Лидерство

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, то есть поступают рационально, – способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты – способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами – их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания – чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь – «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации – страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день – о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс – в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случаях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой – менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому – тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников – как и к остальным факторам, – для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами – в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлением глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив – это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого, она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация – вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения – так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.