Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов

На протяжении ХХ века специалисты один за другим утверждали, что работа в командах станет лучшим способом выполнения задач. Первой стала Мэри Паркер Фоллетт в 1920-х годах. Затем ее мысль повторили Элтон Мэйо и Честер Барнард в 1930-х, Абрахам Маслоу в 1940-х, Дуглас Макгрегор в 1960-х, Том Питерс и Роберт Уотерман в 1980-х, Дуглас Смит и Джон Катценбах в 1990-х и Ричард Хакман в 2000-х годах.

Несмотря на эти рекомендации, многие компании упорно хранили верность бюрократическому подходу, при котором боссы контролируют сотрудников. Во-первых, триумфу бюрократии способствовало широко распространенное управленческое убеждение, что команды в состоянии решить лишь локальные сиюминутные проблемы, но не могут дисциплинированно и эффективно справляться с долговременными масштабными задачами.

Во-вторых, многие команды в организациях ХХ века были таковыми лишь на словах. На самом деле, руководитель каждой из них действовал так же, как и любой «бюрократический» босс в бюрократии.

В-третьих, самоорганизующиеся команды редко достигали высоких результатов. В профессиональной литературе часто говорилось об эффективных командах, которые были лучше остальных не на 10 или 20 %, а в два, три или даже больше раз. Но авторы утверждали, что наличие таких команд зависит от случайного подбора сотрудников и стечения обстоятельств. Конечно, последние можно создать целенаправленно, но в целом эффективная команда продолжала оставаться редким явлением в мире бизнеса.

Именно Agile-движение определило, как создать среду, которая поддерживает постоянную высокую эффективность этих команд. Если бы существовала Нобелевская премия по менеджменту и если бы в мире торжествовала справедливость, создатели Agile стали бы нобелевскими лауреатами. Их заслуги давно признаны в мире разработки ПО, и сегодня их идеи получают популярность в сфере общего менеджмента.

Второй характеристикой Agile-организаций является Закон клиента. Приверженцы Agile просто одержимы идеей создания ценности для клиентов, чье первостепенное значение признано в первом принципе Agile-манифеста:

1. Наш наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика при помощи непрерывных поставок ценного для него программного обеспечения.

Честно говоря, в первое десятилетие после появления Agile-манифеста ориентированность на клиента находилась у программистов на втором месте. Основное же внимание уделялось достижению характеристик высокоэффективной команды, которая, однако, практически не взаимодействовала со своими заказчиками. Интересы последних до разработчиков доносил уполномоченный представитель, носящий таинственное название «владелец продукта». Предполагалось, что он знает, чего хотят потребители.

После решения проблемы создания высокоэффективных команд на постоянной основе внимание программистов сместилось. Власть на рынке перешла от продавца к покупателю. Кем являются упомянутые выше владельцы продукта и как они определяют желания и потребности клиента? Этот вопрос становился все более насущным, так как по Закону клиента потребитель неожиданно, пугающе и к огромному удивлению компаний ХХ века стал диктатором. Глобализация, децентрализация и новые технологии, в особенности интернет, наделили его возможностями выбора и взаимодействия с другими потребителями. Заняв на рынке главенствующее положение, пользователь «настроился» на мгновенную, хорошо налаженную, персонализированную ценность, желательно бесплатную.

В результате компаниям, привыкшим к тому, что клиентов можно использовать в своих интересах и манипулировать ими, пришлось менять свое отношение. Раньше, если потребителю не нравился товар или услуга, производитель мог сказать: «Претензия услышана, но мы предлагаем именно такой продукт. Либо покупайте, либо уходите. Мы постараемся учесть ваши замечания в следующей модели через несколько лет». На современном конкурентном рынке подобный подход теряет свою эффективность. Потребитель думает: «Зачем ждать несколько лет? Если вы не удовлетворите мое желание немедленно, я найду того, кто сделает это».

Приоритет клиента является одновременно самым очевидным и самым сложным аспектом Agile. Одна из причин его сложности для понимания заключается в том, что менеджеры ХХ века зазубрили фразы вроде «Клиент на первом месте!», мало вдаваясь в их смысл. Они продолжают управлять компаниями как нисходящими бюрократиями, которые варятся в собственном соку и заинтересованы лишь в создании ценности для акционеров.

Было бы ошибкой утверждать, что бюрократические структуры игнорируют клиентов. Они делают для них все возможное, но лишь в пределах своих внутренних систем и процессов. Они могут называть себя клиентоориентированными. Но если информация для ответов на простые вопросы пользователей продукта или услуги спрятана в нескольких системах, не взаимодействующих между собой, если качество обслуживания приходится снижать ради ежеквартальной прибыли, потребителю это не понравится. Он чувствует себя обманутым. В нисходящей бюрократии выражение «Клиент на первом месте» не больше, чем слоган. Первостепенное значение имеют внутренние системы, процессы и цели.

В компаниях, принявших Agile, ориентация на клиента означает абсолютно иное. Каждый сотрудник здесь буквально одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает – или не повышает – эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет всё – цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

Третьей характеристикой является Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость.

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google»[30]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами»[31].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу»[32]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы[33], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое[34]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.

Таким образом, Agile размывает различие между эксплуатацией и изучением. Все части организации постоянно работают над тем, как приумножить ценность для потребителей.

В первые годы Agile-движения критики утверждали, что маленькие команды никогда не справятся с крупными, комплексными проблемами. Но попав в сеть, функционирующую на основе горизонтальной коммуникации ради общей цели и в едином ритме, эти «малыши» оказались способны на многое. При этом они работали гораздо лучше, чем нисходящие бюрократии.

Таким образом, три закона означают следующее. Во-первых, микрокоманды работают над маленькими задачами небольшими итеративными рабочими циклами и поставляют ценность для клиентов. Во-вторых, компания постоянно приумножает ценность для клиентов. Наконец, третий закон предполагает скоординированную работу в интерактивной сети. Именно эти законы позволили Spotify еженедельно создавать персонализированные плейлисты для более чем 100 млн пользователей. Те же принципы превратили Barclays в банк, предоставляющий простые, удобные персонализированные услуги оперативно и в большом масштабе. То же можно сказать и об Ericsson, сетевой менеджмент начал приносить больше ценности своим клиентам в более быстрые сроки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Я признателен за формулировку Алану Мюррею, который писал: «Мы глубоко убеждены в том, что наш мир переживает новую промышленную революцию, обусловленную технологией. Она объединяет все и всех, повсеместно и постоянно, в безграничную интеллектуальную сеть интерактивных данных. Это, в свою очередь, создает экономическую динамику, в значительной степени характеризующуюся незначительными либо полностью отсутствующими маржинальными издержками и возвратом к экономике масштаба и платформ». A. Murray. Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation. В моей книге были использованы элементы данной формулировки, но я не концентрировался на конкурентном преимуществе, создаваемом технологией либо данными. Скорее я уделял внимание различным способам управления, которые использовались при применении технологии и данных, и результату для заказчиков и конечных пользователей – созданию мгновенной, ориентированной на них ценности. В настоящее время технология и информация являются предметами потребления. См. также G. Colvin. Why Every Aspect of Your Business Is About to Change // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/the-21st-century-corporation-new-business-models.

2

Экономисты-аналитики длительное время критиковали Amazon за отсутствие целевых показателей по прибыльности и, что еще хуже, за отсутствие внимания к этому показателю. На сегодняшний день прибыль компании превышает прибыль всех вместе взятых компаний-ретейлеров, работающих на рынке. Jeff Desjardins. The Extraordinary Size of Amazon in One Chart // Business Insider. January 3, 2017, http://www.businessinsider.com/the-extraordinary-size-of-amazon-in-one-chart-2017-1.

3

Google была основана в 1996 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Материнской компанией Google является Alphabet Inc., американский мультинациональный конгломерат, созданный 2 октября 2015 года обоими создателями Google.

4

A. Murray. The End of Management // Wall Street Journal. August 21, 2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

5

Один ключевой фактор: инновации, исходящие изнутри организации, и новые технологии зачастую приводят к изменениям, в которых заказчик не нуждается и за которые не готов платить.

6

Один из признаков масштаба изменения: Scrum Alliance Inc. насчитывает более полумиллиона членов и продолжает стремительно расширяться. Достижение Agile-менеджмента не является неизбежной целью. Вполне возможно, как описано в следующих главах, компания решит ввести лишь некоторые его компоненты или вовсе их не вводить.

7

VUCA – акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA – это мир, в котором задачи прогнозирования труднореализуемы. Прим. ред.

8

Многие из компонентов Agile-менеджмента существовали задолго до создания Agile-манифеста. С незапамятных времен художники работали, используя итеративные методы: шедевры обычно создавались после череды тяжелых испытаний и ошибок, а не появлялись сразу во всем их великолепии с самого начала. В XIX веке Хельмут фон Мольтке, начальник прусского (впоследствии германского) Главного штаба, разработал и применил концепцию Auftragstaktik (в переводе с немецкого – «тактика поручений») для управления неопределенностью. Практика итеративной работы была выдвинута в 1930-е годы Уолтером Шухартом, экспертом по качеству Bell Labs. Agile-методы в значительной мере совпадали с принципами дизайн-мышления, изложенными в книге Герберта Саймона The Sciences of the Artificial (Cambridge, MA: MIT Press, 1969). На протяжении десятилетий самоорганизующиеся команды являлись основной частью процесса разработки нового продукта. Сокращение товарных запасов и предоставление ценности заказчику на каждой итерации составляли основу бережливого производства, введенного Toyota пятьдесят лет назад. Процесс постоянного улучшения стал преемником движения за абсолютное качество на более чем 50 лет. Более чем 25 лет Фред Райхельд и его коллеги из консалтинговой компании Bain & Company искали пути для определения степени удовлетворенности заказчика и последующего воздействия на рост компании.

9

Agile-манифест (http://www.Agilemanifesto.org) является набором принципов разработки ПО. В нем определяются требования и решения, применяемые путем сотрудничества между самоорганизованными кросс-функциональными командами. Полный текст приводится в конце главы 1. Некоторые соображения по поводу значения ценности Agile-манифеста изложены в следующей книге: Peter Stevens. How ‘Agile’ Are You? 31 августа, 2016, https://saat-network.ch/wordpress/wp-content/uploads/2016/08/Peters-5-Question-Agile-Assessment-RC2.pdf; см. также Five Simple Questions to Determine If You Have the Agile Mindset // Scrum Breakfast (blog). 25 августа, 2016, http://www.scrum-breakfast.com/2016/08/five-simple-questions-to-determine-if.html.

10

Противопоставление возврату Agile-управления в сферу производства является ироническим в том смысле, что многие из исторических предшественников Agile как раз берут начало из этой сферы. См., к примеру, H. Takeuchi, I. Nonaka. The New Product Development Game // Harvard Business Review. Январь 1986, https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game. См. также S. Denning. Transformational Leadership in Agile Manufacturing // Forbes.com. 1 августа, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/08/01/transformational-leadership-in-Agile-manufacturing-wikispeed. В своей книге Scrum (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015) Джефф Сазерленд описывает занимательную игру, посвященную роли Agile-управления в производстве. В качестве примера используется создание бумажных самолетиков с помощью цикла PDCA Эдвардса Деминга – P (plan, планировать), D (do, делать), С (check, проверять), А (act, выполнять).

11

S. Denning. The Best-Kept Management Secret on the Planet // Forbes.com. April 12, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/09/the-best-kept-management-secret-on-the-planet-Agile.

12

Innosight. Creative Destruction Whips Through Corporate America: S&P 500 Lifespans Are Shrinking // February 2012, http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf.

13

Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda. The Biology of Corporate Survival // Harvard Business Review. January – February 2016, https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival.

14

M. Andreesen. Why Software Is Eating the World // Wall Street Journal. August 20, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.

15

SD Learning Association – некоммерческая корпорация, зарегистрированная в Вирджинии. Автор работает в ней в должности директора на общественных началах. Отчет ассоциации за 2016 год «Предпринимательская организация в масштабе» доступен по ссылке http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2016. В 2015 году спонсором предшественника SD Learning Association выступила компания Scrum Alliance.

16

18 ноября 2016 года Джулиан Биркиншоу, профессор Лондонской школы бизнеса, директор Института инноваций и предпринимательства компании Deloitte, сделал провокационное заявление о том, что мы живем в «эпоху Agile». S. Denning. The Age of Agile: What Every CEO Needs to Know // Forbes.com. December 9, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-Agile-what-every-ceo-needs-to-know.

17

П. Друкер. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2018.

18

C. Johnson. Who Are We? Chris Johnson from Idea to Execution: Spotify’s Discover Weekly // SlideShare. November 15, 2015, http://www.slideshare.net/MrChrisJohnson/from-idea-to-execution-spotifys-discover-weekly/2-Who_are_WeChris_Johnson_Edward.

19

Adam Pasick. The Magic That Makes Spotify’s Discover Weekly Playlists So Damn Good // Quartz. December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes-spotifys-discover-weekly-playlists-so-damn-good.

20

Adam Pasick. The Magic That Makes Spotify’s Discover Weekly Playlists So Damn Good // Quartz. December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes-spotifys-discover-weekly-playlists-so-damn-good.

21

Michael Harte. Digital Transformation in Banking // видео YouTube, 19:49. July 13, 2015, https://www.youtube.com/watch?v=d6mqxcevZj0.

22

D. K. Rigby, J. Sutherland, H. Takeuchi. Embracing Agile // Harvard Business Review. April 2016, https://hbr.org/2016/05/embracing-Agile.

23

M. Lurie. The Five Disciplines of Agile Organizations / in Agility Hackathon E-book: Compilation of Participants’ Experiences and Learnings, McKinsey & Company. April 2016.

24

Отчет по посещениям компаний в 2016 году, проведенным SD Learning Consortium, доступен по ссылке: http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2016. Отчет по посещениям компаний в 2015 году, проведенным SD Learning Consortium и организованным Scrum Alliance, доступен по ссылке: http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2015.

25

A. Murray. Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation.

26

Пример Ericsson впервые опубликован в отчете The Entrepreneurial Organization at Scale («Предпринимательская организация в масштабе»), подготовленном SD Learning Consortium. November 9, 2016, 3, http://sdlearningconsortium.org/wp-content/uploads/Report-r28-NOV-9-2016-PUBLIC–VERSION.pdf. История приводится по лицензии Creative Commons.

27

40 методов Аgile, описанных Грегом Смитом, изображены на иллюстрациях австралийского дизайнера Линн Казейли в статье Стива Деннинга Explaining Agile // Forbes.com. September 8, 2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-Agile.

28

General Stanley McChrystal. My Share of the Task: A Memoir. New York: Penguin Publishing Group, Kindle Edition, 2013; Михай Чиксентмихайи. Креативность. Поток и психология открытий и изобретений. М.: Карьера Пресс, 2017.

29

J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.

30

Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.

31

Э. Шмидт, Дж. Розенберг. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.

32

J. Kotter. Accelerate. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

33

Модель организационной структуры, предназначенная для быстрого развития новых идей и моделей, в то же время максимизирующая операционную эффективность, необходимую для управления бизнесом. Прим. науч. ред.

34

Информацию о двойственных операционных системах см. здесь: Kotter. Accelerate; S. D. Anthony, C. G. Gilbert, M. W. Johnson. Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Boston: Harvard Business Review Press, 2017. Информацию о воронке знаний и дизайн-мышлении см. здесь: R. Martin. The Design of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2009. Мартин описывает воронки знаний, с помощью которых организация постепенно решает задачи, что впоследствии превращается в целую совокупность конкретных приемов и методов в бизнесе. Ее можно использовать в дополнение к оценке и в итоге к алгоритмам, которые дают большую точность.