Баланс. Экономический анализ проекта «Немецкое единство»

Наиболее показательный пример дает нам пивоваренное производство, конкретно приватизация пивоваренных заводов. Пивоваренная промышленность является той отраслью, о которой отнюдь нельзя сказать, что в Западной Германии в начале 1990-х годов она процветала. К тому времени она только-только пережила период длительной и трудной консолидации. В течение десятилетий наблюдалась стагнация объемов продаж, повсеместно шла острая борьба за рынки сбыта. Короче: речь шла об отрасли, чей основной интерес должен был бы заключаться в том, чтобы предотвратить появление на рынке новых конкурентов и новых продуктов.

Однако произошло обратное. Приватизация некоторых восточногерманских пивоваренных заводов пошла ускоренными темпами и была успешной. Так, саксонский пивоваренный завод в Радеберге был приобретен промышленной группой Oetker в Билефельде, производство черного пива в Кёснице в Тюрингии купила группа компаний-производителей прохладительных напитков в Битбурге, пивоварню Hasseröder в Саксонии-Анхальт – ганноверская компания Gilde Brauerei, а пивоварня Lübz в Мекленбурге ушла к пивоваренной компании Holsten-Brauerei AG в Гамбурге. Во всех случаях на предприятиях произошла глубокая модернизация производственного оборудования и была проведена профессиональная маркетинговая кампания для расширения рынка. В результате удалось обеспечить быстрое и устойчивое увеличение объемов сбыта, причем пивоваренный завод Hasseröder даже вошел в лидирующую группу производителей пильзенского пива в воссоединившейся Германии. Другими словами, все истории с хорошим концом.

В чем загадка этого успеха? Все очень просто: во всех случаях речь шла о брендовых товарах, которые еще до образования ГДР были достаточно известны и которые сумели сохранить свою высокую репутацию и во время существования республики. В случае с пивом марки «Радебергер» в том числе даже за счет экспорта на Запад. К этому следует добавить постоянный круг (прежде всего восточногерманских) покупателей, которые можно было еще больше расширить с помощью профессионального маркетинга. Задача менеджмента на этих предприятиях заключалась в том, чтобы придать конкретным товарным брендам более современный вид, что сделало бы их более привлекательными также за пределами традиционных рынков. И это была вполне решаемая задача. Так, например, компания «Радебергер», в прошлом главный придворный поставщик пива Саксонскому королевскому дому, привлекала новых потребителей своей продукции, используя типично дрезденскую атмосферу города, построенного в стиле барокко, в котором когда-то располагалась королевская резиденция. А производители пива «Хассерёдер» из города Вернигероде в Гарце славили «смолистый освежающий» вкус своего напитка, целенаправленно рекламируя его «мужицкий характер», при этом умело вставляя рекламные сюжеты (типа «Хассерёдер – пиво для настоящих мужчин!») по ходу спонсируемых компанией трансляций спортивных соревнований на федеральных телеканалах.

Разумеется, все это единичные примеры из специфической отрасли. Но именно по этой причине они показывают, что делало предприятие привлекательным, – имеющийся в наличии продукт, которому, применив немного предпринимательской смекалки, можно было придать собственный ориентированный в будущее профиль, и по возможности круг клиентов, на который можно было опереться, расширяя сбыт. К этому, конечно, следует добавить некоторые дополнительные факторы, а именно: качество продукта, сеть поставщиков, квалифицированный персонал, технические знания. И все же нельзя избавиться от впечатления, что главная роль все-таки остается за брендом и существующей клиентурой. Поскольку только они создают возможность, не начиная дело с нуля (что чрезвычайно дорого), целенаправленно внедрить специфический продукт в рыночную среду.

Историю приватизационных сделок под эгидой Совета действительно хорошо можно проследить в свете выше названных основополагающих предпринимательских требований к приватизируемым объектам. Там, где товарный бренд и клиентура были более или менее обеспечены, удавалось провести сделку по продаже имущества быстро и, в большинстве случаев, с хорошей выручкой. Там, где эти условия не были соблюдены, процедура продажи затягивалась, сделка была трудной и затратной. Этот вывод справедлив и в отраслевом разрезе, по крайней мере в общих чертах. Отрасли, производящие потребительские товары, сумели стабилизироваться относительно рано, в первую очередь это касается производства продуктов питания. Существует длинный список брендовых товаров, производство которых после временного спада весьма удачно адаптировалось на новом рынке – от шоколада фабрики Halloren до хальберштедских колбасок. Ситуация в производстве инвестиционных товаров и в добывающей промышленности, напротив, была значительно сложнее. Не случайно поэтому, что при роспуске Попечительского приватизационного совета в конце 1994 г. практически все до тех пор не приватизированные крупные предприятия принадлежали к этим отраслям. Это были, в частности, Немецкий вагоностроительный завод, металлургический завод в Грёдитце, электромоторный завод VEM Elektroantriebe, медный завод Mansfelder Kupfer und Messing, химические комбинаты Leuna, Buna и Sächsische Olefinwerke, SKET (тяжелое машиностроение), сталелитейный завод Eko Stahl[22]. Все они впоследствии оказались объектами особенно сложных приватизационных сделок, по которым в конечном итоге были найдены приемлемые решения, но при этом только в результате больших политических усилий и на основе огромных стартовых субсидий.

В любом случае неудачи Попечительского приватизационного совета со всей очевидностью свидетельствуют о том, как мало конкурентоспособных товарных марок осталось в ГДР после 40 лет изоляции от мирового рынка и насколько малочисленной была клиентура по отдельным группам товаров. Почему же этот факт не был принят во внимание с самого начала? Ответ на этот вопрос может иметь только умозрительный характер. Скорее всего, его следует искать в биографиях и в психологии ведущих менеджеров Попечительского приватизационного совета. Поскольку почти все они были детьми индустриального общества, выросшими и социализировавшимися в западногерманском мире «фабричного капитализма», в котором затем они в течение многих лет успешно работали. Они обращали больше внимания на производственные здания, оборудование и технические установки, чем на отношения с клиентами и рынки сбыта.

Быль о «Красной шапочке»

Традиционный бренд возвращается

Речь пойдет ни много ни мало о шампанском. Вот уж действительно ирония экономической истории: на общегерманском рынке освежающего игристого вина, классического продукта, неразрывно связанного со стилем жизни, характерном для буржуазной культуры наслаждения, сегодня доминирует восточногерманское предприятие из сельской провинции. Это завод шампанских вин «Красная шапочка» во Фрайбурге, что на реке Унструт.

Как это произошло? Начало было положено с выкупом предприятия его бывшим менеджментом у Попечительского приватизационного совета. Гюнтер Хайзе, с 1991 г. исполнительный директор, весной 1993 г. стал акционером завода. Тем самым завершился период полуобморочного существования производства, известного своими богатыми традициями, персонал которого к тому моменту сократился до 66 человек. Первая попытка приватизации была неудачной: казалось, никто больше не верит в будущее марки «Красная шапочка», не говоря уже о крупных западногерманских производителях шампанских вин. Все они оказались от этой затеи. Но не Хайзе, который в качестве дипломированного инженера-технолога с 1973 г. работал на заводе, который тогда еще официально назывался народное предприятие «Красная шапочка». Он увидел шанс на возрождение бренда в новом обличье.

Едва став у руля предприятия, он быстро сумел наладить его работу. Крупные инвестиции, но главным образом уверенное продвижение бренда на рынке привели к тому, что на Востоке страны, как и во времена ГДР, праздновать стали с игристым «Красная шапочка». В 2002 и 2003 г. «Красная шапочка» покупает несколько известных западногерманских брендов и производств: компании Mumm und MM Extra в Рейнгау и Geldermann в баденском Брайзахе а вместе с ними и новые сбытовые сети. Предприятие становится ведущим в своей отрасли в Германии, занимая свыше 40 % рынка игристых вин.

Хайзе не забывает об истории. Он отреставрировал основное производственное здание, включая знаменитый «световой двор» постройки 1893 г., один из уникальных индустриальных памятников. В 2006 г. «Красная шапочка» приобретает права на марку шипучего вина Kloss & Foerster, основы производства которого были заложены 150 годами ранее. «Эволюция вместо революции» – так с того времени звучит руководящий принцип предприятия, как следует из брошюры, выпущенной в 2006 г. по случаю большого юбилея компании. Она с нескрываемой гордостью продолжает старые производственные традиции. Такова история успеха предприятия из Средней Германии, которая началась в Пруссии, продолжилась в Кайзеровской Империи, затем в Веймарской республике, при нацизме и в ГДР, и сегодня продолжается в воссоединившейся Германии.

Что за человек стоит за этим успехом? Гюнтер Хайзе – это отличный инженер с хваткой предпринимателя, сын булочника, сдержанный и скромный, но одновременно хитроватый и целеустремленный, способный быстро принимать решения и с хорошей интуицией. Нетрудно представить себе его отчаяние на посту исполнительного директора, когда ни один из заинтересованных покупателей с Запада, после 1990 г. один за другим приезжавшие во Фрайбург, так и не сумел понять стратегические шансы «его» бренда «Красная шапочка». «Вам бы больше подошло производство фруктового сока, а не шампанского», – звучало у него в ушах. Это раздражало, и это раззадоривало. Так Хайзе стал предпринимателем – из принципа. Таковым он и остался.

В недавнее время Хайзе отважился на экспансию за рамки своего основного бизнеса с шампанским. Его компания купила винодельческое предприятие Eckes и впервые вывела на рынок марочные вина под маркой «Красная шапочка». Этот проект связан с рисками, тем более что он реализуется в период слабой конъюнктуры. К тому же попытка выйти на рынок вина будет без всякого восторга воспринята во вновь окрепшем винодельческом регионе страны в Заале-Унструт, где новое поколение виноделов давно уже установило пользующиеся признанием стандарты – за счет качества своей продукции, а не количества винных бутылок. Слишком много «красных шапочек» могут скорее навредить доброй репутации региона.

Но так уж устроено рыночное хозяйство, которое не делает исключений и для средней руки предпринимателей в Средней Германии. Кто успешен в своем деле, тот использует шансы конкурентной борьбы.

Практически все они, во всяком случае, на первых шагах оказывались по этой причине в некоем коллективном плену иллюзии относительно реальной стоимости вещей. Никто серьезно не задумывался о том, что же на самом деле может представить интерес для покупателей. И это в первую очередь были не физические фабричные постройки, а нематериальные ценности, такие, как товарные марки и клиентура, т. е. то, чего в ГДР как раз-то и не было в избытке. Эту иллюзию, в общем, можно вполне понять, она была своего рода последним отзвуком эха старого индустриального общества. Но также следует признать, что менеджеры Совета очень скоро сумели избавиться от этой иллюзии. Уже спустя немного месяцев после начала работы никто из них больше не ставил во главу угла цель получить от продаж большие доходы.

К широко распространенным иллюзиям относительно стоимости приватизируемого имущества также относится завышенная оценка объемов так называемой торговли с Востоком. Сначала повсеместно были склонны полагать, что искусственная интеграция восточногерманской экономики в систему разделения труда Центральной и Восточной Европы имеет известную степень устойчивости. Многие верили, что уже только по причине географической близости рынок на Востоке сохранится, что, подобно рынку таких соседних стран на Западе, как Бельгия, Франция и Нидерланды, продолжит существовать рынок с участием Польши, Чехословакии и Венгрии на Востоке, т. е. рынок естественных торговых партнеров. Но все оказалось не так: начиная с 1991 г. торговые потоки внутри территории стран – членов Совета экономической взаимопомощи прекратились. Во всех этих странах начался процесс перехода на рельсы рыночного хозяйства. Переходные меры были очень последовательными, в результате чего возникло совершенно новое сплетение экономических отношений на базе конвертируемой валюты. Одним из последствий этих преобразование было то, что для традиционных клиентов промышленности ГДР новые восточногерманские товары стали слишком дорогими. Контакты с бывшими клиентами, несмотря на то, что они сохранились, больше не работали. На несколько решающих в экономическом отношении лет они оказались совершенно бесполезными. Возможно, что спустя какое-то время они, уже в новом мире глобализации, смогут вновь стать важным торговым фактором.

Наряду с коллективной иллюзией стоимости можно обнаружить еще некоторые другие возможные причины того, почему выручка Совета от приватизации оказалась меньше ожидаемой. Это, естественно, в первую очередь колоссальная нехватка времени. Так, выражая мнение ученых-экономистов, прежде всего Ханс-Вернер Зинн в свое время указал на то, что высокие темпы приватизации могут стать причиной снижения доходности приватизационных сделок[23]. И в этом он в принципе был прав, поскольку крупное дополнительное предложение имущественных объектов может подогреть рынок капитала и за счет растущей потребности в финансировании подтолкнуть процентную ставку вверх (соответственно понизив стоимость имущества). В то же время возникает вопрос, насколько на самом деле был важен этот диагноз в конкретной исторической ситуации. В 1990–1992 гг. уже наблюдалось увеличение процентных ставок вследствие массивных интервенций государства, профинансированных за счет кредитов, однако оно привело к импорту капитала и временному дефициту баланса текущих операций. Такая ситуация для Германии была необычной, но она оказалась полезной. Она позволила переместить на какое-то время большую часть финансового бремени немецкого воссоединения на рубеж. Поэтому, видимо, не существовало слишком сильного экономического тормоза для быстрых приватизационных действий.

Отметим в этой связи, что наиболее типичный метод приватизации, который использовал Совет, оказался чрезвычайно эффективным, позволив максимально снизить нагрузку на рынок капитала. Поскольку Совет постоянно пытался в ходе процедуры торгов найти для отдельных отраслей стратегических, а не портфельных инвесторов, которые жестко ориентированы на обеспечение большей доходности ценных бумаг и которых по этой причине было трудно заинтересовать в приватизационных сделках. Инвесторы одновременно всегда были теми людьми, которым предстояло провести санацию приобретаемых предприятий. И в этом качестве они наилучшим образом могли доходчиво объяснить своим банкам, а также всем прочим инвесторам и кредиторам хозяйственный смысл и стратегическую цель своих инвестиционных вложений. Собственно говоря, это было наилучшее распределение обязанностей для того, чтобы мобилизовать максимальный капитал максимально быстро и с максимально низкими издержками.

Перелопачиваем сыпучие грузы

Как подъемно-транспортное оборудование завоевывает мир

Дробилки, ленточные отвалообразователи, машины для выгрузки сыпучих грузов, самоходные вагонетки, экскаваторы – так в алфавитном порядке называются первые пять позиций в номенклатуре изделий, производимых компанией FAM в Магдебурге. Эти названия не вызывают непременно ассоциаций с новым миром высоких технологий. Скорее всего, со старой традиционной промышленностью.

Так оно и есть. Речь идет об одной из наиболее важных глав в книге истории немецкой индустрии – о тяжелом машиностроении, о суровом мире, обитатели которого, в первую очередь это инженеры, прошли сквозь огонь, воду и медные трубы, о мире не для неженок и не для пляжных мальчиков из сферы бойкого маркетинга. Это та отрасль, которая после 1990 г. стала главной головной болью Попечительского приватизационного совета. То есть та отрасль, которая не слишком вписывалась в новое время. На Западе она задолго до 1990 г. прошла через этап радикальной структурной перестройки, в результате которой резко сократилось количество действующих предприятий. В Рурской области ничего больше не напоминало о великом времени господства железа и стали, когда сюда со всего мира стекались заказы на тяжелое машинное оборудование немецкого производства, столь необходимое для создания собственной индустрии. Казалось, что все это уже осталось в далеком прошлом. И именно в этот момент происходит воссоединение, которое выносит в повестку дня будущее огромных устаревших производственных мощностей восточногерманского машиностроения, от которого зависят десятки тысяч рабочих мест, при том что большинство из них находится в одном-единственном городе – в Магдебурге.

Заказов на изготовление техники для больших строек, горнодобывающих предприятий и портов почти не предвиделось. Для Народного предприятия имени 7 октября, которое являлось частью огромного восточногерманского комбината TAKRAF (карьерное оборудование, краны и погрузочно-разгрузочные механизмы) будущее выглядело нерадостно. Заслуженное производство, созданное в период между двумя мировыми войнами как среднее по размеру предприятие, было приватизировано в 1993 г. на средства бывшего руководства и получило юридический статус общества с ограниченной ответственностью. При этом небольшой пакет акций был приобретен Немецким акционерным обществом. Экономическое будущее компании предстояло писать с чистого листа. Под рачительным руководством исполнительного директора Лотара Петермана, а спустя несколько лет Лутца Петермана, его сына, предприятие превратилось из чистого поставщика в зрелую компанию-производителя оборудования, которое сегодня уже в качестве генерального подрядчика предлагает погрузочно-разгрузочное оборудование, изготовленное под конкретный заказ покупателя. При этом выполняются инжиниринговые работы высочайшего качества, учитывающие специфические местные условия. Гарантами качества выступают отец и сын Петерманы, дипломированные инженеры, представители лучших традиций немецкой инженерной науки.

Компания FAM выросла до крупного игрока на глобальном рынке, гораздо более сильного, чем некоторые предприятия в модных сегодня отраслях высоких технологий. Техника для обработки сыпучих грузов и перегрузочное оборудование, машины для карьерных, складских и портовых работ, изготавливаемые на предприятии, пользуются спросом по всему миру. Список стран с дочерними филиалами и зарубежными представительствами длинен и включает почти все крупные страны – от Бразилии, Канады и США до Австралии, Китая и Южной Африки. Клиенты приезжают практически из всех регионов мира, где добывается сырье или речь идет о расширении портового хозяйства. Развитие мировой экономики в течение длительного времени вполне благоприятствовало деятельности компании: растущие цены на энергоносители и сырьевые товары повсеместно делали рентабельными новые крупные проекты и облегчали выход на новые рынки. Компания FAM, численность сотрудников которой сегодня достигла одной тысячи, демонстрирует успехи, которые могут предъявить лишь немногие предприятия средней величины в Восточной Германии.

История FAM наглядно показывает, что даже в наиболее проблемных отраслях были достигнуты хорошие результаты. Нужный человек, в нужное время и на нужном месте, как это было в случае с Петерманом, может добиться многого – даже тогда, когда казалось, что на мировом рынке больше нет места для новых конкурентов. Разумеется, успехи, как в Магдебурге, были возможны не всегда, и другим таким же центрам машиностроительной промышленности пришлось пройти через полосу особо тяжелых испытаний. Тем не менее и там сумели сохранить определенное количество высокотехнологичных рабочих мест, связанных с современными инжиниринговыми работами. Остается надеяться, что эти предприятия переживут сегодняшние обвал конъюнктуры и обрушение мировой торговли.

Разумеется, здесь же возникает вопрос: не привело бы затягивание процедуры продаж по времени к тому, что приватизируемые объекты были бы более высоко оценены инвесторами. Такое предположение вызывает большие сомнения: каждый опытный предприниматель, хорошо знающий свою отрасль, не будет иначе оценивать инвестиционный объект только потому, что с этой оценкой ему придется подождать пару лет. Напротив, именно в первое время после воссоединения существовала высокая степень готовности у всех заинтересованных сторон всерьез подойти к обсуждение инвестиций в Восточной Германии в их стратегическом аспекте, поскольку почти для каждого промышленного предприятия речь шла о его новом месте теперь уже на общегерманском рынке. Задача Попечительского приватизационного совета в данном случае заключалась в том, чтобы использовать эту готовность, пока она еще была.

Короче говоря, даже спустя годы трудно утверждать, что быстрота действий Совета была экономической ошибкой. Напротив, возможно, что тогда ненадолго приоткрылось очень небольшое окно возможностей, которым нужно было срочно воспользоваться для привлечения крупных инвестиций из-за рубежа, поскольку заграница, очевидно, поверила в инвестиционный потенциал Германии. Как и для участия в этих инвестициях заинтересованных предпринимателей, стратегически мыслящих и готовых вместе со своими банками и инвесторами к крупномасштабным сделкам. Цена быстрых действий была поэтому, возможно, действительно не очень высока, по крайней мере что касается обременения финансовых рынков.

Однако эта быстрота имела недоставки совершенно иного рода. Она создавала благоприятные условия для человеческих ошибок, а также возможности для криминальных махинаций. А их было предостаточно. В то время они вызвали громкий резонанс в средствах массовой информации, что сильно повредило репутации Совета. Сегодня некоторые из них читаются как увлекательные криминальные рассказы, вышедшие из-под пера одаренного богатым воображением романиста[24]. Тем не менее все они были частью горькой реальности. Также можно с большой вероятностью предположить, что значительное число коррупционных афер так и осталось не известными общественности и что они никогда не будут раскрыты. Мошенничество и нерадивость, несомненно, также внесли свой вклад в то, что не всегда и не везде были получены такие доходы от продаж, которые были бы возможны при более тщательной организации процесса приватизации в течение более длительного периода времени.

Но при всем этом никак нельзя забывать о том огромном объеме задач, которые должен был решать в режиме дефицита времени Попечительский приватизационный совет. Причем в том сегменте экономической жизни, которая в особой степени подвержена коррупции. Опыт учит, что при продаже земельных участков, зданий, производственных сооружений и прочих объектов очень легко могут возникнуть злоупотребления, причем особенно тогда, когда по ходу сделки появляются большие бюджетные деньги и на ее совершение может повлиять инсайдерская информация. Многие до сих пор с ужасом вспоминают о мошеннической фирме под названием GmbH Halle, провернувший в ходе тендеров ряд крупных афер. Или о берлинском издательстве Aufbau Verlag, судебное разбирательство по делу о котором закончилось только в 2008 г. Оно было продано Попечительским приватизационным советом, хота вовсе не было в его ведении, о чем Совет должен был бы знать (а возможно, он и знал об этом). Парламентский комитет по расследованию «Имущество ГДР» немецкого бундестага в 1998 г. определил ущерб от криминальных действий в сумме от трех до десяти миллиардов немецких марок. Большое расхождение представленных оценок само по себе показывает, как сложно получить в таких случаях надежные данные. Возможно, будущие историки смогут представить более точную картину и в этом отношении.

Вот всё, что хотелось сказать относительно недостатков в работе Совета. Однако гораздо больше общественность волновала судьба рабочих мест. В ходе приватизации свои рабочие места потеряли 2,5 млн работников, занятых в промышленном производстве, т. е. 60 % общего количества в 4 млн первоначально занятых на всех предприятиях, переданных в управление Попечительского приватизационного совета. Причем это сокращение произошло в кратчайшие сроки. В таких городских центрах, как Хемниц, Дрезден, Эрфурт, Галле, Лейпциг, Магдебург и Росток, в течение трех-четырех лет в промышленности были ликвидированы сотни тысяч рабочих мест. В экономической истории Германии не найти ни одного промышленного структурного кризиса, который по своим разрушительным последствиям в сфере занятости хотя бы приблизительно мог сравниться с кризисом начала 1990-х годов. Даже трудные времена в 1970-е и 1980-е годы в Рурской области и в земле Саар в этом сравнении выглядели как период умеренной адаптации, а не как по-настоящему тяжелый кризис.