Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

Эффективность – это ответ на вопрос:

Как?

Как мы это делаем?

Если наш средний цикл сделки 53 дня, то как нам сделать его равным 30 дням?

Если мы привлекаем Х клиентов в день за Y рублей, то как нам за те же Y рублей привлекать 1,5Х клиентов в день, а может быть, даже и 2Х.

Как нам увеличить продажи конкретных категорий наших товаров или услуг?

Как нам увеличить продажи на конкретных территориях продаж?

Как выйти на новую территорию, на которой нас еще нет?

Как выйти с новым продуктом на новых клиентов?

И много, много других вопросов.

Это работа над повышением точности действий при увеличении скорости действий. Для этого требуется совершенно другой уровень мастерства.

Один из признаков компании, которая находится на данном этапе, является признак изменения ее организационной структуры. Чтобы повышать точность действий, необходимо внедрить разделение труда. Если раньше команда продаж была похожа на того парня, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец». У менеджеров было много разных задач и функций. То теперь пора сказать: «СТОП!» Это все хорошо, но до определенного этапа. Теперь нам важна эффективность, а значит, нам нужны профессионалы в конкретных областях и направлениях деятельности. Это, если хотите, переход к конвейеру, где у каждого сотрудника строго отведенная ему роль. Это оркестр. Наложив на это эффективную систему менеджмента и обратной связи в виде дирижера, вы создадите первоклассную систему продаж с выдающимися результатами.

На данном этапе мне потребуется сделать небольшое отступление и рассказать о том, что представляет из себя модель разделения труда. У вас должна быть комплексная картинка, и я обязан вам ее дать. Давайте подробнее это обсудим.

Итак, при разделении труда в систему продаж необходимо внедрять новые функции. Я не случайно употребляю слово «функция». Оно имеет принципиальное отличие от слова «должность». Функция – это набор определенных действий, имеющих определенную последовательность и приводящих к определенному результату.

Рассмотрим на примере. Компания хочет, чтобы в ее системе продаж исполнялась функция по работе с ключевыми клиентами. Для этого компания должна определить, что именно для этого необходимо, то есть описать бизнес-процесс работы с ключевыми клиентами. Сейчас мы не будем описывать сам процесс, потому что для каждой конкретной компании он будет выглядеть по-своему, нам важно зафиксировать ключевые этапы такого процесса и логику размышлений. Представим, описав процесс, компания пришла к выводу, что для работы с ключевыми клиентами необходимо:

• наличие выделенного менеджера по работе ключевыми клиентами;

• выделенный телефонный номер для технической поддержки;

• наличие двух выделенных специалистов технической поддержки;

• обеспечение скорости реагирование на любой запрос ключевого клиента не более 15 мин.;

• увеличение объема продаж по ключевым клиентам на 25% (для того, чтобы подобные изменения были рентабельны для компании).

Что мы имеем? Мы имеем описание ключевых составляющих функции по работе с ключевыми клиентами. Мы видим, что относительно человеческого ресурса компании потребуется 3 сотрудника. Относительно технических ресурсов потребуется выделенный телефонный номер. Относительно бизнес-процессов необходимо обеспечить скорость реакции на запрос не более 15 мин. То есть работа должна быть выстроена соответствующим образом и взаимодействие сотрудников в данном процессе должно быть отлажено и эффективно. Данный процесс должен измеряться и контролироваться. Это в свою очередь потребует определенных ресурсов автоматизации с целью отслеживания ключевых метрик процесса (например, таких как скорость реагирования на запрос от постоянного клиента) и управленческих ресурсов для принятия соответствующего управленческого решения в случае несоответствия скорости реакции в заявленные выше 15 мин. Относительно финансовых результатов также потребуется управленческий ресурс, то есть должен быть назначен ответственный сотрудник/руководитель, который будет отвечать за достижения поставленной цели в виде роста объема продаж по ключевым клиентам на 25%.

Вот что из себя представляет функция работы с ключевыми клиентами в рассмотренном нами примере. Я уверен, теперь вы понимаете, что когда речь заходит о том, что компания хочет лучше работать со своими постоянными/ключевыми клиентами, то речь идет совершенно не про то, что в компании должна появится новая должность для решения этой задачи. Не понимая этого, компания получит только убытки.

Следовательно, на этапе 4 «Специализация» вам необходимо проводить анализ новых функций, которые вы планируете внедрить в вашу систему продаж.

Новыми функциями могут быть:

• работа с ключевыми клиентами;

• стимулирование продаж конкретного продукта (или категории продуктов);

• стимулирование продаж на определенной территории;

• lead nurturing (взращивание потенциальных клиентов);

• техническая поддержка;

• проведение мероприятий;

• запуск партнерской программы.

Чтобы структурировать данные функции, существует трехуровневая модель, которую нам важно рассмотреть:

• разведчики,

• охотники,

• фермеры.

То есть бизнес-процесс маркетинга и продаж может быть разделен на 3 уровня:

• поиск, привлечение и взращивание потенциальных клиентов – выполняют разведчики;

• первые продажи – выполняют охотники;

• регулярные повторные продажи – выполняют фермеры.

Терминология «разведчики», «охотники» и «фермеры» используется для формирования правильных аналогий.

«Разведчики» выполняют функцию поиска, привлечения и взращивания потенциальных клиентов. Это функция маркетинга в компании. Сюда относятся следующие задачи:

• анализ целевой аудитории,

• анализ рынка,

• анализ конкурентов,

• формирование маркетинговой стратегии,

• реализация маркетинговой стратегии,

• подбор рекламных каналов,

• подбор маркетинговых инструментов,

• настройка рекламной кампании,

• ведение рекламной кампании,

• повышение эффективности рекламной кампании,

• установление контакта с потенциальным клиентом,

• квалификация потенциального клиента.

Результат работы «разведчиков» – sales qualify lead (SQL – квалифицированные лиды для продаж).

Это новый термин, который мы с вами еще не обсуждали. Давайте его рассмотрим. Есть понятие lead (лид) – потенциальный клиент. Скорее всего, вы слышали данный термин уже ни одни раз. К сожалению, его стали использовать слишком часто, где нужно и где не нужно, и он теряет свой правильный смысл. Лиды бывают разной степени готовности к сделке (покупке). Это важная мысль, которую нужно осознать. Из нее следует важный вывод: не все лиды должны попадать менеджерам продаж (которые обеспечивают функцию «охотников»). К ним должны попадать только те лиды, вероятность успешного заключения сделки с которыми выше. Для этого необходимо проводить оценку лидов (в профессиональной среде это называется «скоринг лидов» или «квалификация лидов») по определенным критериям и передавать «охотникам» только тех лидов, которые этим критериям соответствуют.

Для этого есть специальная методология, которая называется «BANT». Мы очень подробно рассмотрим данную методологию в главе, посвященной этапам продаж, разберем этапы продаж и конкретные действия команды продаж на каждом из этапов.

Результат работы «охотников» – первая продажа. Как минимум первая продажа. В каждой конкретной компании будут свои правила, где-то это могут быть первые две или три продажи, но суть будет сохраняться. Задача любой компании превратить нового клиента в постоянного клиента. Соответственно, рано или поздно клиент должен от «охотника» быть передан «фермеру», который будет заниматься увеличением совокупного объема продаж по данному клиенту:

• увеличивать частоту закупок,

• увеличивать средний чек – up-sell,

• увеличить долю в клиенте (продавать больше сопутствующих товаров) – cross-sell.

Следовательно, в компании должно существовать правило передачи клиента от «охотника» к «фермеру» и критерий такой передачи.

Например:

• после второго/третьего заказа,

• после определенного совокупного объема продаж на данного клиента,

• после покупки определенного товара/услуги.

Ваша задача в своей компании – выработать подходящий именно вам критерий, с учетом особенностей своего бизнеса и особенностей ваших клиентов.

К примеру, если у вас оптовый бизнес, вы можете определить, что клиент переходит в статус «постоянный клиент» в случае, если общий объем его закупок достиг Х рублей.

Либо такой вариант: клиент переходит в статус «постоянный клиент» в случае, если его минимальная закупочная партия на протяжении 3-х месяцев была не ниже Х рублей.

Это очень важный момент, над которым вам стоит поработать и совершенно четко прописать его и донести до всех сотрудников компании. Это один из ключевых элементов вашей системы продаж – переход клиента в статус «постоянный клиент». Особым образом необходимо следить за такими клиентами, потому что они приносят существенную часть прибыли вашей компании. Однажды вы привлекли такого клиента и заплатили за это приличные деньги. Теперь вы не можете себе позволить потерять его. Для этого ваши процессы должны быть доведены до идеала. Это должно выражаться в вашем уровне сервиса по отношению к постоянному клиенту. Поверьте, клиент моментально это почувствует и оценит.

С точки зрения конкретных должностных позиций к «охотникам» относятся:

• tele-sale менеджеры,

• менеджеры по продажам,

• торговые представители.

К «фермерам» относятся:

• account-менеджеры,

• key account-менеджеры,

• partner account -менеджеры.

Также есть позиции, которые находятся на стыке данных ролей:

• техническая поддержка,

• product-менеджеры,

• территориальные менеджеры,

• региональные менеджеры.

Например, техническая поддержка может быть задействована и при работе с новым клиентом и при работе с уже существующим клиентом.

Product-менеджеры, как правило, отвечают за общий объем продаж конкретного товара или товарной группы. Данный объем складывается как из продаж новым клиентам, так и из продаж уже существующим/постоянным клиентам.

Территориальные и региональные менеджеры отвечают за объем продаж на определенной территории. Данный объем продаж также складывается из продаж новым клиентам и уже существующим/постоянным клиентам.

Соответственно, данные специалисты подключаются и к работе специалистов, которые работают в роли «охотников» и к работе специалистов, которые работают в роли «фермеров».

Product-менеджер и Territory-менеджер – это уже позиции, в которых больше составляющей менеджмента продаж, чем у сотрудников, которые находятся в роли разведчиков, охотников и фермеров.

Когда такие роли внедряются в организационную структуру команды продаж, то возникает матричная структура управления. К примеру, есть руководитель отдела продаж у которого в подчинении есть команда tele-sale менеджеров, которые продают все продукты компании. При этом есть Product-менеджер, который отвечает за объем продаж какого-то конкретного продукта компании, и он имеет возможность и полномочия ставить задачи tele-sale менеджерам по продажам данного продукта. Таким образом, у команды tele-sale менеджеров появляется 2 руководителя:

• руководитель их отдела,

• Product-менеджер.

Итак, мы рассмотрели с вами четвертый этап фреймворка, на котором фокус вашего внимания как руководителя должен быть на эффективности работы команды продаж, а для этого необходимо начать внедрять разделение труда, то есть специализацию, тем самым модифицируя организационную структуру команды продаж и вводя новые роли, должности и, как следствие, перестраивая бизнес-процессы.

Пятый этап

Систематизация

Финальный этап в построении системы продаж. Этап, на котором компании необходимо особое внимание уделять такому понятию, как «стандартизация».

Стандартизация – это процесс, целью которого является формализация всех существующих процессов маркетинга и продаж (вообще, конечно, не только маркетинга и продаж, но мы тут говорим только об этой теме сейчас) и выработки единых стандартов для данных процессов. Теперь компания не просто обслуживает клиентов и проводит новую рекламную кампанию, она делает это в соответствии с выработанными стандартами.

Более того, это не просто стандарты, которые описаны в документах, пылящихся на полках. Нет! Это стандарты, которые регулярно отслеживаются и улучшаются. Компания постоянно задает себе вопрос: что можно сделать лучше и эффективней? Каждый сотрудник компании должен быть в это вовлечен. Каждый должен разделять такой подход. Это на уровне философии компании. Поэтому это история не про скучное документирование процессов. Это история про философию и культурный код компании, который разделяет вся команда и который непрерывно совершенствуется и улучшается.

Существуют такие международные стандарты, как, например, ISO 9000:1.

Не важно, будете ли вы использовать уже существующие стандарты или разрабатывать свои собственные. Гораздо важнее понимать суть и цель этой деятельности.

Это означает, что компания, которая провела стандартизацию своих процессов, использует системный подход в управлении качеством и собственным бизнесом, гарантирует уверенность в том, что она четко понимает потребности своих клиентов и обеспечивает высокий стандарт качества их обслуживания, как с точки зрения оказываемых услуг, так и с точки зрения продаваемых/производимых товаров.

Соответственно, вы должны понимать, куда на данном этапе построения системы продаж должен быть смещен фокус внимания. Фокус должен быть смещен на стандарты, соответствие этим стандартам и их непрерывное совершенствование. Конечно, также важно понимать, что компания должна сохранять гибкость и соответствовать рынку. Раз в полгода/год каждая компания должна кое-что у себя спросить. У себя и у своих клиентов. Мы поговорим об этом подробнее, когда перейдем к теме проведения аудита модели продаж в одной из следующих глав.

Следовательно, это будет отражаться на существующих стандартах, которые также должны регулярно пересматриваться, чтобы оставаться в соответствии с требованиями рынка/клиента и быть гибкими.

Еще раз хочу акцентировать фокус вашего внимания на пятом этапе фреймворка – «Стандарты и гибкость».

Это очень сложная задача, но и на кону стоит не мало.

Очень сильно на данном этапе построения системы продаж меняется маркетинг компании. Появляется такой элемент, как «Сообщество». Это одна из ключевых задач в маркетинге компании – создавать внутри своей отрасли сообщество. В сообщество должны входить профессионалы данной отрасли и, конечно же, клиенты и партнеры вашей компании.

Для чего это необходимо? Таким образом вы начинаете занимать лидирующую позицию на рынке. Вы теперь не просто один из игроков данного рынка, вы тот, кто формирует и задает стандарты данного рынка. Яркий пример – это компания Apple. Посмотрите внимательно на то сообщество, которое данная компания создала в отрасли, и на волшебную силу, которой данное сообщество обладает, а следовательно, силу, которое оно дает бренду Apple и его продукции.

Или посмотрите на компанию BMW. Зайдите на официальный сайт компании: www.bmw.com.

Что вы увидите там в первую очередь? Вы увидите там рассказ о сообществе людей, которые ценят процесс вождения, и все, что с этим связано. Я не буду долго объяснять, что именно я имею в виду. Просто зайдите, посмотрите и вы все поймете. Компания BMW формирует сообщество людей, так называемых «драйверов», которые ценят автомобиль именно за его характеристики в области управляемости, скорости, поведения на дороге. Это особая категория людей, для которой важны данные ценности. Возьмите людей, которые любят к примеру Mercedes-Benz или Toyota, и вы увидите совершенно другие ценности. Ваша задача понимать глубинные ценности своей целевой аудитории и сформировать вокруг них сообщество.

Глава 2

Планирование

Планирование – это вопрос, с которого начинаются все изменения в компании и в модели маркетинга и продаж компании в частности. Именно поэтому я и начну описание методики с данного вопроса.

Это отправная точка, которую определяет собственник компании или совет директоров. Ставятся финансовые цели, которые должны быть достигнуты. Так или иначе, данные цели напрямую коррелируют с объемом продаж компании.

Планируете ли вы рост объема продаж компании в текущем году? Либо если вы читаете книгу на момент завершения текущего года, то планируете ли вы рост в следующем году?

Скорее всего, ваш ответ: «Да, конечно, планируем».

В вопросе планирования сразу важно расставить акценты. Одно дело сказать:

«Мы планируем рост продаж», – и иметь в виду под этим:

«Мы хотим, чтобы продажи выросли».

Совершенно другое дело сказать:

«Мы планируем рост продаж», – и иметь в виду под этим:

«Мы провели расчеты, определили годовой объем продаж, который мы хотим достичь, и понимаем, с помощью чего мы будем достигать заданный объем продаж».

Что называется почувствуйте разницу.

Первая ситуация не имеет ничего общего с вопросом планирования продаж, кроме созвучности. Вторая ситуация имеет к этому вопросу прямое отношение.

Наполеон однажды сказал:

«Искусство войны – это наука, в которой кончится провалом все, что не было рассчитано и продумано».

Это говорит о том, что отсутствие планирования равно планированию провала.

Я хочу этим подчеркнуть критическую важность процесса планирования и его необходимость в вопросах продаж компании.

Компания может, к примеру, сказать: «Мы хотим в следующем году увеличить объем продаж на 50%».

Хорошо. Прекрасная, благородная цель. Как говорится, начало положено.

После подобного заявления каждая компания должна ответить себе абсолютно честно на следующий вопрос:

«С помощью чего мы сможем достичь данного результата?»

Если рассматривать решение данной задачи в плоскости команды продаж, то тут может быть несколько вариантов в решении данного вопроса, а конкретно четыре:

1) с помощью расширения команды продаж (возьмем больше людей и будем успевать обрабатывать больше лидов/заявок);

2) с помощью обучения команды продаж (улучшим навыки существующей команды и будем продавать с лучшей конверсией);

3) с помощью оптимизации бизнес-процессов (научимся работать эффективней, быстрей, с меньшими потерями, сократим средний цикл сделки);

4) с помощью скоринга (внедрим процесс оценки потенциала клиента (лида); не будем работать со всеми подряд лидами, а будем работать только с наиболее перспективными лидами).

Выбрав один или несколько вариантов одновременно, каждая компания должна не менее честно ответить себе еще на один вопрос:

«На какие деньги мы займемся реализаций выбранной стратегии?»

И тут выбор очень простой. Есть всего два варианта роста и развития:

• органический рост,

• инвестиционный рост.

Органический рост означает, что компания в процессе реализации проекта по увеличению продаж ожидает быстрого результата и окупаемости, чтобы максимально быстро вернуть вложенные деньги. Как правило, при такой стратегии, инвестиции в реализацию стратегии минимальные и, следовательно, минимальный и результат по возможному росту продаж.

Инвестиционный рост означает, что компания вкладывает существенный объем денежных средств в долгосрочный рост.

Пример

Когда компания Oracle заходила на российский рынок, она купила 20 ключевых российских игроков рынка и сделала их своими подразделениями продаж. Это пример инвестиционного роста. Это большая стратегическая инвестиция. При этом и результат, кусок пирога, за который бьется компания, огромный.

Разница между двумя приведенными вариантами роста и развития очень большая. Поэтому вы должны абсолютно честно себе признаться и решить: каким путем вы хотите пойти?

Будете расти органически? Хорошо. Просто отдавайте себе отчет о масштабе итогового результата.

Будете расти инвестиционно? Отлично. Отдавайте себе отчет, что это инвестиция на длинной дистанции и ожидать завтра (условно завтра) возврат на инвестиции точно не стоит.

Если вы выбираете инвестиционный рост, у вас должен быть и соответствующий уровень подготовки к этому росту. В этом варианте нельзя сделать все на скорую руку, ввязаться в бой, а там уже разбираться. Нет. Нужен четкий план, осознанная стратегия действий, измеримые показатели успеха, критерии успеха. К такому проекту нужно готовиться основательно, иначе это будет инвестиция ради инвестиции, без результата.

Инвестиционный рост очень сильно похож на профессиональный спорт. Это как готовиться к победе на Олимпийских играх. Это очень серьезная цель, на достижение которой будет положено максимум средств, усилий и ресурсов. Абсолютно все окружение спортсмена начинает работать на него. Тренеры, семья, друзья, врачи. Огромная команда начинает работать на результат конкретного человека. Олимпийским чемпионом не становятся в одиночку. Это огромный труд целой команды людей. Олимпийские игры проходят один раз в четыре года. Следовательно, цикл олимпийской подготовки у спортсменов равен четырем годам. Ежедневные тренировки, а порой и по несколько раз в день. Иногда воскресенье выходной, но только иногда. На каждой тренировке оттачиваются нюансы. Естественно, ни спортсмен, ни его тренер не ждут какого-то масштабного результата после каждой тренировки. Это долгосрочная инвестиция, на временном горизонте в четыре года. Предстоит много работать и шаг за шагом совершать микропобеды, чтобы в итоге достичь главной цели – стать олимпийским чемпионом.

То же самое с инвестиционным ростом компании. Не нужно ждать быстрых результатов. Чем больше инвестиция в рост, тем больше придется работать.

Если сравнивать спорт и органический рост, то это как выступить на местных городских соревнованиях. Вы можете победить просто за счет своего природного дара. Вы можете даже практически не тренироваться. Просто генетически в вас был заложен потенциал, который позволил вам выиграть городские соревнования. Попробуйте при этом выступить на чемпионате области и вы почувствуете разницу, что просто на природных данных вам тут уже ничего не светит и для победы нужно тренироваться и тренироваться серьезно.

При этом выбирая органический рост, конечно же, никто не отменяет этап подготовки, который так важен при инвестиционном росте. Возможно, вам повезет и вы без подготовки, просто на природном потенциале достигните цели, но лучше не рисковать.

Резюмирую все вышесказанное. У вас есть 4 варианта роста и развития продаж в компании:

1) с помощью расширения команды продаж (возьмем больше людей и будем успевать обрабатывать больше лидов/заявок);

2) с помощью обучения команды продаж (улучшим навыки существующей команды и будем продавать с лучшей конверсией);

3) с помощью оптимизации бизнес-процессов (научимся работать эффективней, быстрей, с меньшими потерями, сократим средний цикл сделки);

4) с помощью скоринга (внедрим процесс оценки потенциала клиента (лида); не будем работать со всеми подряд лидами, а будем работать только с наиболее перспективными лидами).

Выбирая какую-либо одну или несколько стратегий, вы должны определить, какие инвестиции пойдут на ее реализацию. Масштаб инвестиций будет определять вариант возможного роста продаж компании:

• органический рост,

• инвестиционный рост.

Для того чтобы приступить к реализации выбранной стратегии с выбранным вариантом роста, необходимо проделать подготовительную работу.

Давайте теперь как раз и поговорим про эту самую подготовку и то, что она должна в себя включать.

А включает она в себя глобально две вещи:

1. Математика продаж (data driven подход).

2. Рыночная стратегия.

Математику продаж мы рассмотрим в данной главе. Рыночную стратегию мы рассмотрим в следующей главе.

Что же означает термин «математика продаж». Я не знаю, использует ли кто-то еще данный термин или нет. Я им регулярно пользуюсь в своей работе и именно поэтому использую его в данной книге.

«Математика продаж» – это подход, основанный на работе с данными, результатом которого является финансовая модель, с помощью которой компания сможет моделировать возможные сценарии развития событий в области продаж компании и видеть, как будет изменяться экономика компании, ее оборот, прибыль, налоги при изменении какого-либо из параметров модели.