Полная версия
Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Когда ближний круг сотрудников понял, чего же я от них хочу, это стало работать. Чтобы облегчить процесс «вживления» заповедей, мы придумали знаменитые синие книжечки, которую каждый сотрудник получал, когда устраивался на работу. Кроме обращения генерального, в брошюрке были заповеди. Сотрудник «Калины» мог забыть, как маму зовут, но это помнить был обязан. Всего заповедей было 10. Я старался формулировать тексты заповедей так, чтобы максимально коротко и емко они отражали всю суть требования к сотруднику.
Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»Эта заповедь была самой общей, и ее появление на первом месте обусловлено тем, что хотелось начать торжественно и есть у нас в обществе такой стереотип поведения: мы частенько свои этические нормы поведения сверяем с религиозными кодексами. Я в этом не вижу ничего плохого – потому что религиозные заповеди очень инструментальны, понятны, они не противоречат тому поведению, которое мы требуем от сотрудников.
Все остальные заповеди были чисто управленческими и к этому замполитскому зачину уже отношения не имели.
Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»Эта заповедь – про качество и про отношение сотрудников к тому, что мы делаем. Это требование все делать хорошо, с любовью, настроением, ответственностью – без всяких там «нормально» «и так сойдет». Уборщицам первого призыва, помню, я объяснял, как должен быть вымыт пол. Когда я твердил, что восемь часов чистой тряпкой нужно все время мыть от сих и до сих, – это как-то не очень впечатляло, потому что они в принципе не понимали, насколько должно быть чисто и что такое вообще это «чисто». Мы тогда раз и навсегда договорились, что все время чисто должно быть так, как у них дома на кухне в праздник. За минуту до прихода гостей. И всё всем стало понятно, и всё стало получаться.
Невозможно руководить компанией, если информация директору поступает искаженная, – это бессмыслица какая-то. Ложь страшнее воровства и страшнее отсутствия результата. Соврешь хоть в мелочи – сразу пробкой вылетишь за ворота. Потому что ложь уничтожает доверие и уважение между людьми, а я в такой компании работать не хочу.
Эта заповедь внедрялась очень тяжело, но даже с нашей лукавой российской ментальностью это оказалось возможно, потому что ставки высоки. Есть знаменитая история про минский трамвай, который заново запускали в Белоруссии немцы во время оккупации. На Пасху 1943 года на торжественном открытии трамвайной линии минские мужики с гиканьем бросились занимать места в салоне – немцы остановили вагон и предупредили: «Найн, сначала в трамвай заходят немцы, потом женщины и дети, потом вы». Снова посадка – история повторяется, мужики первыми набились в трамвай. Немцы снова остановили трамвай, всех мужиков вывели и здесь же на площади расстреляли. Все выучили урок быстро.
Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»Эта заповедь – как наведение резкости для руководителей, которые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет страшного в том, что кто-то что-то попробовал, – без ошибок не бывает успехов, это обязательная часть управленческого процесса, нормальный результат любого развития. А вот если человек откровенно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на личные дела или ерунду – он по шапке гарантированно получит. Если у человека много свободного личного времени на работе – это всегда недоработка руководителя.
«Да мы практически все сделали» – у нас такое не проходило. Нельзя быть почти беременной. Результат у сотрудника или отдела либо есть, либо нет. Моя любимая заповедь.
Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время проводилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да, он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с вопросом никак не связанным. «Вы не даете мне сказать», «Вы дослушайте», «Помню, я как-то»… Не надо, вас не об этом спросили.
Я доводил своих директоров до озверения, но выдрессировал их мыслить именно в таком формате, и дальше уже они шли тренировать своих подчиненных – начальников отделов.
Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»Нередко ко мне приходили и докладывали: мы тут три недели бились, бились… «Ребята, – отвечал я, – это все прекрасно, но что компания с этого вашего “бились, бились” получила? Какой практический результат – как его измерить в деньгах, тоннах, единицах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеряемости всего и вся в компании.
Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и избавляться от безнадежных слабаков. На ежемесячном подведении итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл конкретные свои показатели – в этой ситуации тот, кто хуже всех работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То есть весь коллектив видел, кто у них в цепочке самое слабое звено. Даже если все до единого в отделе звезды, но среди вас затесался один болван – он один вас всех и утопит. Бизнес – суровый спорт, и сентиментальным тут не место: от чмошников надо вовремя избавляться – чем быстрее, тем всем лучше.
Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях специально – на них всегда все можно свалить. Спасительный козел отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меня в отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший человек, многодетный отец – уволить жалко. А как он на лыжах ходит…» Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.
Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности»В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страдании, самоотречению.
На Западе есть очень хорошая пословица «Терпение – это добродетель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно. Поэтому, когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, я вызывал начальника и устраивал разнос. Потому что он людям не обеспечил спецодежду, не сделал навесы и тому подобное. Другой начальник хвалился: «Да мы эту машину вдесятером взяли и подняли на четвертый этаж». Я отвечал просто: «Я вас уволю сейчас всех – на фиг вы мне нужны с надорванными пупками? Вы не подумали, прежде чем делать, не составили план погрузочно-разгрузочных работ. Следующую машину тоже придется нести наверх на себе? Нельзя, что ли, заказать кран, вынуть панель из стены и аккуратно поставить оборудование на этаж? Два стропальщика и один крановщик за 20 минут решат всю проблему – и без надрыва. Не надо мне “раньше” – надо вовремя. Не надо со сверхусилием – надо по плану».
Работа не должна быть подвигом никогда, потому что подвиг – это безрукость, головотяпство, некомпетентность. Желание бравировать неприятностями – оно у русских в крови. Но на деле оказывается, что Александры Матросовы никому не нужны.
Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»Стандартная ситуация в кабинете у руководителя: если он спрашивает, можно ли что-то сделать, ответ: «Это невозможно». Я и тогда, и сейчас резко обрывал все, что следовало за словом «невозможно». Это слово вообще было запрещено произносить. «Для того чтобы это сделать, мне надо… (перечислить)» – вот такой ответ в концерне насаждался как правильный.
Не так давно обсуждали проект развития одной производственной площадки во Франции – я спрашиваю менеджеров, можно ли организовать паркинг грузовых машин на новом объекте. Они разбираются, всё считают и приходят с готовым решением: «Невозможно, на территории нет места». Я предлагаю купить пустырь рядом с шоссе – выясняется, что нам не разрешат власти: шоссе очень загружено, и маневры наших машин сильно помешают движению. Менеджеры хором: опять невозможно. Я тогда предлагаю организовать туннель под шоссе – так, чтобы никому не мешать. Они смотрят на меня, оторопев. Но для меня тут нет ничего невозможного, я просто давно живу с этой привычкой – все в этой жизни считать возможным.
Я часто слышал мнение, что эта крохотная система управления в виде заповедей, которой я так гордился, слишком жесткая, внедряется как-то слишком агрессивно и бескомпромиссно. Но в успешных компаниях, которые реально ориентированы на результат, по-другому и не бывает. Еще великий Ли Куан Ю, создатель современного Сингапура, сказал: «Многие напрасно недооценивают эффективность насилия». У всех западных менеджеров, позицию и стратегию которых я уважаю, есть что-то подобное. Может быть, их принципы не сформулированы так наглядно, но, если они в состоянии уволить целый цех неэффективных сотрудников, значит, какой-то кодекс за этим стоит.
Глава 4
Органиграммы – игра в квадратики
Я убежден – у управленческого бардака всегда есть своя цена. Если, скажем, в компании матричная система управления, которая, как правило, всегда создает этот самый бардак, то гасить ущерб от такого «недо- управления» можно только продуктом с очень высокой маржой, иначе предприятие быстро разорится. Эта моя теория еще раз подтвердилась, когда я подумал было купить акции одной очень крупной и финансово успешной международной компании. Ее руководство честно мне сказало, что в Европе и Америке они ничего толком не зарабатывают, потому что продвижение нового продукта там стоит дорого и только российский и азиатский рынки позволяют компании получать прибыль: «Мы с вас, папуасов, деньги стрижем, и это покрывает все расходы всех маркетологов во всех странах. Работа управленцев в России стоит копейки, мы стараемся в их работу не лезть, пока маржа высокая…» «А что же будет дальше?» – спрашиваю я. «Будущее покажет. Пока-то все хорошо». – «Красивые правильные слова мне понятны, но мне неясно, как вы реально управляете компанией. Как это возможно – если вы управляете операциями в России из Стамбула, где на этой должности сидит индус, который отчитывается парню, работающему в Гонконге и ни разу в Россию не выезжавшему?»
Не верю я в эти сказки про матричное управление – я верю в управляемость: и чем она лучше, тем мне спокойнее и тем больше надежд, что мечта о стратегиях станет былью и результатом. Старая примитивная рабочая органиграмма, где прописано, кто за что отвечает, – намного полезнее. В общем, акции я не купил.
Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных – о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей. Я для этого использую эти забавные «квадратики» – органиграммы. Многие считают это заботой отдела кадров – мол, пусть они там у себя чего-то рисуют, а мы тут важным делом заняты – мы руководим. Но лично я все эти годы в кубики играл постоянно. Актуальная органиграмма предприятия всегда лежала у меня на столе, и всегда на ней были какие-то почеркушки и пометки.
Органиграмма – это очень живая и полезная штука, особенно если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке – задавать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы могли бы добиваться по-другому? Что из этой схемы и кубиков можно убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть, без этих людей мы справимся быстрее? Множество руководителей примитивны в своей логике – они думают, что чем больше под ними подчиненных, структур, отделов – тем они круче. На самом деле крутизна с этим не связана – крутизна связана только с результатом.
Глава 5
А теперь о главном – приоритеты для каждого
Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в квадратики, речь заходит о еще одной «развлекаловке», о втором важном инструменте управленца – должностных инструкциях, или, как мы их называли в «Калине», должностном приоритете.
Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я несколько раз проводил эксперименты – зачитывал какую-нибудь должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее воспроизвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приняли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперименты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию, этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот объяснить человеку, что он должен идти и делать, – чрезвычайно сложно.
Обычно как бывает – старший товарищ на месте объясняет: «Берешь здесь – несешь туда». Старший товарищ – это, конечно, хорошо, но должна быть унификация – опять же потому, что должен быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что приоритет должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80 % своего рабочего времени. Результатов – не процессов! А 20 % времени – текущие дела, отчетность, перекуры – все, что угодно.
Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вскакивал и говорил: «Ну что вы! Мои-то люди! Какие три результата? Я вот тут набросал – вышло 15 результатов, которые мне Иванов должен обеспечить. И все важно!» Убедить руководителей среднего звена, что на самом-то деле ведь ты не можешь с человека 15 результатов требовать за 80 % его времени, было непросто.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
