Да, я соглашусь. Более того – она повышает требования к менеджменту. Потому что эффекты, связанные с планированием, отслеживанием результатов, со своевременными корректировками, с умением быть на месте и разбираться в бизнесе – все эти требования возрастают. И люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. Поэтому система автоматически начинает двигать уровень менеджмента в вашей организации выше. Потому что это – дисциплина, понимание процессов и более высокий профессионализм.

С какими сложностями на этапе внедрения мы столкнулись?

Мы столкнулись с тем, что нужно было менять привычки. Была привычка и у руководителей, и у сотрудников один раз в три месяца аврально потрудиться, собрав всю отчетность часа за полтора до выступления на ревью. «Лишь бы было много, а там прокатит как-то» – вот эту привычку пришлось ломать. От управления какими-то показателями раз в три месяца мы перешли к ежедневному управлению. Всё это требовало понимания от руководителей, чтобы дело продвигалось, проталкивалось, и люди хотели это делать. Также это требовало понимания самих людей, для чего они это делают. Независимо от того, имеете ли вы дело с топ-менеджером, либо с операционным сотрудником – ни тот, ни другой не мартышка, которой просто постукивают по голове и она делает какие-то движения рефлекторно. Человеку всё равно нужно объяснить, для чего он это делает, почему важно сейчас делать это, а не вон то. Всё это определенным образом воспитало нашу организацию.

Очень серьёзная сложность – это нежелание быть под контролем. Я не могу сказать, что мы это победили и уверен, что мы это не победим вообще никогда. Потому что у любого человека, чем выше он находится в иерархии в организации, возникает такое желание, типа «Ребята, вы кто здесь такие? Я сказал, что мне нужно сто миллионов, вы мне их дайте – я потом отдам и будет вам счастье. Потом начинаются вопросы «Для чего?», «Зачем?», «Как контролировать?», «Почему так дорого?» – никто не хочет, чтобы его контролировали. Все хотят самостоятельно всё решать и процветать. Организация состоит из большого количества людей и большого количества подразделений. Это нормально, когда кого-то контролируют. Есть опасение снижения полномочий и самостоятельности.

Раньше мы думали, что там решили внутри? Какие показатели в текущем бюджете? Лишь бы к концу отчетного периода мы вышли в плюс, а минусы свели к нулю и оказались на плаву. А когда это проверяется каждый день, то у генерального директора (я именно про него говорю) и у любого другого менеджера может возникнуть вопрос про какую-нибудь среду, месяц: «Ребят, а чё так мало?». Не потом к концу года выясняется, что мы ещё в начале где-то упустили, а это управление сейчас происходит, сегодня. Это очень полезно для бизнеса. Тем более, если говорить о нашем дистрибьюторском бизнесе, где операции выполняются просто каждую минуту. Мы берем только тем, что постоянно работаем. Как только мы остановились, то всё… Бизнес становится неинтересным – там никаких ни наценок, ни сверхприбыли, ничего не подразумевается.

Есть детские болезни. Это когда начинают психовать при постановке задач, кричать, что я сам лучше вас знаю, что мне надо делать в департаменте. Вы вообще все не спецы, а я знаю. Ну, в организации же много открытых областей: совершенно легко продавать, совершенно легко грузить со склада. А вот с бухгалтерией войти в HR, в финансах – там же нужно быть вот каким специалистом, чтобы всем этим разумно управлять. Соответственно, как только возникает какое-то посягательство извне от того же коммерческого директора с предложением что-то сделать, то начинаются рассказы «не хотим, не будем, только такие» – это абсолютно нормально. И я больше, чем уверен, в той или иной ситуации оказывается каждый из вас. Всегда есть кто-то очень-очень умный, но не рассказывающий о том, как это работает.

Есть политические профсоюзные движения. Это тоже очень серьёзная вещь, когда рассказывают как-то так: «Мы ходим на работу? – Ходим. Бумаги перекладываем? – Перекладываем. А вы, пожалуйста, со своей прибылью сами и разберитесь… Вы на ней богатеете, а нас не трогайте». Убеждения, рассказы, случаи, когда мы не можем договориться (чаще всего потому, что человек не хочет слушать), как правило, приводят к тому, что с таким человеком мы расстаемся. В конечном итоге, лучше когда в организации будет больше единомышленников, чем людей, которые рассказывают нам о том, как правильно вести этот бизнес.

Есть болезненное восприятие. Перед тем, как выставить оценку руководителей итоговую за месяц на общем собрании топ-менеджеров происходит обмен мнениями о том, кто хорошо сработал, кто нехорошо, кто как себя сам оценивает и как его оценивают сторонние службы. Это тоже очень интересное мероприятие, к критике не все относятся с пониманием. Есть люди, которые не способны воспринимать критику вообще ни от кого. Вы, наверняка, с такими сталкивались. Соответственно, когда вам говорят о том, что их большой департамент под их чутким руководством что-то не сделал… до драк не доходило, но до громких криков – бывало такое. И это тоже нормально, потому что теперь будет открыто.

Пребывающий в некомфортном состоянии человек более мотивирован. Вообще задача руководителей – выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что комфорт – это сначала на работе так вот сел, потом так, потом сполз, потом ноги положил на стол, потом задремал. А зарплата при этом должна индексироваться где-то один раз в три месяца. А лучше, если она будет опережающим индексом по сравнению с инфляцией. Либо привязана к какому-то быстро растущему биржевому показателю, то есть я буду работать меньше, а вы мне платите больше. Если бы меня постоянно не выводили из комфортного состояния, наверняка, я не смог бы ничего сделать в организации. Выводят из комфортного состояния любыми словами: «Я не доволен вот этим показателем», «Я считаю, что здесь может быть больше, а здесь может быть меньше». Если я хочу этим заниматься, улучшать эту ситуацию – я её улучшаю. Если не хочу, то я ищу другую работу. Но в любом случае, на любой работе цифры и понимание этих цифр – они дают гораздо больше результатов, чем хорошие слова.

Илл. 12. Матрица бухгалтера по начислению заработной платы

Здесь приведена матрица бухгалтера по расчету заработной платы (илл. 12). Кто-то задавал вопрос, как часто пересматриваются матрицы. Вот эта бухгалтерия – это очень интересное для исследования и оцифровки подразделение. Потому что, во-первых, бухгалтерия и бухгалтерские процессы в организации регламентированы на уровне закона. Есть правила бухгалтерского учета – там всё привязано и к формам, и к срокам, и невозможность проигнорировать, там, с какого-нибудь 70-го на 50-й (надеюсь, бухгалтера не обидятся). Но если идти всё время на поводу правил бухгалтерского учета и выстраивать организацию с точки зрения этих правил, то мы окажемся в ситуации, когда налоги будут превышать товарооборот. Если заплатить все налоги, которыми государство хочет на законных основаниях обложить работодателей или коммерческие организации, то выяснится, что размер этих налоговых отчислений при неправильном подходе превысит товарооборот организации запросто (неправильн о подойти – значит оплатить абсолютно всё подряд по налоговому кодексу).

А второе – на организацию из двух человек понадобится человек восемь бухгалтеров, если всё делать абсолютно, как прописано там. Соответственно, нам нужно сделать так, чтобы мы не нарушая законодательство, не придумывая каких-то хитрых схем, уловок и не рискуя нашим бизнесом платили налогов столько, сколько мы должны платить с учетом нашей деятельности, но не более того. И не тратили на сведение бухгалтерских балансов, на ведение учета больше, чем зарабатываем. Для нас это полезно.

Мы понимаем, что бухгалтерия очень стандартизирована, самый большой вес у бухгалтера по расчету заработной платы занимает именно показатель стандартов (65% в нашей практике). Она должна к определенному времени сделать определенный набор операций, чтобы сотрудники компании пятнадцатого числа, как всегда, получили свою заработную плату. И, соответственно, если она что-то нарушает – это отражается на её результативности, со всем справляется – всё прекрасно. Оценка руководителя занимает серьёзный вес у человека, который координирует усилия между расчетчиками. Все остальные – это низкие показатели: уровень сервиса, невозмещенные потери, товарооборот компании и валовой доход. По части общих показателей у нас практически все матрицы одинаковы.

Илл. 13. Стандарты бухгалтера по начислению заработной платы

И мы видим стандарты этого же бухгалтера (илл. 13), что она должна сделать. Шестьдесят пунктов отдается на расчет заработной платы, что в принципе логично следует из названия «Бухгалтер по расчету заработной платы». 20% должны отнимать отчисления налоговой и ещё 20% – составление отчетности. Вот прекрасно понятно, что человек должен большинство своего времени тратить на то, чтобы своевременно считать заработную плату, ну, и всё, что с ней связано (отпускные, увольнительные). А самооценку я просто не привел – она же внутри, в каждом стандарте.

Сколько людей уволилось по причине неприятия технологии?

Этот вопрос на каждой конференции задают. Здесь данные приведены по тому, какая у нас текучесть. У нас работает два бухгалтера по расчету заработной платы и руководитель их отдела на 880 человек.

Вопрос всегда был «Мы как внедрили – они как уволились все…». Ситуация, когда хоть один топ-менеджер или один сотрудник пришел и сказал, что у вас тут дурацкая система управления, я в ней не работаю и поэтому увольняюсь – таких ситуаций не было. И разумно понимать, что люди чаще всего не станут называть вам истинную причину, почему они увольняются. Кто-то был готов и до этого. Кому-то не нравится, что контролируют, но он не хочет в этом признаться, а, может быть, сам это не осознает. Причин увольнений всего очень много. Ситуаций, когда отделы нагло покидали подразделение, говоря, что у вас неправильно и несправедливо, – такого не было.

Илл. 14. Текучка кадров в разных дивизионах компании «Магнат»

Если посмотреть на цифры (мы там уже несколько раз в процессе подходили к тому, что лучше управлять не словами, а цифрами), то текучесть не меняется – ни вот там, где было внедрение, ни позже, то есть как была, так и остается (илл. 14). Поэтому сказать, что технология А. Литягина выведет у вас из бизнеса людей (если вы её внедрите) – такого не получится. Тем не менее, можно совершить какую-то управленческую ошибку, попытаться внедрить технологию, если у вас не выстроено управление компанией, помучить людям мозги – они разбегутся. Теоретически может случиться, но если вы не понимаете, как управляете своим бизнесом и пытаетесь на это положить технологию, то очень опасно. Всё-таки управляется ваш бизнес.

Илл. 15. Администратор офиса

Это администратор офиса (илл. 15). Чтобы было понятно, возможно, секретарь офиса, который обрабатывает звонки и выполняет работы по поддержанию работоспособности самого офиса. У человека также 40 пунктов занимает оценка – типовые классы, которые должны быть выполнены. 15% занимают поручения, оценка руководителя – 15%. Оценка руководителя весит больше, чем обычно (чаще всего она весит 10%), потому что этот человек является ассистентом руководителя и то, что не укладывается в smart-задачи или стандарты, оценивается через мнение руководителя о его работе. Допустим, «принеси, пожалуйста, чай для гостей» – ни smart-задачей, ни стандартом делать это некорректно – нагромождение слишком большое. Ну, и гости не всегда бывают, матрицу не нужно перегружать.

Немного о теории того, как люди воспринимают изменения. Все воспринимали по-разному: кто-то ждал, кто-то воодушевился, кто-то ничего не понял впервые, когда внедрили. Кто-то встретил с резким отторжением, типа «не может быть, всё очень плохо, не согласен». Группа людей прошла через категорическое неприятие. Было воодушевление, что этим можно пользоваться, благодаря этому зарабатывать деньги и получать от работы удовольствие. Период перехода длился около года, наверное. Потому что параллельно с внедрением этой технологии нам пришлось прилагать усилия по изменению текущих процессов. И в организации началось сразу несколько изменений, связанных со стратегическим управлением, с пересмотром совещаний и пересмотром отчетности. Резко понадобились какие-то новые цифры, новые отчеты. Ну, всех всколыхнуло, все заерзали и сказали: «Да что ж это такое?! Вы там придумали себе какую-то ерунду, мы тут работали и так ничего не успевали, а вы…». Они стали не успевать ещё больше, в итоге результаты у всех стали лучше. Соответственно, нужно делать так, чтобы люди не успевали, тогда у вас всё будет хорошо.

Но по природе своей любые изменения всегда вызывают дискомфорт. Я уже говорил, что люди находились в хорошем состоянии духа, у них всё было хорошо, в комфорте. А тут ещё новая система, процессы… издевательство какое-то.

Какие были сложности в оцифровке? Как справились?

Разделю вопрос на две части. Классика и теория говорит о том, что когда вы начинаете перестраивать собственный бизнес, то вы начинаете находить в нём какие-то тёмные моменты, которые не поддаются оцифровке и пониманию – что же там всё-таки творится. И не всегда это такие подразделения, которые имеют определенный цикл, как бухгалтерия или юриспруденция. Так вот, когда вы начинаете пересматривать, то всплывают вещи, которыми хочется управлять, которые просто бесят, а убрать их никак не удается. В нашей ситуации это были невозмещенные потери, которые находятся во всех матрицах.

История выглядит следующим образом. Шесть лет назад по итогам года с чистой прибылью мы списывали суммы с шестью нулями на ревизии, на то, что куда-то уехало и не нашлось, на невозвращенные долги, которые по причине корявых рук какого-нибудь из сотрудников мы не сопроводили документами. И, соответственно, контрагент сказал нам: «Ребята, а в чем дело? Документов нет – все свободны». Мы оказывались в ситуации, когда списывали по 6, 8, 10 миллионов. Это не всегда делало нас прибыльными. За один год вот этого неприятного пребывания в состоянии, когда от невозмещенных потерь зависят все сотрудники компании… сумму этих потерь снизили сначала до трех миллионов на год, а потом до одного миллиона. А последние три года мы заканчиваем без невозмещенных потерь в группе компаний.

Мы – люди, которым стало неприятно, мы начали разбираться, из чего складываются эти невозмещенные потери, всегда ли они не возмещены. Была составлена классификация этих потерь и источники, откуда они чаще всего возникают. То, что мы смогли перекрыть организационно, допустим, частными охранными предприятиями, видеокамерами, системами сигнализации, пожарными сигнализациями – мы перекрыли это организационно. Где не смогли перекрыть – стали искать источники возмещения. Мы сразу же стали страховать абсолютно все хранящиеся у нас товарные запасы. Хотя до этого (когда не разбирались) как-то не принимали такого решения, типа давайте тратить ещё деньги. Нормальный же склад, поедешь, да? Замок закрывается, ну, и зачем там ещё что-то страховать? Когда стали разбираться, детализировать и понимать, тогда приняли для себя решение, что нам лучше тратить деньги на страховку хранящихся и перемещаемых товарных запасов, чем потом искать неизвестно откуда, либо списывать такие значительны суммы.

Потом стали разбираться с тем, что раньше к невозмещенным потерям относились такие вещи, как прощенная ревизия склада. Когда эта ситуация поменялась и она снабдилась цифрами, то и на людей стали оказывать гораздо большее давление. Они почему-то стали что-то возвращать, где-то терять стали меньше. Стали абсолютно спокойно воспринимать (поскольку информации стало больше) процедуру предъявления вещей на досмотр, когда ты выходишь со склада. Хотя раньше это всё считалось чуть ли не антиконституционными вещами: «Как так, я иду со склада, у меня из кармана торчит немного стирального порошка, а вы меня проверить хотите… кто вы такие?». Но это целый громадный комплекс мероприятий, который был реализован. В первую очередь, потому что с этой черной областью разобрались, и было кому разбираться. Я бы сказал, пресекать стали больше. Финансисты принесли отчет, сказали – нет, это не мы (мы же не воровали). Поцарапали продукт – надо его снимать с продажи и списывать за потерю товарного вида. Могут и схитрить с введением данных из первичных документов в компьютер. Но, согласитесь, когда ты приходишь на работу, где установлено двести камер, то у тебя мыслей о том, чтобы нужно как-то по-робингудски уйти, ещё и как-то хитро спереть, не возникает. Защищен ты от всего.

Скажу сразу, что мы не рассматривали данный проект внедрения, как инвестиционный, поэтому расчеты, когда и каким образом должны вернуться деньги, какие показатели в организации должны существенно измениться, и мы с них должны получить экономический эффект – у нас такого не было. Тем не менее, есть определенная математика, которую можно посчитать через ФОТ (Фонд Оплаты Труда). Если я знал до этого, что ФОТ у меня выполнялся с индексом 102% против бюджета, а стал выполняться с индексом 98%, то 4% разницы я вполне могу перевезти в живые деньги и сопоставить с тем бюджетом, оценками. Расчет утвержден финансистами и генеральный директором нашей организации. Мы эти капиталовложения отбили.

Наверняка, есть какие-то методики, где можно посчитать отдачу. Например, через балансовую стоимость, насколько подорожала организация, что она должна была получить, через гудвилл. Но всегда надо понимать, для чего мы хотим провести этот расчет, потому что каждый раз расчет должен отображать ваше решение – что вы хотите доказать. В принципе-то можно всё поставить с ног на голову и сказать, что из-за этой системы мы стали только больше платить людям, и стало только хуже. Опять же это вопрос подхода. Но для нас принципиально важно, что если решили использовать какую-то технологию, то чтобы мы её использовали по полной. Потому что это определенным образом влияет на нашу репутацию.

Илл. 16. Матрица ассистента директора по логистике

Матрица ассистента директора по логистике (илл. 16). Здесь видно, что задачи самого логистического аналитика – готовить отчетность для руководителя логистического департамента так, чтобы ему было всё понятно, удобно делать выводы и он не копался в груде бумажек и файлов. Оценка руководителя здесь занимает большой вес, потому что руководитель дает задания не типовые, в стандарты эту работу мы пока загнать не смогли. Ну, скажем так, ума просто не хватило сделать стандарты для этой должности. И мы руководствуемся оценкой руководителя – хорошо делает свою работу, удобно, либо нет. Следующее – это smart-задачи с весом 20%. И затраты логистики, которые измеряют в двух показателях: по бюджету доходов и расходов (это как отчет о прибылях и убытках) и по бюджету движения денежных средств. Важно, чтобы выплаты происходили своевременно, согласно запланированному нами графику. Вот такая матрица сотрудника.

Какие подводные камни есть при внедрении?

Этот вопрос обычно в финале конференций задавался, то есть что же ещё важно учесть. Подводных камней полным-полно. Самый главный подводный камень – это то, что мы не всегда хорошо представляем себе, что именно мы хотим от внедрения любого из продуктов. На нас часто влияет мода, вот модно сейчас Windows 7, вместо XP – давайте купим всем Windows 7. Зачем? – Неизвестно. Амортизирована предыдущая закупка? – Неизвестно, ну, модно. Модно менять телефон, модно менять часы. Все так делают и мы так сделаем.

Очень важно, чтобы на этапе внедрения у вас были (или у первых лиц вашей организации) четко сформулированные ожидания, что они хотят от системы управления вашей компании в целом. Бывают такие, которых беспокоит только нижняя строка – а что там у вас будет? Это совершенно никого не беспокоит, делайте, что хотите, лишь бы только в пределах законности и в целевом уровне прибыли. А когда не достигают договоренности по процессу, то вероятность того, что на следующий год ожидания по прибыли от вас, как от генерального директора, утроятся или учетверятся – они очень высоки. И придется объяснять, что это невозможно. А собственника это не беспокоит, он находится далеко и его это не касается.

Ну, и очень важно ещё понимать, что многое зависит от отношения: если человек небрежный водитель, то ему без разницы, какую машину расколотить – «Бентли» или «Копейка» – он будет одинаково небрежно относиться к любой технологии, к любому процессу, который вы захотите у себя в организации внедрить.

Эту фразу я услышал летом вот этого года (2010), когда один знакомый расспрашивал о том, как работает у нас KPI-мотивация А. Литягина. Он спросил меня: «Неужели вы собираетесь на smart-планерки? – Говорю, в общем-то да. – А неужели руководитель вам ставит оценки? – Да. – А вот эти данные откуда берете? Неужели это действительно люди вносят? – Вносят». Потом так… мимоходом сказал: «Вообще да – автоматизировать можно только работающие процессы». Меня сама эта мысль зацепила. Очень часто люди хотят принести в организацию технологию, как ответ на все вопросы. И само управление не выстроено, и люди не взаимодействуют, и люди не мотивированы, и цели организации непонятны. Двигаться надо с самого верха.

Ну, и что ещё важно для успеха внедрения и эксплуатации. Необходима цель внедрения, то есть ответ на вопрос, для чего это внедряется. И очень важно, чтобы технология эксплуатировалась. Может случиться так, что внедренная в организацию технология умрет при нежелании сопоставлять её с тем, что реально в компании работает. Таких примеров полным-полно. Excel стоит у каждого на компьютере, но кто знает хотя бы 40% документированных возможностей этой программы? Вам показали, как считать – вот эта ячеечка, плюс, вот это, равно… показали, что можно протянуть вниз, и на соседние ячейки это распространится. А то, что эта система поддерживает статистику, аналитику… Потом когда-нибудь руки дойдут, то есть у нас стоит вот такой Excel за такую кучу денег, а мы в нём пользуемся 5% возможностей.

Для меня критически важно, чтобы KPI-Drive эксплуатировалась постоянно. Как только она не эксплуатируется во всём направлении людей, значит вы ничем не управляете. Неприменяемые знания стоят ничтожно мало. Тот же самый рейтинг, который можно составить в принципе на всю компанию – это специально запускаемый из программы отчет, тоже показывает у кого что. В принципе такими вот рейтингами можно пользоваться, когда вы готовитесь к аттестации ваших сотрудников. Ну, чтобы понять, кто из них хороший, а кто «послабже». Можно глядя на это принимать решения о каком-либо дополнительном премировании, не оговоренном в рамках данной системы. У вас появляется дополнительная информация, и этим можно пользоваться.

У вас есть какой-то показатель, который отображает уровень недоработок сотрудников?

С нашей стороны, заявленного критерия нерезультативности нету. Мы не говорим «Уважаемые коллеги, сотрудники, у кого результативность меньше 60%, мы прощаемся немедленно». Такого нет. Здесь важно понимать, какое влияние оказывает эта результативность. Если человек постоянно недополучает того уровня заработка, на который он рассчитывал и о котором мы договаривались (суммы из переменной и постоянной частей); если он постоянно сидит на фиксированном окладе, вследствие своей низкой результативности; если попытки руководителя как-то его из этого состояния выдернуть ничем не заканчиваются, то напряженность вокруг данного сотрудника всё равно возрастает. И начинаешь по-товарищески как-то спрашивать: «Братец, а что такое? Денег меньше получаешь, работаешь хуже. Может, нужно чем-то помочь?». Если человек ставит вокруг себя стену, то эта стена быстро рушится и он сам уходит. Неинтересно работать, когда у людей есть эффективность и они заняты делом, а ты сидишь, как якорь какой-то и смотришь, как тебя куда-то тащат. Это двухсторонний процесс.

Если у сотрудника регулярно самая низкая результативность, то на аттестации он не получит оценку, повышающую рейтинг. Он скорее всего получит рейтинг несоответствия требованиям компании и с ним будет выработан ещё один план, как ему вернуться в «лоно церкви» или покинуть нас. Опять договоренности, и если он показывает равнодушие и к этому плану, то вот он – человек, на которого не стоит тратить усилия. Может показаться, что это затянутый процесс: нужно подождать полгода до аттестации, потом выработать план… Но если люди прям совсем не вписываются, то они покидают организацию значительно раньше. Им просто не подходит вот такая система управления, когда ставят какие-то цели, когда за них как-то спрашивают. Это происходит быстрее. Но, с нашей стороны, мы также понимаем, что здесь может быть заложена и наша ошибка. Возможно, неверно спроектированная матрица, недостаточно сформулированные требования к объекту управления. Ещё нужно смотреть из-за чего это складывается. Если сотрудник заинтересован, то он сам расскажет из-за чего. Тоже будет эффективно.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

3 из 4