процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества.

Пример. Процедура управления договорами – типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора. Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста. Но назначить владельца процесса «Управление договорами» для организации в целом нельзя.

Пример. В организации есть call-центр. Множество операторов постоянно находятся на связи – принимают входящие звонки, обзванивают клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько: процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д.

С точки зрения директора в деятельности call-центра можно выделить несколько процессов, например:

• обслуживание входящих звонков;

• обслуживание исходящих звонков;

• администрирование рабочих групп call-центра;

• подключение клиента и т. д.[25]

Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. С точки зрения директора call-центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса «Обслуживание входящих звонков» определены:

• технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);

• требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);

• показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).

При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре. Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца. С точки зрения владельца процесса (директора call-центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры.

Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций[26]. Часть деятельности структурирована в виде процесса «А», который включает операции 1, 2, 3, 4 (другой процесс – «Б» включает операции 5 и 6). Операции процесса «А» выполняются последовательно, то есть работа переходит от одного сотрудника к другому. Допустим, что в начале рабочего дня процесс «А» начал осуществляться и к определенному времени операции 1 и 2 были выполнены, а операция 3 – только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс «А» запускается еще раз (флажок напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при помощи определений? Для этого вводится понятие «экземпляр процесса».

Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса

Экземпляр процесса – деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса[27].

За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса. Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п. С точки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (за день, неделю, месяц), а не результаты выполнения его отдельных экземпляров.

Оперировать понятием «экземпляр процесса» целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо.

Использование понятия «экземпляр процесса» является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем Work Flow, BPMS.

Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации.

Архитектура (система процессов) – совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации.

С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:

• процессы различных уровней (три – пять уровней в зависимости от размеров организации);

• участники процессов;

• владельцы процессов;

• границы процессов (по входам/выходам и событиям).

Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3.

Постепенно, по ходу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Моделирование (описание) процессов – отражение в виде модели субъективного ви́дения реально существующих в организации процессов.

Методика (формат, нотация) создания модели процесса – совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Сейчас термин «моделирование процессов» вполне устоялся, хотя по большей части в компаниях выполняют не реальное моделирование[28], а простое описание процессов. В книге термины «моделирование процессов» и «описание процессов» рассматриваются в качестве синонимов.

1.2.8. Показатели для управления процессом

Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления.

Показатель – количественный или качественный параметр, характеризующий объект управления.

Как правило, для каждого показателя определяют:

• наименование и код в системе показателей организации;

• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);

• должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;

• должность лица, ответственного за расчет показателя;

• периодичность расчета показателя и отчетный период;

• текстовое описание;

• единицу измерения;

• методику расчета;

• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;

• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.

Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами.

Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.

Показатель выхода (продукта) процесса – показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.

Показатель удовлетворенности потребителя процесса – показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.

На практике зачастую показатели могут относиться сразу к нескольким категориям. Это вполне нормально. Важна не формальная классификация (она только помогает выявить нужные показатели), а реальный набор показателей для управления.

Пример. Организация продает автозапчасти. За прошлый месяц было реализовано 200 амортизаторов для определенной модели автомашин. Объем продаж амортизаторов является показателем процесса. Какой же показатель в данном случае может характеризовать продукт? Например, доля амортизаторов (из числа реализованных за месяц), которые вышли из строя в течение трех месяцев с момента продажи[29]. На основе анализа данного показателя можно принять решение о соответствии цены эксплуатационным характеристикам товара, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов его качеством.

С точки зрения удовлетворенности клиентов полезно подсчитать количество рекламаций по качеству амортизаторов и других запчастей.

Качество результата процесса – степень соответствия результатов процесса требованиям и ожиданиям потребителей.

С точки зрения практики важны еще два определения:

Результативность процесса – степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.

Эффективность процесса – отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Результативность процесса показывает отношение достигнутых фактических результатов по процессу к запланированным. Эффективность, в свою очередь, характеризует расход ресурсов различного вида для получения результатов процесса.

Более подробно разработка и использование показателей описываются в главе 6.

1.2.9. Определение процессного подхода

Итак, я представил необходимые определения. Осталось дать определение процессного подхода[30].

Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Репозиторий – см. определение на с. 219.

2

Например, «Методика управления процессами организации» – базовый методический документ, содержащий описание терминов и определений процессного управления, принципы, концепцию внедрения и необходимые методы работы с процессами.

3

Рассматриваемый подход описан в «Исследовании в области моделирования бизнес-процессов» за 2011 год компании BPTrends, перевод которого размещен на сайте www.FineXpert.ru

4

BPM (Business Performance Management) – управление эффективностью деятельности (бизнеса).

5

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности.

6

BPA (Business Process Architecture) – система для разработки архитектуры бизнес-процессов компании.

7

ECM (Enterprise Content Management) – управление корпоративной информацией.

8

BI (Business Intelligence) – бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и ее окружении.

9

BPMS (Business Process Management System) – тип программного обеспечения для поддержки выполнения операционных процессов.

10

См. работу М. Хаммера и Д. Чампи [1].

11

Если названия процессов длинные, то такая форма наименования события не совсем удобна. Но в то же время длинная формулировка полнее характеризует реальное событие.

12

Этот вариант использовать не рекомендуется.

13

Строго говоря, это тоже относительная шкала, так как не указан конкретный год. Но в рамках года можно рассматривать эту шкалу как абсолютную.

14

* Это только примеры. В случае практического применения разрабатывается структура спецификаций, необходимая для процессов конкретной компании.

** ТУ – технические условия.

*** Можно дать ссылки на методики верификации и валидации продукта либо привести сами методики.

15

В данном случае я предлагаю свое определение. В книге Э. Деминга четкая формулировка операционного определения отсутствует, хотя этому вопросу посвящена целая глава. Он предлагает «облечь понятие в определенную форму, ясную всем». Кстати, Э. Деминг приводит такой пример некорректного операционного определения: «Отливки должны быть приемлемо чистыми». Очевидно, что при наличии такого определения у процесса-потребителя всегда будут претензии к процессу-поставщику.

16

Некорректные, на мой взгляд, операционные определения выделены далее курсивом.

17

Мне не нравится, когда горничная переставляет предметы как полагается и при этом нарушает комфортную для клиента расстановку, которую он создал сам.

18

Термины «параметр» и «показатель» используются в данной книге в качестве синонимов.

19

То есть должны быть четко определены события.

20

Интернет-энциклопедия.

21

В рамках данной книги термины «потребитель» и «клиент» рассматриваются в качестве синонимов. В некоторых организациях используют только один из этих терминов.

22

Это когда-то вычитали в западных изданиях и начали бездумно тиражировать в России.

23

Так же ошибочно приравнивать деятельность крупного структурного подразделения процессу и разрабатывать регламент выполнения такого «процесса». Целесообразно выделять реальные процессы внутри подразделения (может быть, некоторые при этом будут сквозными) и разрабатывать регламенты для этих процессов. Для описания деятельности подразделения можно разработать положение о подразделении, в котором указать перечень выполняемых процессов и ответственных за них.

24

Это не означает, что не нужны документы верхнего уровня – положения о подразделениях. Речь идет только о процессах.

25

Взяты некоторые процессы из опыта работы реального call-центра.

26

Показана линейная последовательность операций. В реальности схема может быть гораздо сложнее, содержать циклы и т. д.

27

Некоторые операции из их общей совокупности при выполнении экземпляра процесса могут быть выполнены несколько раз (циклы, возвраты, доработки и т. п.).

28

С определением всех параметров процесса, созданием математической модели и последующими расчетами при помощи какого-либо инструментария (программного обеспечения).

29

Конечно, такой показатель рассчитать непросто. Но поставить такую задачу все-таки можно.

30

В настоящее время в некоторых компаниях используется понятие «процессирование». «Процессирование» – новомодный термин, означающий описание, регламентацию и управление процессами; мне он не нравится. Многие термины приходят к нам с Запада. Но лучше обходиться своими формулировками, и русский язык для этого достаточно богат.