Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату

Если вы провалили тест, подумайте вот о чем: почему вы уверены, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имен самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: вряд ли ваш сотрудник будет выкладываться на максимум. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете повлиять на него иначе, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчиненными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев, или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц, проведенные с каждым из прямых подчиненных, вряд ли сделают вас друзьями.

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми все время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчиненными специально отведенное для этого время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации через сообщения и личные беседы. Им кажется, что они разговаривают со своими подчиненными так много, что у них не остается времени на саму работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, как мало́ влияние коротких разговоров на развитие отношений.

Подумайте вот о чем: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе, вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали отправить ей электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своем рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить о том, о чем хотели. Вы также решили, что мило поболтаете и поймете, как у нее идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчиненная ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – ее босс. Она понимает, что вы вряд ли подошли просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такая ситуация – не самый лучший способ развития доверительных отношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определенной мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересны ответы на эти вопросы. Я знаю, что вам не все равно, но у сотрудников о вашем «не все равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаете такие вопросы перед тем, как попросить их о чем-нибудь).

Кроме того, вы не осознаете, в какой мере разговор ведется не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически почувствуют себя комфортно при разговоре.

Позвольте мне поделиться с вами идеей, к которой я пришел за годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчиненные не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас другим. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.

Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Он заметен всем подчиненным и говорит им: «Берегись. Я твой босс. Я могу тебя уволить». Когда от вас зависят чьи-то жилищные условия, предпочтения в еде и одежде, люди начинают смотреть на вас иначе.

Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте и спросите себя: а вы сами говорите своему боссу абсолютно все? Конечно же, нет.

Так же и ваши подчиненные не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если подчиненные признают, что вы хороший парень, для них вы все равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше клиентам, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из десятисекундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчиненный. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, черно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатленных на нем, а те, кого засняли, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу: нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчиненный, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и беззвучному диалогу.

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Сила роли менеджера влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчиненными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В их головах витает мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные отношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «все время разговаривать с людьми». Доверие играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Но нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном, чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат и сохранность команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчиненным, то трачу меньше времени на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить об объемных и регулярных отчетах. Несомненно, мне все равно приходится это делать, но времени требуется все меньше и меньше. Значит, его остается больше на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о ее намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах появления или делегирования задачи, или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.