Предсказуемая иррациональность

В случае с Economist выбор между вариантом электронной или печатной подписки мог бы занять некоторое время. Мышление – сложный и не всегда приятный процесс. Поэтому маркетологи из Economist предложили нам вариант, позволяющий не задумываться: вариант печатной и электронной подписки в одном пакете выглядит заведомо лучше, чем только печатная подписка.

Гении из Economist – не единственные люди, понимающие важность относительности. Давайте рассмотрим историю Сэма, продавца телевизоров. Когда он выставляет несколько моделей телевизоров на полку рядом друг с другом, то играет с нами в ту же игру.

Panasonic с диагональю 36 дюймов за 690 долларов.

Toshiba с диагональю 42 дюйма за 850 долларов.

Philips с диагональю 50 дюймов за 1480 долларов.

Какой из телевизоров вы выберете? Сэм знает, что потребителям сложно определить ценность различных вариантов. Понимает ли кто-нибудь на самом деле, насколько лучше купить Panasonic за 690 долларов, чем Philips за 1480? Однако Сэм также уверен, что при наличии трех вариантов большинство людей выберет средний (то есть посадят свой самолет между двумя рядами посадочных огней). Несложно догадаться, какой именно телевизор Сэм поставит в середину. Разумеется, тот, который хочет продать!

Конечно, Сэм – не единственный и не уникальный умник. В газете The New York Times была напечатана статья про Грегга Раппа, ресторанного консультанта, которому платят за помощь в правильном выставлении цен в меню. К примеру, он располагает информацией, насколько хорошо продается в этом году ягнятина; с чем она лучше сочетается – с картофельным пюре или ризотто. Также он прекрасно знает, снижается ли общая сумма счета, если цена основного блюда повышается с 39 до 41 доллара.

Рапп абсолютно уверен: высокие цены на закуски в меню увеличивают размер среднего счета, даже если эти закуски никто не заказывает. Почему? Все дело в том, что, даже если посетители не будут покупать самое дорогое блюдо в меню, они обратят внимание на второе по цене. Таким образом, предлагая дорогостоящее блюдо, владелец ресторана может повлиять на выбор потребителем следующего по цене блюда (которое может приносить ему значительно бóльшую норму прибыли)[1].

* * *

Давайте изучим ловкость рук специалистов из Economist на замедленной скорости.

Как вы помните, варианты были следующими:

1. Подписка на электронное издание за 59 долларов.

2. Подписка на печатную версию журнала за 125 долларов.

3. Подписка на печатную и электронную версии за 125 долларов.

Когда я дал эти варианты 100 студентам Школы менеджмента Слоуна, они проголосовали следующим образом:

1. Подписка на электронное издание за 59 долларов – 16 студентов.

2. Подписка на печатную версию журнала за 125 долларов – 0 студентов.

3. Подписка на печатную и электронную версии за 125 долларов – 84 студента.

Этих студентов, учившихся на программе МВА, сложно назвать простаками. Каждый из них заметил преимущество двойной подписки перед подпиской на печатное издание. Однако на них оказал свое влияние сам факт наличия этого варианта (который я впредь, и не без оснований, буду называть приманкой). Иными словами, давайте предположим, что я уберу приманку и оставлю только два следующих варианта:

Ответят ли студенты на вопрос о предпочтительном варианте подписки так же, как и раньше (16 – за электронную подписку и 84 – за двойную)?

Разумеется, они должны проголосовать так же, разве нет? В конце концов, я всего лишь убрал вариант, за который никто не проголосовал, так что разницы быть не должно. Правильно?

Ничего подобного! При повторном голосовании 68 студентов выбрали электронную подписку за 59 долларов, что гораздо больше, чем 16 при первом голосовании. И лишь 32 студента выбрали двойную подписку за 125 долларов (по сравнению с 84 студентами по итогам первого голосования)[2].

Что же заставило их изменить свое мнение? Уверяю вас, у этих действий не было рациональной причины. Именно наличие приманки заставило 84 человека выбрать двойную подписку. Когда приманка исчезла, их выбор изменился: 32 человека предпочли двойную подписку, а 68 – электронную.

Это не просто иррациональное поведение – оно предсказуемо иррационально. Почему? Рад, что вы спросили.

Позвольте предложить вам наглядную демонстрацию принципа относительности.

Как вы можете заметить, центральный круг изменяет свой размер. Когда мы помещаем его среди кругов большего диаметра, он становится меньше. Когда же он находится среди кругов меньшего диаметра – увеличивается. На самом деле в обоих случаях диаметр среднего круга остается неизменным, однако нам кажется, что он меняется – в зависимости от окружения, в котором находится.

Это не просто любопытный факт: он отражает принцип действия нашего мышления. Мы всегда смотрим на вещи с учетом их окружения и связи с другими вещами. И с этим ничего не поделаешь. Это справедливо не только для физических предметов – тостеров, велосипедов, кукол, закусок в ресторанах или даже супругов, – но и для нематериальных объектов, таких как варианты проведения отпуска или учебы и даже столь эфемерных вещей, как эмоции, отношения и точки зрения.

Мы склонны сравнивать одну работу с другой, один вариант проведения отпуска с другим, одно вино с другим, а нашего нынешнего партнера с предыдущим. Рассказ об относительности напоминает мне сцену из фильма «Крокодил Данди», в которой уличный хулиган наставляет на главного героя (в исполнении Пола Хогана) свой нож. «Ты считаешь это ножом?» – недоверчиво говорит Хоган и достает из сапога огромный тесак. «Вот это, – говорит он с лукавой улыбкой, – называется “нож”».

* * *

Относительность легко (точнее, относительно легко) понять, однако у нее есть один сложный аспект. Мы не только предрасположены сравнивать одни вещи с другими. Мы также склонны сравнивать между собой сравнимые вещи и стараемся воздержаться от сравнения плохо сопоставимых вещей.

Эта мысль может сбить вас с толку, поэтому позвольте привести пример. Предположим, вы покупаете дом в неизвестном вам городе. Ваш агент по недвижимости показывает три дома, каждый из которых кажется вам интересным. Один из них построен в современном стиле, а два других – в колониальном. Все три дома имеют примерно одинаковую цену; они обладают равной для вас степенью привлекательности; единственная разница заключается в том, что в одном из домов в колониальном стиле (приманке) необходимо поменять крышу, поэтому владелец готов скинуть несколько тысяч долларов с цены, чтобы покрыть ваши дополнительные расходы.

Какой из вариантов вы выберете?

Велика вероятность, что вы не выберете дом в современном стиле и дом, нуждающийся в смене крыши. Скорее всего, вы предпочтете второй дом в колониальном стиле. Почему? Вот вам достаточно иррациональное объяснение. Люди склонны принимать решения на основании сравнения. Мы не так много знаем о доме в современном стиле (в нашем распоряжении нет второго сходного дома, с которым мы могли бы его сравнить), поэтому отставляем этот вариант в сторону. Однако мы точно знаем, что один из домов в колониальном стиле лучше, чем другой. То есть дом с хорошей крышей лучше, чем дом с крышей, которую нужно менять. Таким образом, мы решим, что лучше всего выбрать дом с хорошей крышей. Мы отметаем вариант современного дома и дома, требующего новой крыши.

Чтобы лучше понять, как работает принцип относительности, рассмотрим следующую иллюстрацию:

В левой части картинки мы видим два варианта, каждый из которых превосходит другой с позиции определенного атрибута. Вариант А лучше с точки зрения атрибута 1, например качества. Вариант Б – атрибута 2, например красоты. Очевидно, что эти два варианта в значительной степени различаются, и выбор одного из них представляется не таким простым делом. Давайте представим себе, что случится, если мы добавим еще один вариант под названием – А, или «минус А» (см. правую часть иллюстрации). Этот вариант очевидно хуже, чем вариант А, однако схож с ним. Это не только упрощает сравнение между ними, но и дает основания предполагать, что вариант А лучше не только варианта – А, но и варианта Б.

По сути, использование приманки – А позволяет превратить вариант А в сравнительно более хороший – причем он выглядит не только лучше варианта – А, но и лучше других вариантов. Соответственно, если мы включаем в список вариант – А, который никто не выбирает, это действие заставляет людей остановиться на варианте А.

Звучит знакомо, не правда ли? Помните предложение, которое делал журнал Economist? Сотрудники отдела маркетинга прекрасно понимали, что мы не знаем в точности, нужна ли нам подписка на электронную или бумажную версию журнала. Они вычислили, что при наличии трех вариантов мы будем склонны выбирать вариант с двойной подпиской.

Вот еще один пример действия эффекта приманки. Предположим, вы хотите провести свой медовый месяц в Европе. Вы уже приняли решение поехать в какой-нибудь романтический город, и список ваших вариантов сузился до двух наиболее предпочтительных – Рима и Парижа. Агент предлагает вам туры в каждый из городов. Каждый включает в себя авиабилеты, проживание в гостинице, экскурсии и бесплатный завтрак. Какой из вариантов вы предпочтете?

Для большинства людей решение о выборе между Римом и Парижем может оказаться сложным. В Риме есть Колизей; в Париже – Лувр. В обоих городах можно найти романтическую атмосферу, отличную еду и модные магазины. Выбор непрост. Однако давайте предположим, что вам предлагают еще один вариант: тур в Риме без завтрака – мы назовем его «минус Рим» (–Рим), – который является приманкой.

Если бы вы рассматривали эти три варианта (Париж, Рим, – Рим), вы бы сразу поняли, что Рим с бесплатным завтраком выглядит примерно таким же привлекательным вариантом, как Париж с бесплатным завтраком, а третий вариант (Рим без завтрака) им явно уступает. Сравнение с проигрышным вариантом (–Рим) увеличивает для нас привлекательность варианта Рима с бесплатным завтраком. По сути, – Рим делает Рим с бесплатным завтраком настолько хорошим вариантом, что вы начинаете предпочитать его и оставшемуся варианту (Париж с бесплатным завтраком) – несмотря на то, что еще недавно не могли сделать между ними выбор.

* * *

Увидев хоть раз эффект действия приманки, вы начинаете понимать, насколько важную (хотя и неявную) роль он играет в большинстве принимаемых нами решений. Этот эффект помогает нам принять решение о том, кого позвать на свидание, даже – на ком жениться или за кого выходить замуж. Позвольте мне описать эксперимент, в ходе которого мы изучали данный вопрос.

Как-то раз я принялся подлавливать студентов MIT, спешивших на занятия из одного корпуса университета в другой, и просить разрешения сфотографировать их для моего исследования. В ряде случаев я получил в ответ косые взгляды, несколько человек просто развернулись и ушли. Однако большинство студентов были счастливы принять участие в исследовании, и вскоре в моей цифровой камере оказалось множество изображений улыбающихся молодых людей. Я вернулся в офис и распечатал 60 фотографий: 30 женских и 30 мужских.

На следующей неделе я вновь обратился к 25 студентам (на этот раз уже к своим собственным) с необычным заданием. Я попросил их расположить эти фотографии попарно по степени физической привлекательности (мужчины сопоставлялись с другими мужчинами, а женщины – с другими женщинами). В итоге фотографии были сгруппированы так, что в начале списка оказались Брэды Питты и Джорджи Клуни из MIT, а в конце – Вуди Аллены и Дэнни Де Вито (приношу свои искренние извинения Вуди и Дэнни). Из получившихся 30 пар я отобрал шесть – три мужские и три женские, обладавших (по мнению моих студентов) примерно одинаковой степенью привлекательности. А теперь я, подобно доктору Франкенштейну, собирался сделать с этими изображениями кое-что особенное. С помощью программы Photoshop я немного изменил каждое из лиц, в результате чего они стали выглядеть чуть менее привлекательными. Я обнаружил, что даже небольшое сдвигание носа в сторону значительно изменяет степень симметричности лица. С помощью другого инструмента я увеличил на некоторых фотографиях один глаз, убрал часть волос и добавил на лица следы угревой сыпи.

Моя лаборатория не освещалась зловещими вспышками молний, и на болотах не выли гончие, но это все равно был хороший день для моего исследования. В результате работы возникли университетские аналоги Джорджа Клуни и Брэда Питта в своем первозданном виде (А), а также Джордж Клуни с чуть более толстым носом и немного опущенными глазами (–А, приманка) и чуть менее симметричная версия Брэда Питта (–Б, еще одна приманка). Я проделал то же самое упражнение и для других, менее привлекательных пар. Университетский аналог Вуди Аллена предстал в двух видах – обычном (А) и с несимметрично расположенными глазами (–А), то же самое произошло и с местным аналогом Дэнни Де Вито. Помимо обычного (Б) в моей картотеке появился и другой, слегка изуродованный Дэнни Де Вито (–Б).

По сути, для каждой из 12 фотографий у меня имелась как обычная версия, так и искаженная («минус») приманка. Посмотрите на рисунок, на котором изображены два примера, аналогичные тем, что использовались в эксперименте.)

Теперь настало время основного этапа эксперимента. Я взял все наборы фотографий и отправился прямиком в студенческую ассоциацию. Там я обратился к студентам с просьбой поучаствовать в эксперименте. Если студенты соглашались, я вручал каждому из них лист бумаги с тремя изображениями (как показано на иллюстрации). На некоторых листах были напечатаны обычная фотография А, фотография-приманка – А и еще одна обычная фотография Б. На других листах – обычная фотография Б, ее приманка – Б и обычная фотография А.

К примеру, набор мог включать обычного Клуни (А), Клуни-приманку (–А) и обычного Питта (Б); или он мог состоять из обычного Питта (Б), Питта-приманки (–Б) и обычного Клуни (А). Студенты выбирали, с какими фотографиями (мужскими или женскими) они хотели бы поработать, а затем я просил их обвести в круг изображение человека, с которым они хотели бы пойти на свидание, если бы у них был выбор. Все это заняло довольно много времени, и в результате я раздал 600 листов.

Чем я руководствовался, делая это? Я просто хотел проверить, заставит ли присутствие на листе приманки (–А или – Б) выбрать неискаженное изображение того же человека. Иными словами, заставило ли бы менее привлекательное изображение Джорджа Клуни предпочесть нормальное изображение Клуни нормальному изображению Брэда Питта?

Конечно же, в моем эксперименте я не использовал настоящие портреты Брэда Питта или Джорджа Клуни. На картинках А и Б были изображены обычные студенты. Но вы, наверное, помните, как сам факт предложения дома в колониальном стиле с крышей, требовавшей ремонта, привел вас к выбору другого дома в том же стиле, а не современного – и лишь потому, что наличие подобной приманки дало вам основание для проведения сравнения? А если вспомнить рекламу в Economist, то не подтолкнуло ли людей присутствие варианта подписки на печатное издание за 125 долларов к тому, чтобы выбрать вариант двойной подписки за те же 125 долларов? Сработает ли тот же прием в нашем случае? Сможет ли присутствие менее совершенного лица (–А или – Б) подтолкнуть людей к выбору более совершенного (А или Б) лишь потому, что приманка дала им основу для сравнения?

Так и получилось. Каждый раз, когда я раздавал листы, на которых были изображены обычное лицо, его искаженная версия и другое обычное лицо, участники предпочитали идти на свидание с обладателем первого обычного лица – сходного с искаженным лицом, но превосходившим его. Это не было простой случайностью – подобный результат возникал в 75 % случаев.

Чтобы лучше объяснить эффект приманки, расскажу о бытовых машинах по изготовлению хлеба. Когда компания Williams-Sonoma впервые представила на рынке домашнюю хлебопечку (за 275 долларов), большинство потребителей не выказали к ней никакого интереса. Что такое домашняя хлебопечка? Хорошая она или плохая? Нужен ли был вообще кому-либо хлеб, приготовленный в домашних условиях? Почему бы не купить вместо хлебопечки красивую кофеварку, стоящую на соседней полке? Удрученный плохими продажами, производитель обратился за советом к компании, занимавшейся маркетинговыми исследованиями, которая предложила вывести на рынок вторую модель хлебопечки, бо́льшую по размерам и стоившую в полтора раза дороже, чем первая модель.

Продажи (подобно хлебу в печи) начали расти как на дрожжах, хотя продавалась в основном именно первая выведенная на рынок модель. Почему? Просто потому, что у потребителей теперь появилось две модели хлебопечки, из которых они могли выбирать. Одна из них была ощутимо больше по размерам и дороже, поэтому люди принимали свои решения не в вакууме. Они могли сказать себе: «Что ж, я знаю о хлебопечках не так много, но могу с уверенностью сказать, что, если бы мне довелось ее приобрести, я купил бы меньшую по размерам и за меньшие деньги». В этот момент хлебопечки и начали разлетаться с полок магазинов[3].

Теперь давайте рассмотрим действие эффекта приманки в совершенно другой ситуации. Как быть, если вы холостяк и хотите произвести на вечеринке впечатление на максимальное количество потенциальных партнерш? В этом случае я посоветовал бы вам взять с собой друга, внешне похожего на вас (тот же цвет волос, телосложение и сходные черты лица), однако чуть менее привлекательного, чем вы (то есть «минус вы»).

Почему? Дело в том, что дамам будет сложно вас оценить, если у них нет основы для сравнения. Однако если они могут сопоставить вас с «минус вами», то ваш друг-приманка позволит вам выглядеть лучше – причем в сравнении не только с ним самим, но и с другими окружающими вас людьми. Это может звучать иррационально (и я не гарантирую, что именно так все и будет), но достаточно велики шансы, что вы привлечете к себе больше внимания. Конечно, внешностью все не ограничивается. Если результат вашего посещения зависит от успешного общения, захватите с собой друга, не обладающего вашим остроумием и быстротой реакции. В сравнении с ним вы будете выглядеть идеально.

Теперь, когда вы узнали секрет, будьте внимательны: в следующий раз, когда ваш друг или подруга одного с вами пола (похожий на вас, но чуть более симпатичный) предлагает вам пойти вместе на вечеринку, стоит подумать над тем, не приглашают ли вас и качестве приманки.

* * *

Относительность помогает нам принимать важные решения в жизни. Однако она в то же время способна сделать нас несчастными. Почему? Потому что сравнение нашей собственной жизни с другими часто вызывает ревность и зависть.

Не случайно в 10 заповедях сказано: «Не желай дома ближнего твоего; не желай жены ближнего твоего, ни поля его, ни раба его, ни рабыни его, ни вола его, ни осла его, ни всякого скота его, ничего, что у ближнего твоего». Возможно, этой заповеди сложнее всего следовать, особенно принимая во внимание то, что мы по своей природе склонны заниматься сравнениями.

Современная жизнь способствует развитию у нас этой слабости. Например, несколько лет назад я встретился с одним из руководителей крупной инвестиционной компании. В ходе нашего разговора он упомянул, что один из его сотрудников недавно подошел к нему и пожаловался на низкую зарплату.

– Как долго вы уже работаете в компании? – спросил руководитель у этого молодого человека.

– Три года. Я пришел сюда сразу после окончания колледжа, – ответил его собеседник.

– А когда вы только начали здесь работать, сколько вы планировали получать через три года?

– Я рассчитывал зарабатывать примерно 100 тысяч долларов в год.

Руководитель посмотрел на него с нескрываемым любопытством.

– Теперь вы зарабатываете почти 300 тысяч – на что же вы жалуетесь? – поинтересовался он.

– Видите ли, – объяснил молодой человек, – за соседними столами в моей комнате сидят двое молодых парней. Они ничем не лучше меня, но зарабатывают по 310 тысяч.

Руководитель покачал головой.

Ирония этой ситуации заключается в том, что в 1993 году федеральные регулирующие органы впервые в истории потребовали от компаний детальной информации по размерам заработной платы и дополнительным льготам высших руководителей. Идея состояла в том, что, как только эти данные будут преданы гласности, правление компаний станет менее охотно платить руководителям зарплаты космических масштабов. Федеральные органы надеялись, что этот шаг сдержит рост компенсационных выплат руководителям компаний, который было невозможно остановить за счет регулирования, законодательных актов или давления со стороны акционеров. Несомненно, этот рост должен был быть остановлен: в 1976 году генеральный директор компании в среднем получал в 36 раз больше, чем рядовой сотрудник. К 1993 году он получал уже в 131 раз больше.

Однако догадайтесь, что случилось дальше. Как только информация об уровне зарплат стала открытой, средства массовой информации начали публиковать регулярные рейтинги генеральных директоров по размеру их заработной платы. Вместо того чтобы остановить рост зарплат, публичность привела к тому, что американские руководители занялись сравнением своих зарплат с зарплатами коллег. В итоге их зарплаты взлетели к новым вершинам. Этому способствовали кадровые консалтинговые агентства (которые Уоррен Баффетт язвительно называет «Раз-два и в дамках» («Ratchet, Ratchet, and Bingo»), советовавшие своим клиентам – генеральным директорам компаний – требовать значительных повышений. Результат? Теперь средний руководитель компании получает в 369 раз больше, чем средний работник, – это втрое больше, чем разница, существовавшая до публичного оглашения размера зарплат.

Помня об этом, я задал несколько вопросов руководителю, с которым беседовал.

– Что могло бы случиться, – спросил я, – если бы информация о размерах зарплат ваших сотрудников стала известна всем в компании?

Руководитель беспокойно посмотрел на меня.

– У нас и так полно потенциальных проблем – инсайдерская торговля, финансовые скандалы и прочие неприятности, но, если бы каждый сотрудник узнал размер зарплаты других, это стало бы настоящей катастрофой. Все, кроме самых высокооплачиваемых сотрудников, почувствовали бы, что им недоплачивают, – и меня бы не удивило, если бы они решили поискать себе другую работу.

Не странно ли это? Существует множество свидетельств тому, что связь между уровнем зарплаты и удовольствием не так сильна, как можно было бы ожидать (на самом деле она незначительна). Многочисленные исследования показывают, что список стран с наиболее счастливым населением далеко не всегда совпадает со списком стран с самым высоким доходом на душу населения. Тем не менее мы продолжаем требовать повышения зарплаты. Чаще всего нами руководит обычная зависть. Как заметил Генри Луи Менкен, мыслитель, журналист, сатирик и социальный критик, живший в XX веке, удовлетворенность человека зависит от того (вы готовы?), зарабатывает ли он больше, чем его свояк (муж сестры его жены). Почему именно свояк? Дело в том (и, похоже, жена Менкена информировала его о зарплате мужа своей сестры со всеми возможными деталями), что подобное сравнение является существенным и легкодоступным[4].

Экстравагантность ситуации с зарплатой генеральных директоров оказывает на общество разрушительное влияние. Вместо того чтобы вызывать стыд, каждое новое повышение уровня дохода у одного директора заставляет других требовать еще больше. «В мире Всемирной паутины, – гласит заголовок газеты The New York Times, – богатые начинают завидовать сверхбогатым».

Я слышал в новостях, как один доктор рассказывал о том, что он окончил Гарвард, мечтая о том, что когда-нибудь получит Нобелевскую премию за исследования в области онкологии. В этом тогда состояла его цель. Однако несколько лет спустя он обнаружил, что некоторые его коллеги, работавшие на Уолл-стрит в качестве консультантов по вопросам инвестиций в сферу здравоохранения, получали гораздо больше, чем он сам от занятий непосредственно медициной. До того момента, как доктор услышал о яхтах и виллах друзей, он был вполне удовлетворен своим доходом. Теперь же он вдруг почувствовал себя очень бедным, поэтому совершил вираж в карьере – и оказался на Уолл-стрит[5]. Придя на встречу, посвященную 20-летию выпуска, он обнаружил, что зарабатывает примерно в 10 раз больше, чем его коллеги-медики. Легко представить себе этого человека, стоящего в центре зала с бокалом в руке. Кажется, что он олицетворяет большой круг влияния, вокруг которого собираются круги поменьше. Он не получил Нобелевскую премию, отказавшись от своей мечты в пользу зарплаты Уолл-стрит, позволившей ему избавиться от ощущения бедности. Стоит ли удивляться дефициту семейных врачей, чей доход в среднем составляет 160 000 долларов в год?[6]