Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла

Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл

Trillion Dollar Coach

Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла

Предисловие

Почти десятилетие назад я прочитал в журнале Fortune статью о самом тщательно охраняемом секрете Кремниевой долины. Имелось в виду не особое оборудование или программное обеспечение. Это был даже не продукт. Речь шла о человеке. Его звали Билл Кэмпбелл, и он не был программистом. Он работал тренером футбольной команды, а позже стал продажником. Каким-то образом Биллу удалось приобрести такое влияние, что он регулярно прогуливался по воскресеньям со Стивом Джобсом, а основатели Google утверждают, что без него у них ничего бы не вышло.

Имя Билла звучало знакомо, но я не мог припомнить, откуда его знал. Наконец, меня озарило: он упоминался в бизнес-кейсе, который я пару раз разбирал со студентами, об управленческой дилемме в компании Apple в середине 1980-х, когда молодая и талантливая сотрудница Донна Дубински усомнилась в эффективности стратегии дистрибуции, разработанной самим Стивом Джобсом. Билл Кэмпбелл был начальником Донны, и он продемонстрировал то самое сочетание требовательности и заботы, какое ожидаешь от футбольного тренера: разорвал на части ее изначальное предложение, тем самым побудил придумать что-то лучше и затем поддержал ее. С тех пор я о нем не слышал – следующие два десятилетия его карьеры были покрыты тайной.

Эта история дала мне подсказку, почему Билл любил привлекать внимание к другим, но сам предпочитал оставаться в тени. В то время я писал книгу о том, как помощь другим может способствовать нашему собственному успеху, и мне пришло в голову, что он мог бы стать отличным героем для анализа. Но как изучить того, кто избегает внимания общественности? Я начал с того, что собрал абсолютно все, что смог найти о нем в интернете. Я выяснил, что то, чего ему недоставало в физическом плане, он с лихвой восполнял силой духа. Он был лучшим игроком своей школьной футбольной команды, несмотря на рост 177 см и вес 74 кг. Когда тренеру по бегу не хватило спортсменов для участия в забегах с барьерами, Билл предложил свою кандидатуру. Поскольку он был недостаточно высоким, чтобы перепрыгивать через препятствия, он просто бежал сквозь них, набивая синяки и ссадины на своем пути к региональным соревнованиям. Во время учебы в Колумбийском университете он играл в футбол за местную команду, был выбран капитаном и затем стал главным тренером, пережив шесть проигрышных сезонов. Его «ахиллесовой пятой» было то, что он слишком заботился о своих игроках. Он неохотно сажал на скамью запасных тех, кто был «на подхвате»[1], но отдавал все силы игре и отказывался нацеливать своих «звезд» ставить спортивные достижения выше учебы. Его целью было сделать своих подопечных успешными в жизни, а не на поле. Он был гораздо больше заинтересован в их благополучии, чем в победах.

Когда Билл решил заняться бизнесом, именно бывшие товарищи по команде открыли для него двери. Они были убеждены, что качества, являвшиеся его слабостью в игре, могли стать преимуществом во многих компаниях. И, разумеется, Билл в итоге превосходно проявил себя на руководящей должности в Apple и в роли генерального директора компании Intuit. Каждый раз, когда я общался с кем-то в Кремниевой долине, кто был известен своим необычным для деловой сферы великодушием, я слышал одно и то же: это Билл Кэмпбелл повлиял на их мировоззрение. Не желая беспокоить самого Билла, я начал обращаться к его подопечным. Вскоре на меня обрушился шквал звонков от протеже Билла, которые рассказывали о нем как об отце. Все звонки обычно заканчивались тем, что я записывал дюжину новых имен людей, чьи жизни изменил Билл. Среди них был и Джонатан Розенберг, один из авторов этой книги.

Когда я связался с Джонатаном в апреле 2012-го, он взял на себя смелость поставить самого Билла в копию переписки. Билл отверг предложение включить его историю в книгу, положив конец моим надеждам посвятить ему главу – и попыткам выяснить, как он смог сделать столько хорошего для других, при этом сам оставаясь успешным. С тех пор я постоянно размышлял, как ему удавалось процветать, будучи отдающим, в индустрии, которая, по идее, вознаграждает берущих, и что бы мы могли узнать от него о лидерстве и управлении.

Я счастлив сообщить, что благодаря этой книге у меня наконец-то есть ответы. «Trillion Dollar Coach» раскрывает секрет: если вы хотите стать выдающимся руководителем, вы прежде всего должны быть выдающимся коучем. Ведь чем выше вы поднимаетесь, тем больше ваш личный успех зависит оттого, можете ли вы сделать успешными других. Это по определению именно то, чем занимаются коучи.

Последние десять лет я имел честь преподавать основы командной работы и навыки лидерства в Уортонской школе бизнеса. Исследуя источники в ходе разработки курса, я был поражен, насколько блестяще Билл Кэмпбелл предвидел будущие открытия. Уже в 1980-х он руководствовался теориями, к которым эксперты придут только десятилетия спустя. Меня также ошеломило, сколько идей Билла об управлении людьми и обучении команд все еще актуальны.

Билл опередил свое время. Уроки, основанные на его опыте, как нельзя более своевременны в нашем взаимосвязанном мире, где судьбы карьер и даже компаний зависят от качества наших отношений с другими людьми. Но я также думаю, что они вечны: подход Билла к коучингу будет работать в любую эпоху.

Коучинг в тренде: раньше тренеры были только у спортсменов и артистов, теперь же руководители нанимают персональных коучей, а сотрудники учатся у мотивационных спикеров. Реальность, однако, такова, что профессиональный коуч застанет только малую часть моментов, когда вам пригодились бы советы и обратная связь. Поэтому это наша общая задача – выступать в роли коуча для наших сотрудников, коллег, а иногда и начальников.

Я пришел к выводу, что коучинг даже более важен для успешной карьеры и командной работы, чем наставничество. В то время как наставники выдают мудрые сентенции, коучи закатывают рукава и берутся за дело. Они не просто верят в наш потенциал; они выходят на арену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечаем, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, при этом не присваивая себе наши достижения. И я не могу представить лучшего примера коуча, чем Билл Кэмпбелл.

Это не легкомысленное заявление. У меня была возможность учиться у коучей высочайшего класса – не только в бизнесе, но и в спорте. Как спортсмен по прыжкам в воду я тренировался под началом профессионалов олимпийского уровня, а недавно, выступая в роли организационного психолога, я работал с таким великим тренером, как Брэд Стивенс из Boston Celtics. Билл Кэмпбелл не просто входит в эту элитную группу лучших тренеров мира. Он достоин отдельной категории, потому что мог консультировать и помогать людям выполнять работу, суть которой сам даже не понимал.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ СТАТЬ ВЫДАЮЩИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ, ВЫ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВЫДАЮЩИМСЯ КОУЧЕМ.

В 2012 году, том самом, когда я отказался от идеи написать о Билле в своей книге, меня пригласили выступить на глобальном мероприятии Google с речью на тему, как управлять компанией с точки зрения организационного психолога. После того как я несколько лет проработал с аналитиками, которые стояли у истоков Google, для меня стало очевидным, что все лучшее в компании – результат командной работы. Эта мысль легла в основу моей речи: начните рассматривать команды, а не отдельных людей, как краеугольный камень любой организации. Мои коллеги из Google сделали еще лучше: они провели масштабное исследование, которое опубликовали под названием «Проект Аристотель», чтобы выявить отличительные характеристики их наиболее успешных команд.

Пять ключевых факторов словно были прямиком взяты из стратегии Билла Кэмпбелла. Лучшие команды в Google чувствовали себя в безопасности психологически (люди знали, что, если они пойдут на риск, их руководитель всегда их поддержит). У них были четкие цели, каждая роль была значимой, на членов команды можно было положиться, и они были уверены, что итог их работы принесет перемены к лучшему. Вы увидите, что у Билла отлично получалось создавать именно такие условия: он делал все возможное и невозможное, чтобы обеспечить психологическую безопасность, ясность, значимость, надежность и видимый результат в каждой команде, для которой выступал коучем.

Шерил Сэндберг и я часто сокрушались, что в любом книжном магазине есть секция с книгами по самопомощи, но ничего на тему, как помочь другим. Книге «Trillion Dollar Coach» – место в этой несуществующей секции: это подробное руководство, как пробудить лучшие качества в людях, как одновременно поддерживать их и стимулировать действовать, как ставить людей на первое место не только на словах.

Самое удивительное в истории Билла Кэмпбелла – то, что чем больше вы читаете о нем, тем больше видите возможностей вокруг себя стать более похожим на него. Мы принимаем решения каждый день. Например, относиться к каждому, кого встречаем, с достоинством и уважением. Есть и более серьезные обязательства: уделять время членам вашей команды, проявлять искренний интерес к их жизни – вплоть до того, что помнить, в какой школе учатся их дети.

Билл Кэмпбелл не желал славы эксперта и тем более героя целой книги. Но он прожил жизнь, отдавая свои знания другим, поэтому сделать его секреты доступными всем кажется мне достойной данью уважения его памяти.

Адам Грант

Глава 1

Кедди и генеральный директор

В теплый апрельский день 2016 года много людей собралось на футбольном поле школы Святого Сердца, в самом центре города Атертон, Калифорния, чтобы почтить память Уильяма Винсента Кэмпбелла-младшего, который скончался от рака в возрасте 75 лет. Билл был легендарной фигурой в мире технологий; переехав за запад в 1983 году, он сыграл ключевую роль в успехе Apple, Google, Intuit и множества других компаний. Сказать, что он пользовался огромным уважением, – это не сказать ничего: слово «любили» здесь подходит больше. Попрощаться с ним в тот день пришли десятки лидеров сферы технологий – Ларри Пейдж, Сергей Брин, Марк Цукерберг, Шерил Сэндберг, Тим Кук, Джефф Безос, Мэри Микер, Джон Доер, Рут Порат, Скотт Кук, Брэд Смит, Бен Хоровиц, Марк Андриссен. Такую концентрацию силы, столько пионеров индустрии разом нечасто увидишь, по крайней мере в Кремниевой долине.

Мы – Джонатан Розенберг и Эрик Шмидт – сидели среди гостей, ведя вялую беседу, мягкий солнечный свет контрастировал с мрачным настроением. Мы оба тесно сотрудничали с Биллом в последние 15 лет, с тех пор как присоединились к Google в качестве генерального директора (Эрик, в 2001 году) и руководителя отдела управления продуктами (Джонатан, в 2002 году). Билл был нашим коучем, мы встречались с ним для индивидуальных бесед раз или два в неделю, чтобы обсудить трудности, с которыми сталкивались, работая над развитием компании. Он направлял нас и персонально, и как членов команды, по большей части сам оставаясь в тени, по мере того как Google из дерзкого стартапа превращалась в одну из самых значимых компаний и брендов в мире. Вполне возможно, что без помощи Билла этого никогда бы не произошло. Мы называли его «Тренер», мы также звали его другом, и в этом мы были похожи почти на всех в нашем окружении. Более того, как мы узнали позже, многие среди присутствовавших в тот печальный день, а их количество зашкаливало за тысячу, считали Билла своим лучшим другом. Так кому же, среди всех этих лучших друзей, выпадет честь произнести прощальную речь для нашего Тренера? Кто из светил технологической индустрии поднимется на трибуну?

Чемпион из Хомстеда

Билл Кэмпбелл даже ни разу не бывал в Калифорнии до того, как ему исполнилось сорок, а свою карьеру в бизнесе он начал всего за несколько лет до этого. На самом деле достижений в этой истории успеха из Кремниевой долины столько, что хватило бы на несколько жизней, а Билл уместил их в отпущенные ему 75 лет. Он рос задиристым и смышленым в промышленном городе Хомстед в западной Пенсильвании, где его отец преподавал физкультуру в местной школе, а по вечерам подрабатывал на заводе. Билл был прилежным учеником и усердно трудился. Еще он отличался проницательностью: в апреле 1955 года он написал редакционную статью для школьной газеты, где напомнил своим товарищам, что «нет ничего важнее для вашей дальнейшей жизни, чем хорошие оценки». «Безделье в школе может помешать кому-то добиться успеха». В то время он только перешел в старшие классы.

Звезда футбола в старшей школе Хомстеда, Билл покинул дом осенью 1958 года, поступив в Колумбийский университет на Манхэттене. Он был мало похож на героя футбольного поля даже в ту эпоху, когда игроки были ближе к нормальным человеческим размерам, чем сейчас: около 177 сантиметров, весом 74 килограмма (хотя к команде он присоединился в весе 81 кг). Но он быстро завоевал уважение как тренеров, так и своих товарищей по команде благодаря тому, что вел умную игру и выкладывался на поле до последнего. К своему выпускному году, осенью 1961 года, Билл был капитаном команды, играя практически каждый матч – как лайнбекер защиты или лайнмен линии нападения. Он завоевал награду лучшего игрока и привел свою команду к титулу чемпионов Лиги Плюща[2] единственный раз за всю историю Колумбийского университета. Тренер команды Баф Донелли утверждал, что Билл «сыграл огромную роль» в этой победе. «Если бы в нем было 188 сантиметров и 102 килограмма и он играл бы на профессиональном уровне, то стал бы величайшим лайнменом, которого когда-либо видела лига, огненным шаром. Но он небольшого роста и весит всего 74 кг. Вы даже в команде колледжа не найдете таких маленьких защитников. Как правило, низкорослые парни не могут играть в футбол. Одного характера обычно недостаточно. Тренеру нужны и характер, и игроки». {1}

Что касается самого Билла, то он, естественно, свои достижения приписал заслугам команды, утверждая, что она добилась успеха, «потому что все игроки работали слаженно и имели опытное руководство». {2}

Слишком участливый

Денег у Билла было немного, поэтому он помогал родителям платить за свое образование в Колумбийском университете, подрабатывая водителем такси. Он так хорошо изучил город, что позже часто спорил со своим постоянным водителем и другом Скотти Крамером, какой маршрут лучше выбрать (когда речь шла об умении ориентироваться в Нью-Йорке, в способностях тренера никто не сомневался, заверял Скотти).

Билл (67) проводит блокировку в составе команды Колумбийского университета в победном матче Lions против Гарварда со счетом 26:14, 21 октября 1961 года. {3}

Он окончил Колумбийский университет в 1962 году со степенью по экономике, получил диплом магистра в области педагогики в 1964 году и переехал на север, чтобы стать помощником футбольного тренера в Бостонском колледже. Билл был выдающимся тренером и быстро завоевал уважение своих коллег. Когда его альма-матер, Колумбийский университет, попросила его вернуться в качестве главного тренера в 1974 году, он согласился. И хотя состояние футбола в университете было плачевным, преданность Билла привела его обратно на Манхэттен.

Товарищи по команде на руках уносят Билла с поля после победы Колумбийского университета над Университетом штата Пенсильвания со счетом 37:6, 18 ноября 1961 года. Этот матч принес ему титул чемпионов Лиги Плюща, впервые в его истории. {4}

(Один из коллег-тренеров Билла, Джим Раджерс, вспоминает, что еще до того, как «сердце привело» Билла назад в Колумбийский университет, он считался одним из лучших младших тренеров в стране и был приглашен в Университет штата Пенсильвания работать под началом Джо Патерно. В то время Патерно был одним из лучших тренеров в стране, и весьма вероятно, что под его руководством Билл продолжил бы процветать в этой профессии, присоединившись к команде Nittany Lions. Более того, эта книга могла бы быть о Билле Кэмпбелле, легенде университетского футбола, а не о Билле Кэмпбелле, легенде Кремниевой долины. И чтобы узнать о нем больше, вы запустили бы поиск в Yahoo или Bing!)

Несмотря на очевидный тренерский талант, возвращение Билла в Колумбийский университет не было отмечено победами. Приходилось довольствоваться тренировочной базой в убогом состоянии, дорога до которой от кампуса занимала не менее 30 минут на автобусе в дневном потоке. Администрация была не заинтересована в успехах футбольной команды, что привело в упадок настроение города. Lions за время его пребывания в должности выиграли только 12 матчей, проиграв 41. Его самым многообещающим сезоном был 1978 год, когда команда начала со статистикой 3–1–1[3], но затем была разбита на Giants Stadium со счетом 69:0 превосходящими их (как в физической силе, так и в численности) игроками Rutgers. В середине сезона 1979 года Билл решил, что подаст в отставку. Он провел все матчи и завершил карьеру.

Билл так напряженно работал в Колумбийском университете, что как-то даже попал в больницу с переутомлением. Особенно сложным для него была вербовка игроков. Позже Билл говорил, что ему приходилось наносить визиты сотне потенциальных кандидатов, чтобы уговорить прийти хотя бы 25 из них. «Я уходил после тренировок в 16:30, ехал в Олбани, а поздно ночью возвращался обратно. В Скрантон и обратно, – добавлял он. – А на следующий день мне снова надо было в офис». {5}

Его провал, однако, объяснялся вовсе не отсутствием хороших игроков. По словам Билла, дело было в его излишней отзывчивости. «Как тренер вы должны иметь нечто, что я бы назвал бесстрастной твердостью, и я не думаю, что во мне это есть. Что вам нужно делать, так это не беспокоиться о чувствах других. Вы должны требовать максимум от каждого и быть практически безразличны к чужим эмоциям. Вы заменяете одного паренька другим. Продвигаете младшего вперед старшего. Это природа игры. Выживают сильнейшие. На поле выходят лучшие. А я переживал за них. Старался, чтобы парни понимали, почему я так поступаю. Я думаю, что просто был недостаточно жестким». {6}

Возможно, Билл и был прав, считая, что результаты футбольного тренера зависят от его умения быть «бесстрастным», но в деловом мире все больше фактов свидетельствуют о том, что именно сопереживание – ключ к успеху[4]. {7} Идея о важности отзывчивости для команды принесла Биллу куда больше пользы в бизнесе, чем на футбольном поле.

Мы ее покажем

С футбольной карьерой было покончено. В 31 год Билл стал частью делового мира, устроившись в рекламное агентство Дж. Уолтера Томпсона. Он начал в Чикаго, работая с Kraft, а несколько месяцев спустя переехал обратно в Нью-Йорк развивать бизнес Kodak. Он взялся за дело со своим обычным энтузиазмом и так впечатлил своих клиентов в Рочестере, штат Нью-Йорк, знаниями и свежими идеями, что вскоре они переманили его из агентства. Билл быстро поднялся по карьерной лестнице в Kodak и к 1983 году уже работал в Лондоне в должности главы отдела потребительских продуктов на территории Европы. Когда он только начал искать работу в 1979 году, один из его товарищей по футболу в Колумбийском университете свел его с Джоном Скалли, который был в то время руководителем высшего звена в PepsiCo. Билл не согласился на должность, которую Джон предложил ему в Pepsi, но в 1983 году Скалли перебрался в Кремниевую долину, став генеральным директором Apple, а вскоре после этого позвонил Биллу. Не согласится ли тот оставить Kodak и переехать с молодой семьей – в 1976 году он женился на Роберте Спаньола, декане Колумбийского университета – на запад, чтобы присоединиться к Apple?

КОУЧИ ДЕРЖАТ ЗЕРКАЛО, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ УВИДЕТЬ ПРОБЕЛЫ, КОТОРЫХ НЕ ЗАМЕЧАЕМ, И ЗАСТАВЛЯЮТ НАС РАБОТАТЬ НАД НАШИМИ СЛАБОСТЯМИ.

«Моя карьера была скомпрометирована долгими годами в роли тупого футбольного тренера, – сказал позднее Билл. – Я чувствовал, что из-за своего прошлого всегда буду хуже своих коллег, всегда буду догоняющим. С переездом на дикий Запад, где царила скорее меритократия, у меня появился шанс быстро продвинуться и войти в состав руководства». {8} Продвинулся он действительно быстро. Через девять месяцев после того, как он присоединился к Apple, Билла повысили до вице-президента по продажам и маркетингу и поручили руководить запуском с нетерпением ожидаемого Macintosh, нового компьютера Apple, который, по замыслу, должен был сменить Apple II в качестве флагманского продукта компании.

Запуск планировали анонсировать масштабно: компания купила рекламное время на Суперкубке, который должен был пройти в городе Тампа, Флорида, 22 января 1984 года. Как только ролик был отснят, Билл и команда показали его сооснователю Apple Стиву Джобсу. В рекламе, обыгрывающей сюжет романа Джорджа Оруэлла «1984», молодая девушка убегает по темному коридору от охраны и попадает в зал, где сотни одетых в серое бритых мужчин слушают, зомбированные, монотонную речь «Большого брата», уставившись на экран. С криком она бросает молот в экран, отчего он взрывается. Голос за кадром обещает, что Apple Macintosh покажет, почему 1984 год не будет таким, как «1984»[5].

Стив был в восторге от рекламы. И Флойд Квамм, в то время начальник Билла, тоже был в восторге от рекламы. Билл также был в восторге от рекламы. Где-то за 10 дней до матча они показали ее совету директоров, и тот остался крайне недоволен. Это ужасно, таков был общий вердикт, слишком дорого и слишком спорно. Они хотели знать, возможно ли продать эфирное время какой-то другой компании. Не поздно ли отступить? Спустя несколько дней одна из руководителей отдела продаж сказала Биллу и Флойду, что ей удалось найти покупателя на рекламное время. «Что, по-твоему, нам делать?» – спросил Флойд Билла.

«К черту! Мы ее покажем», – был ответ Билла. Они так и не сказали совету директоров или кому-либо еще из высшего руководства, что у них был потенциальный покупатель на эфирное время, и показали ролик. Он стал не только самым популярным во время того матча, но и одним из самых известных в истории, положив начало новой эпохе, когда реклама на Суперкубке стала так же важна, как сама игра. В 2017 году колонка в Los Angeles Times назвала ролик «единственной великой рекламой, показанной на Суперкубке». {9} Неплохо для «тупого футбольного тренера», который меньше пяти лет назад завершил свой последний сезон. В 1987 году в Apple решили основать отдельную компанию по разработке программного обеспечения под названием Claris. Возглавить ее предложили Биллу. Он ухватился за эту возможность. Дела у Claris шли неплохо, но к 1990 году Apple взяла ее обратно под свое крыло в качестве дочернего предприятия, отказавшись от изначального плана сделать ее публичной компанией. Эта «смена курса» побудила Билла и еще нескольких человек из высшего руководства уволиться. Решение было эмоциональным, и, когда Билл ушел, некоторые сотрудники Claris выразили свою благодарность ему, разместив рекламу на целую полосу в San Jose Mercury News. «До встречи, Тренер», – гласил заголовок. «Билл, мы будем скучать по твоему руководству, твоему видению, твоей мудрости, твоему дружелюбию и твоей силе духа… – продолжал текст статьи. – Ты научил нас опираться на себя. Ты закалил нас на годы вперед. И хотя ты больше не руководишь нашей командой, мы продолжим делать все, что в наших силах, чтобы ты гордился нами». Claris продержалась в качестве дочерней компании Apple до 1998 года. Билл стал генеральным директором стартапа под названием GO Corporation, который предпринял попытку создать первый в мире карманный компьютер, управляемый стилусом (предшественник PalmPilot и современных смартфонов). Это была амбициозная, но слишком преждевременная идея, и компания прекратила существование в 1994 году. «GO не пошло»[6], – любил говорить Билл. Примерно в то же время сооснователь и генеральный директор компании Intuit Скотт Кук вместе с советом директоров искали кого-то, кто мог бы заменить его в этой должности. Джон Доер[7], венчурный инвестор из Kleiner Perkins, познакомил Билла со Скоттом. Поначалу тренер не произвел на того впечатления. Прошло несколько месяцев, у Скотта все еще не было подходящей кандидатуры, и он согласился снова встретиться с Биллом.

Они пошли прогуляться по району Пало-Алто, Калифорния, и в этот раз у них все сложилось. «Когда мы встретились впервые, то обсуждали бизнес и стратегию, – вспоминает Скотт. – Но когда мы снова вернулись к разговору, то отошли от темы стратегии и вместо этого сосредоточились на обсуждении руководства и людях. Другие кандидаты, с которыми я беседовал, видели развитие сотрудников в том, чтобы подогнать их под себя, «вырезать» по шаблону, как печенье из теста. Неважно, какой цвет ты выберешь, главное, чтобы черный. Но Билл был яркой радугой. Он ценил то, что у каждого есть своя история и свой опыт. Он учитывал малейшие детали и различия, выбирая подход к руководству и развитию людей. Я искал возможности роста для своих сотрудников, которые сам не мог им дать. Билл идеально для этого подходил».