Стратегия в коробке

Можем ли мы использовать SWOT-анализ сегодня? Разумеется. Как матрицу для структурирования знаний о нашем настоящем. Но мы уже не думаем, что сама по себе обладает магической стратегической силой. констатация SWOT в моменте

профессор Университета Нью-Йорка Питер Друкер (1909—2005) выпускает книгу «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation), в которой говорит, в частности, следующее: успешные компании имеют сильный стратегический центр, который задаёт «правила игры» и четкий подход к постановке целей – они ясны, определены, доведены до сведения исполнителей и пр. • 1964:

(Для своего времени это сильно и ново; будущее (и будущий Питер Друкер :) с таким взглядом поспорит.)

уже известный нам Теодор Левит публикует статью «Применение концепции жизненного цикла продукта», в которой предлагает выделять четыре этапа в развитии продаж любого продукта: внедрение, рост, зрелость и упадок. Соответственно, на каждой стадии компании предлагается решать особые задачи: на стадии выхода на рынок – повышение информированности, на стадии роста – поддержку увеличения объёма и борьбу с конкурентами, на стадии зрелости – попытку поддержать продажи, а то и перезапустить цикл, на стадии упадка – минимизировать потери и принять решение о выводе товара своевременно. • 1965:

Игорь Ансофф выпускает «Корпоративную стратегию» (Corporate Strategy), в которой отчасти обобщает мысли предшественников: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, , – и добавляет инструмент, ставший известным как «матрица Ансоффа». Матрица Ансоффа представляет собой матрицу 2 на 2, где представлены уже существующие рынки/товары и новые рынки/товары. • 1965: «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом

Ансофф также предлагает хорошему руководителю классифицировать свои управленческие решения как «оперативные», «административные» и «стратегические» и, щедро тратя свои время и интеллектуальный ресурс на первые две категории, все же осознавать, что . наибольшую ценность для бизнеса создает последняя

образованная в середине семидесятых консалтинговая группа Boston Consulting Group, BCG, представляет матрицу «рост/доля рынка», или BCG-matrix, которая вводит систему осознанного, проактивного управления продуктами/бизнес-единицами/компаниями в составе холдинга. Знать, что происходит на рынке; понимать, что происходит на рынке; управлять тем, что происходит на рынке, – кажется, близорукие компании прищуриваются все сильнее! • 1967—73 гг.:

Генри Минцберг публикует книгу «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work), в которой говорит следующее: эффективные менеджеры – не аналитики, не президенты, которые, запираясь в красивом кабинете, сосредоточившись, составляют великолепный план. • 1973:

Нет! Настоящие менеджеры действуют в сложной и порой турбулентной реальности и понимают, что (будет придумано)»,(будет реализовано)» а потому важно не только «Что но и «Как , нет четкого разграничения между разработкой стратегии и её исполнением.

Согласно Минцбергу, операционные менеджеры должны обязательно принимать участие в выработке стратегии, только так она получится гибкой, чувствительной и ориентированной на потребности рынка. полностью не покончено и сегодня, но впервые революционная мысль звучит так громко: стратегию должны разрабатывать и корректировать люди, которые воплощают ее в жизнь! Это переломный момент, со стратегическим снобизмом

в Японии выходит книга Кеничи Омае (род. 1943) Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business). В Японии Кеничи Омае называют «Господин Стратегия», он – ведущий консультант в области стратегического менеджмента McKinsey & Company, также Ph. D. в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте. • 1975:

«Господин Стратегия» Кеничи Омае утверждает, что:

1. «Стратегия» – это выявить проблемы, найти цели и решения, которые изменили бы рыночную ситуацию в пользу компании. «Стратегия» – это дать клиентам то, что они хотят, лучшим образом, чем это делают конкуренты («лучшим образом» нужно рассмотреть двухмерно, здесь речь идет о том, что нужно и клиентов, и найти с организационно-экономической точки зрения – более быстрый, простой, дешевый). лучше понять лучший способ

Глобальная система распределения ресурсов – вот что находится в фокусе внимания стратега.

2. Руководитель-стратег должен понять, решение каких задач будет действовать на бизнес , а каких – не будет. Омае писал, что «…шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе „Титаника“». как рычаг

Например, попытки улучшить точность механических часов совершенно бессмысленны, когда точность перестала быть проблемой с появлением кварцевых осцилляторов. Реальным стратегическим может стать задача разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; или – напоминаю, это примеры конца семидесятых :) – переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость благодаря имиджу или дизайну. вызовом

Омае призывал покончить как с «туннельным мышлением», дихотомиями («или – или»), так и со стремлением к совершенствованию не имеющих значения деталей, – и этот призыв нисколько не перестал быть актуальным! Важно также не пропустить то, как влияет на людей изменение среды (урбанизация, эмансипация, рост предпринимательства), делая востребованными новые продукты.

3. Вы можете победить конкурентов, создав новые рынки и новые продукты; или построив по-новому технологию или сеть сбыта; или, выделив ключевые факторы успеха, направить бОльшую часть ресурсов в одну-единственную критическую точку (как виноградари подрезают начавшие созревать грозди на кусте, чтобы вся сила и мощь растения устремилась в одну-единственную, самую сладкую, кисть), то есть произвести концентрацию ресурсов. Или вы можете изменить правила игры в отрасли, подорвав вес факторов, на которых основано преимущество конкурента, поставив под сомнение предпосылки, принятые при ведении дел (примером такого «подрыва» позже станут все «прорывные инновации» XXI века: фотографии не требуют печати; поездка на автомобиле обходится дешевле, если не владеешь автомобилем; путешествие удобнее организовать не через агента и др.).

Однако по поводу стратегии «питания одной самой сладкой виноградной кисти» Омае предостерегал: важно найти оптимальное соотношение между разделением ресурсов (маленькие выигрыши и неизбежные проигрыши) и подходом «поставить всё на одну карту» (огромный выигрыш гарантирован, или проигрыш, как повезет), и это соотношение в каждой рыночной ситуации будет разным. Много лет спустя идея поиска оптимального соотношения станет одной из ключевых в книге «Великие по собственному выбору» Джима Коллинза.

Пару слов о «предпосылках, принятых при ведении дел» – вот, к примеру, электрические лампочки. Прошло более сорока лет после написания книги, а лампочки все еще горячи :) Заметки на полях.

Обратимся к Омае. «Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть „точечным“? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую? В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».

4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему управление – это проводить полноценную диагностику и устранять причины зла. стратегическое корневые

5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор – эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.

6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании – это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление – команда проиграет. Но и когда рулевой – отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».

…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?

в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил – пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие ? • 1979—1980 гг.: конкуренты

Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления  – не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты? продуктов-заменителей

В-третьих, угроза выхода на рынок не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками? новых игроков:

В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу ? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения? поставщики

В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы ? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько потребление по цене? клиенты эластично 9

Рис. 2. Силы Портера

Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.

году выходит в свет книга Майкла Портера, на русский язык переведенная как «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) (позже, в 1985, появится книга, также названная в русском варианте «Конкурентное преимущество», но в оригинале – Competitive Advantage). • В 1980-м

Портер утверждает, что существует лишь три больших класса стратегий:

1) стать организовав крупномасштабное производство, добиться самого низкого по отрасли уровня затрат и предложить самую привлекательную цену; лидером по издержкам:

2) изобрести инновационное ноу-хау и  предложив уникальный продукт и продавая его по высокой (оправданной уникальностью) цене; дифференцироваться,

3) ограничиться определённой более или менее узкой рыночной нишей, в которой предложить востребованную комбинацию «цена – уникальность». Эта стратегия по Портеру называется . «фокусирование»

уже известный нам Игорь Ансофф публикует книги «Стратегический менеджмент» и «Новая корпоративная стратегия». И вкорпоративной стратегии» действительно говорится о новом времени и новых законах успеха! • 1979—1988 гг.:  «Новой

1. Мир перемещается в область постиндустриальной экономики. Конкуренция становится всё более интенсивной, нагрузка на менеджмент растет из-за сложности и новизны проблем, высокого темпа появления новых задач. Будущее всё более непредсказуемо; условия ведения предпринимательской деятельности всё более нестабильны; сложности обнаруживают себя внезапно.

В первой половине двадцатого века управлять стратегически значило распознавать знакомые ситуации и экстраполировать привычные тенденции, но это больше не работает. Технический прогресс, интернациональный характер конкуренции, межотраслевые решения – всё это опрокидывает навзничь планомерный стратегический процесс.

2. Поскольку проблемы возникают внезапно, а новые задачи не соответствуют прошлому опыту, менеджмент оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, – красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип – это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми потребует в первую очередь коренной перестройки. стратегиями организационной

3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций – вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, (не пропускать истинное) и (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №20: эвристика»). чувствительность специфичность

4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а ! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. многокритериальная оптимизация Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.

5. Поэтому в фокусе стратегического управления теперь не в меньшей степени, чем конкуренты, рынки и ассортиментный ряд, находятся практики работы с информацией, структура и динамика власти, политика вознаграждений и взысканий, нормы, ценности, модели организационного поведения и корпоративная культура!..

6. Качество человеческого капитала – решает. Стратегические возможности организации в том числе определяются качествами её работников, такими как отношение к изменениям, умение работать со сложными проблемами, умение преодолевать сопротивление в проектах изменений и, конечно, глубокая внутренняя мотивация.

7. Настрой руководителей – решает! Руководители должны ориентироваться на будущее, а не на прошлое, верить в значение предпринимательских факторов успеха, поощрять честолюбие и готовность рисковать. Их труд должен оплачиваться по достигнутым показателям, а также включать в себя вознаграждение за проявление инициативы и творчества.

8. Внедрение изменений сверху по принципу «От стратегии через системы к поведению» чревато максимальным сопротивлением персонала. В некоторых случаях разумнее предлагать постепенные изменения в поведении, чтобы, когда новые компетенции достигли необходимого уровня, стало возможным проделать путь от поведения через системы – к стратегии. Процесс изменений в любом случае должен быть хорошо обеспечен ресурсами, источники и силу сопротивления (или поддержки) следует заранее выявлять и моделировать их величину, чтобы не испытывать замешательства и не сталкиваться с перерасходом или отсрочками.

, распознающая слабые сигналы, предвосхищающая события, сверхскоростная; несмотря на масштаб организации, компактная и не забюрократизированная. Новая культура отражает фокус на будущее и готовность к риску, системный взгляд на проблемы, гибкость и адаптивность; отношение к переменам не как к неизбежному злу, а как к результату стремления к обновлению и развитию. И вот он, наш новый идеал – целостная система управления стратегическими задачами собственного

Так стратегическое управление в целом уходит от планирования, построенного на прогнозных оценках и экстраполяции, и фокусируется на том, чтобы научиться предвидеть изменения и видеть поле всевозможных сценариев максимально широко.

выходит книга Том Питерса «В поисках совершенства» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies), представляющая собой исследование, в котором проанализированы 43 наиболее успешные компании из списка Fortune 500 и сформулированы общие характеристики, которые позволяют им добиться успеха (см. «Инструмент №15»). «Совершенство» представлено как симбиоз лидерства, ценностей, и ориентированности на потребности клиента. В этой же книге авторы вводят концепцию MBWA – Management by walking around, то есть неструктурированное присутствие руководителей в цехах или магазинах, чтобы видеть процессы производства и обслуживания своими глазами, общаться с работниками неформально и уменьшить дистанцию. • 1982: страсти

Как позже скажет Минцберг, «стратегическому процессу первой волны не достаёт близости к земле»: руководители мало разговаривают с клиентами или сотрудниками, не проводят полевую проверку гипотез… Уровень абстракции высок, рабочая задача похожа на кейс из программы МВА. Стратегия ли появляется в их голове в таком случае или ? MBWA – подход, предполагающий «заземление» кабинетных решений (то же, что в Японии называют «гэмба»). стратегические фантазии

В своих дальнейших книгах «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) и «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) Питерс продолжит развивать идеи структуры и маркетинговой концепции, ориентированной на клиента; дифференциации продуктов под клиентские потребности; упрощению внутреннего организационного устройства для предоставления сервиса высочайшего класса и др. В «Менеджменте освобождения» Том Питерс также предложит  – вокруг проектных команд и их конкретных задач. меньше полагаться на функциональные подразделения, чаще организовывая работу по проектному принципу

Тогда же в восьмидесятых Том Питерс вместе с коллегами по заказу компании McKinsey разработает фрейм 7S, где показана взаимосвязь семи элементов, названия которых начинаются с буквы S: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы, процедуры), Shared Values (совместные ценности), Skills (навыки, способности, знания), Staff (сотрудники: кто мы, наше образование, социальный потрет, убеждения, отношение) Style (стиль поведения и коммуникации, ключевые паттерны) (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №15: матрица 7S»).

Это важная мысль, актуальная и сегодня; системообразующая, что стратегию нельзя рассматривать от людей, которые ее реализуют, и в отрыве от ценностей, которыми они руководствуются, и в отрыве от их обыденных рабочих процедур. Именно он – отрыв – приводит к тому, что стратегические города растут лишь на бумаге! «Культура ест стратегию на завтрак», culture beats strategy, – скажет Питер Друкер. Вы можете ставить перед компанией какие угодно цели. Но каких из них вы достигнете, определяется тем, кто вы есть, во что вы верите, что вы знаете и как вы работаете. в отрыве

подтверждаются ли новые управленческие теории новой практикой? Вполне! Генеральный директор Джек Уэлч ликвидирует отдел стратегического планирования в General Electric, мотивируя это тем, что стратегическая инициатива должна не исходить из кабинета планирования, а от распределенных операционных менеджеров (в отделе на тот момент работало примерно 200 человек). • 1983:

английские профессора Джерри Джонсон (Lancaster University) и Кеван Скоулз (Sheffield Hallam University) публикуют книгу «Корпоративная стратегия: теория и практика (Exploring Corporate Strategy), которой суждено быть переизданной множество раз и остаться актуальной и сегодня. В ней они предписывает оценивать потенциальные стратегии с точки зрения трёх критериев: • 1984:

1) стратегия должна устранять имеющиеся угрозы, решать текущие проблемы и соответствовать заданным целям; соответствие ситуации (suitability):

2) стратегия должна быть экономически целесообразной, не создающей острого конфликта с внутренними системами и процессами, не приводящей к обострению отношений внутри самой компании, с клиентами и конкурентами; приемлемость (acceptability):

3) мы должны иметь достаточно материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов для реализации стратегии. Мы должны быть уверены в своей способности ответить на реакцию конкурентов и устранить другие возможные препятствия/минимизировать их влияние. реализуемость (feasibility):

Эндрю Кэмпбел публикует книгу «Ощущение миссии» (A Sense of Mission), в которой пишет, что важна не столько официальная формулировка миссии, сколько то, как будет работать «цели – ценности – стратегия – стандарты поведения». Почти десятилетие спустя Кэмпбел вместе с М. Гулдом выпустят книгу, которую мы знаем под названием «Синергизм», целиком посвящённую изучению работы связей внутри корпорации (оригинал назывался The Collaborative Enterprise). • 1990: комплекс

профессора Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. Прахалад (Мичиганская школа бизнеса) выпускают книгу «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future). Важнейшие положения книги ранее выходили в виде статей «Стратегическое намерение» (Strategic Intent) (1989) и «Основные деловые способности корпорации» (The Core Competence of Corporation) (1990). • 1994:

Что же это за положения?

1. Есть те, кто устанавливает правила, те, кто их соблюдает, и те, кто «переписывает» правила в отрасли. Успешные компании имеют амбиции, превышающие их текущие возможности, – это амбиции изменить правила игры.

2. Важнейшие активы для исполнения стратегии – это технологии, навыки людей и способность организации к обучению. Компании преуспеют настолько, насколько обретут свои «отличительные компетенции», которые нельзя скопировать.

Как писали авторы, «отличительные компетенции должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов; какие-то технологии, входящие в состав ключевых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».

3. Стратегия – это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная , это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации. «ежегодная диспансеризация»

выходит в свет статья английского экономиста Роя Росвелла «Изменение характера инновационного процесса». Скажем пару слов и о ней тоже, поскольку в конце двадцатого века понятия «стратегия» и «инновации» идут рука об руку. • 1994:

Росвелл предлагает следующую классификацию:

✓ 1950—1965: первое поколение, G1: модель технологического толчка – «придумаем технологию в лаборатории, а покупатель – найдется».

✓ 1965—1970: второе поколение, G2: модель рыночного притяжения/вытягивания спросом – «спросим у рынка, хочет ли он нашу идею, и если да, то сделаем».

✓ 1970—1985: третье поколение, G3: совмещённая модель – «равное внимание возможностям нашего НИОКР и потребностям наших покупателей».

✓ 1985—2000: четвертое поколение, G4: модель интегрированных процессов – «продолжаем действовать в поле пересечения наших возможностей и клиентских потребностей, но изучаем и реализуем множество идей и инициатив параллельно, стремясь сократить time-to-market и издержки на вывод нового продукта».

✓ 2000 – по настоящее время: пятое поколение, G5: модель интегрированных систем и сетей – «задачи поиска всё так же важного пересечения возможностей технического прогресса и нужд потребителей интегрируются во все области и этапы всей исследовательской и стратегической деятельности фирмы, начинаясь с фундаментальных поисковых исследований и продолжаясь на уровне прикладных разработок».

Питер Друкер публикует в журнале Harvard Business Review статью «Информация, которая действительно нужна руководителю», в которой поднимает вопросы о стратегической роли инноваций и предлагает корпоративным руководителям спросить себя: • 1995.