Практика показала, что те, кто первым начал выстраивать системные партнерские отношения с риелторами, вошли в следующий – кризисный – этап с запасом прочности, в отличие от тех, кто не видел перспектив в подобном сотрудничестве.

Третий этап (2009 год). Кризис. Переходный период

В 2009 год строительный рынок вошел в шоковом состоянии – с замороженными стройками, опустевшими офисами продаж и туманными перспективами. И здесь ключевую роль сыграла дальновидность одних компаний и близорукость других. Те, чьи продажи на 15 и даже 20 % формировались агентствами недвижимости, оказались в более защищенном положении, чем те компании, которые или не работали с риелторами вообще, или довольствовались разовыми сделками.

Можно сказать, что в кризисный год риелторы буквально спасли некоторых застройщиков, перенаправив в отделы продаж поток клиентов с деньгами, стремившихся использовать благоприятную для инвестиций рыночную конъюнктуру. Мы наблюдали удивительную картину: агенты внезапно почувствовали свою силу. У них были компетенции, которыми не обладали отделы продаж у многих застройщиков. Риелторы хорошо понимали рынок, умели разговаривать с покупателями, могли обосновать свои предложения, доказать привлекательность того или иного объекта, убедить в надежности застройщика, рассчитать финансовые выгоды инвестиций в первичное жилье. Также у них был достаточный кредит доверия, чтобы рекомендовать клиентам одних застройщиков (надежных, строящих качественное, потенциально ликвидное жилье) и уберегать от сделок с другими.

К тому же у них была лояльная клиентская база. Как бы ни было трудно с деньгами, в больших городах жилищный вопрос оставался чрезвычайно острым, и люди шли к «знакомым риелторам» – к тем, с кем уже работали сами и кого рекомендовали друзья или родственники, ранее продававшие или покупавшие жилье.

Усиление риелторов при продаже новостроек сопровождалось естественным ростом вознаграждения. В этот период размер комиссии агентству, выплачиваемой застройщиком, достигал 5 и даже 6 %. И девелоперы были готовы нести эти затраты. Им остро не хватало ликвидности. Собственных компетенций для работы в условиях кризиса оказалось недостаточно, и партнерская помощь агентств пришлась как нельзя кстати. Риелторы привели в офисы продаж клиентов, которых застройщикам не удавалось привлекать самостоятельно.

Заблаговременно налаженное партнерство помогло даже очень сильным строительным компаниям. Кризис подверг испытаниям на прочность системы продаж и у ключевых игроков. Что, впрочем, не помешало некоторым из них на следующем витке отвернуться от партнеров.

Четвертый этап (2010 год). Невыполнение обязательств

2010 год, по нашим оценкам, ознаменовался очередным проявлением недальновидности со стороны застройщиков, особенно крупных, к этому времени вновь обретших почву под ногами и вернувшихся к докризисным темпам строительства и объемам продаж. Как только рынки пришли в себя, многие девелоперы попросту… отказались от услуг агентств-партнеров. Как говорится, всем спасибо, все свободны! Компании расторгли все заключенные соглашения и перестали платить агентствам за сделки.

Несмотря на вполне оптимистичные настроения в отрасли, было очевидно, что резкий разрыв отношений – мера поспешная и неоправданная. Уже тогда было понятно, что рынок развивается циклично. Сейчас рыночные условия благоприятны для продавца, и застройщики чувствуют себя уверенно. Однако маятник обязательно качнется в другую сторону – это вопрос времени, динамики спроса и предложения и развития банковских продуктов.

Тогда мы убеждали своих клиентов: несмотря на стабилизировавшиеся продажи, партнерский канал нельзя блокировать ни в коем случае, его нужно поддерживать, выводить отношения на системный уровень, выстраивать и оптимизировать бизнес-процессы с учетом долгосрочных целей и перспектив развития. Речь уже шла не о том, чтобы в краткосрочной перспективе закрывать бреши (спрос восстановился, и дефицита клиентов почти никто не испытывал), а о том, чтобы в следующем периоде, когда возникнут сложности с генерацией и удержанием стабильного клиентского трафика, агентства остались на стороне девелоперов и снова пришли на помощь.

В итоге рынок разделился: часть застройщиков разорвали едва выстроенные отношения с риелторами, другая часть продолжила системную работу. Кто из них выиграл, стало понятно позже – в 2015–2016 годах, на очередном витке развития первичного рынка.

Пятый этап (2010–2015 годы). Развитие долгосрочных отношений

2010–2015 годы – это, пожалуй, самый благоприятный период в отношениях девелоперов и агентств недвижимости. С одной стороны, те застройщики, которые планомерно развивали партнерские программы, вышли на новый уровень сотрудничества. Помимо коммерческого вознаграждения за отдельные сделки появились полноценные мотивационные программы, начали формироваться планы продаж через агентскую панель, стартовали обучающие курсы для риелторов, испытывавших трудности при продаже квартир, «которых нет», появились первые прописанные регламенты и стандарты взаимодействия.

Сотрудничество стало более цивилизованным. Появление четко описанных бизнес-процессов и зафиксированных правил сократило число конфликтов и взаимных обид. Совместно разрабатываемые планы продаж помогли и агентствам, и застройщикам оптимизировать управление продажами новостроек. Комплексные (монетарные и немонетарные) программы мотивации повысили лояльность риелторов. Систематическое обучение напрямую повлияло на уровень профессиональных компетенций агентов в относительно новой для них области. Застройщики пришли к пониманию, что нужно обучать партнеров не только продукту и особенностям продаж новостроек, но и технологиям активных продаж, психологии переговоров, маркетингу, азам финансового менеджмента и т. д. Чем выше квалификация риелтора, тем более качественные лиды он приносит и тем ниже затраты застройщика на работу с конечным покупателем.

В этот момент окончательно сложилось понимание, что девелоперы не могут, да и не должны, наверное, работать напрямую с теми клиентами, которые заинтересованы в покупке вторичного жилья и изначально настроены на обращение в агентство недвижимости. Переориентировать этот трафик на первичный рынок – задача, посильная риелторам-партнерам, а не прямому маркетингу застройщика. Выяснилось также, что агентства более активно работают с «теплыми» клиентами – теми, кто еще не определился с выбором и даже еще не совсем уверен, стоит инвестировать в недвижимость или лучше найти другое применение деньгам. Грамотное использование агентской панели помогло застройщикам дотянуться до сегментов рынка, остававшихся вне их досягаемости.

Наш опыт работы в этот период показал, что сотрудничество с агентствами недвижимости позволяет амбициозным девелоперам быстрее выходить на новые рынки. Так, крупный тюменский застройщик успешно использовал свое умение работать с риелторами при освоении рынков Екатеринбурга, Сургута, Ставрополя, Москвы и для усиления позиций компании в Новосибирске и в своем родном городе. Чуть позже этой же стратегией воспользовалась казанская компания «Унистрой», как раскаленный нож в масло вошедшая в Тольятти и Уфу с уникальными для этих рынков проектами «Южный бульвар» и «Венский лес». В настоящее время компания планирует применить ту же стратегию на рынке Санкт-Петербурга.

Примерно к 2013 году к работе с агентствами вернулись крупные домостроительные комбинаты и другие сильные игроки. Не испытывая особых сложностей, они скорее руководствовались принципом: «Если в агентском канале есть деньги, то почему бы их не взять». Технологии работы, использовавшиеся гигантами, сложно назвать передовыми, но все-таки риелторы постепенно начали возвращаться и приводить клиентов.

В результате первичный рынок получил приток покупателей, переориентированных со вторичного рынка, а агентства недвижимости – стабильный источник дополнительного дохода.

Шестой этап (2015 год). Шантаж

Естественно, как только агентства осознали свое влияние на девелоперов, им захотелось использовать этот ресурс по максимуму. Стратегии при этом были самыми разными. Некоторые агентства начали активно развивать продажи новостроек, создавая специализированные отделы и даже дополнительные офисы, нанимая специалистов и руководителей, чьи KPI были завязаны на выполнение планов продаж первички и максимизацию выручки.

Пожалуй, 2015 год был годом самых креативных решений в рамках партнерства. Проводились мотивационные конкурсы, розыгрыши действительно ценных призов (автомобили, туры, цифровая техника), совместные мероприятия для клиентов (новострой-туры, ярмарки недвижимости и т. п.). Руководители агентств увидели, что сотрудничество с застройщиками дает новый импульс их бизнесу. Девелоперы по достоинству оценили вовлеченность и активность партнеров.

В то же время на другой стороне рынка развернулась нешуточная битва. Ряд крупных сетевых агентств одновременно в нескольких городах пошли практически на прямой шантаж. Почувствовав силу, они обратились к застройщикам со своими требованиями.

Первое из них касалось повышения агентского вознаграждения за сделки. Платите 3 %? Мы хотим 5 % (требовали даже 7). Платите в конце месяца? Мы хотим еженедельных выплат, а еще лучше – за каждую сделку сразу после ее закрытия. И преференции. Мы хотим дополнительную скидку в 1,5–2 % для наших клиентов, причем это должно быть предложение, которое будет только у агентства, но не у собственного офиса продаж.

Честно говоря, этого следовало ожидать. Риелторы хорошо помнили события 2010 года. По сути, они поступили так же, как тогда девелоперы – использовали ситуацию на рынке в свою пользу. Хотите больших продаж? Понимаете, что без нас не сможете выйти на нужные показатели? Хорошо, давайте обсудим, на каких условиях мы готовы внести свой вклад в ваше развитие. Жесткость требований была соразмерна внезапному разрыву договоренностей в 2010 году. Девелоперам пришлось признать, что происходящее – прямое следствие их некорректных действий пятилетней давности.

Вот теперь уже мы ходили на переговоры с агентствами недвижимости и объясняли: 5 % – слишком высокая цена за сделку, застройщик не сможет долго платить по этим счетам без ущерба для бизнеса. Приходилось напоминать: вы не несете никаких рисков по сделкам на первичном рынке, вам не нужно выстраивать длинные сложные цепочки взаимосвязанных сделок, не нужно тратить маркетинговый бюджет на формирование лояльности продукту. Кого-то – в основном системных игроков риелторского бизнеса – нам удалось убедить. Они изменили курс с выжимания из девелоперов максимальной комиссии на заключение долгосрочных контрактов. Логика была такой: хорошо, пусть будет не 5, а 3 %, но нам нужны понятные правила игры, простые и неизменные условия, гарантии выполнения обязательств. Правда, остались и такие агентства, которые стояли на своем: или комиссия 5–7 %, или никаких клиентов от наших риелторов.

В итоге сложилась интересная ситуация: с одной стороны, примеры продуктивного и взаимовыгодного сотрудничества, с другой – разовые сделки, постоянные конфликты, взаимные обиды и продолжающиеся бои за каждый договор и каждый рубль вознаграждения. Мы в своей работе сталкивались и с тем и с другим. И каждый раз стремились донести как до девелоперов, так и до руководителей агентств, что только системная работа на долгосрочную перспективу может быть продуктивной и полезной для всех участников, включая конечных покупателей квартир.

Седьмой этап (2015–2018 годы). Появление новых игроков

Попадание рынка в зону турбулентности в конце 2014 – начале 2015 года, когда всех заставили понервничать нестабильный курс рубля и взлетевшие за пределы разумного ставки по ипотеке, стало своего рода проверкой на прочность всех ранее достигнутых договоренностей и выстроенных отношений. Одинаково сложно в этот период было всем, и в итоге выжили только те, кто смог обеспечить себе запас прочности в предыдущие годы.

Строительный рынок ненадолго замер, притормозил инвестиции в новые проекты, дождался возвращения ставок по ипотеке к разумным значениям (государство пришло на помощь с программами субсидирования) и… как говорится, однажды утром проснулся в новой реальности.

Поначалу к появлению на рынке нового типа участников мало кто отнесся серьезно. В конце концов, все уже привыкли, что потенциальные клиенты начинают поиски не с офисов продаж или агентств, а с интернет-серфинга. Специализированные порталы («Яндекс. Недвижимость», N1.ru, ЦИАН и другие локальные площадки) и онлайн-сервисы покупок у частных лиц (Avito) давали будущим новоселам возможность изучить рынок и сориентироваться по качеству и стоимости предложений. Присутствие на этих ресурсах стало обязательным требованием маркетинговой политики более или менее серьезных игроков.

Один за другим на этом поле появились участники нового типа – «НМаркет. ПРО» (и позднее аналогичные сервисы, причем большинство из них создали команды из Санкт-Петербурга) и «ДомКлик», о запуске которого заявил в 2017 году лидер рынка ипотечного кредитования Сбербанк.

«НМаркет. ПРО» – первый агрегатор, взявший на себя ответственность за выполнение планов продаж застройщиков с помощью партнерских агентств недвижимости. С одной стороны, это информационная площадка, на которой каждый риелтор (чье агентство заключило договор и получило доступ) может найти почти любой объект первичного рынка, получить и предоставить покупателю исчерпывающую информацию о его характеристиках и условиях покупки, а затем забронировать выбранный вариант. С другой стороны, для девелоперов это единая точка контакта с мелкими и средними агентствами недвижимости, выстраивание отношений с которыми потребовало бы достаточно больших затрат. Добавьте к этому уникальную систему регулярного обучения риелторов, и вы получите подлинно новую модель развития партнерского канала продаж для застройщика.

Если раньше мы говорили о том, что каждый девелопер решает, продавать с помощью собственного отдела продаж или привлекать к сотрудничеству агентства, то благодаря «НМаркет. ПРО» появилась еще одна альтернатива – заключить договор с агрегатором и проводить сделки через него.

Раньше у застройщиков был небольшой выбор: собственный отдел продаж или партнерство с агентствами. Благодаря «НМаркет. ПРО» появилась третья альтернатива – проводить сделки через агрегатор.

Если на первых этапах многие расценивали «НМаркет. ПРО» как инструмент для небольших компаний-девелоперов, помогающих выстроить работу с небольшими агентствами, то к 2018 году возможности платформы оценили и более крупные игроки с обеих сторон.

По такой же логике развивался и новый сервис Сбербанка. Изначально его задача была максимально упростить процесс оформления ипотеки и покупки вторичного жилья для конечных покупателей (недаром первой реакцией риелторского сообщества было отторжение: агентства попросту опасались, что, собрав на своей площадке базу вторичных объектов и предоставив к ней доступ потенциальным заемщикам, Сбербанк вытеснит с рынка профессиональных посредников). Однако постепенно «ДомКлик» зашел на территорию первичного рынка и занял позицию универсального посредника между покупателями и всеми основными продавцами недвижимости (частными лицами, агентствами, застройщиками).

Оба «пришельца» настроены амбициозно. И оба способны изменить расстановку сил в связке «девелопер – риелтор – клиент». Уже сейчас очевидно, что игнорировать их присутствие на рынке невозможно. Пора задаваться вопросом, как интегрировать эти платформы в комплекс маркетинга девелоперов и максимально эффективно использовать их ресурсы. Поговорим об этом подробнее в главе 5.

Какие выводы можно сделать из обзора основных этапов взаимодействия, пройденных девелоперами и риелторами за последние 12–15 лет?

Пять ориентиров для девелопера

Мы видим качели, раскачивающиеся то в одну, то в другую сторону. Чтобы сохранить устойчивость при любом развитии событий, девелопер, на мой взгляд, должен придерживаться пяти основных ориентиров:

1. Думать на перспективу. Не воспринимать текущую ситуацию как неизменную. Завтра начнется новый этап – необходимо учитывать его перспективы, а не адаптироваться к вызовам вчерашнего дня.

2. Выстраивать отношения со всеми ключевыми партнерами (в том числе и с новыми игроками рынка) с горизонтом 3–5 лет.

3. Стоимость услуг партнеров не может быть постоянной и неизменной. Она должна корректироваться с учетом реалий рынка. Хороший рынок, спрос растет – платим меньше. Плохой рынок, спрос падает – платим больше. Это же касается и целевых KPI по доле продаж через агентскую панель.

4. Профессиональный девелопер, нацеленный на долгосрочный рост, должен развивать собственный канал продаж. Инвестиции в обучение отдела продаж, грамотную CRM-систему, в активное привлечение прямых клиентов с рынка окупятся при любом раскладе сил на рынке.

5. Без эмоций! Все вопросы, независимо от их остроты и влияния на бизнес, должны решаться конструктивно. Каждая следующая волна изменений – это вызовы и новые испытания на прочность. Чем холоднее голова у топ-менеджеров, тем разумнее и эффективнее их решения. Резкие движения и взаимные нападки только обостряют конфликты.

Придерживаясь этих правил, девелоперы смогут создать кризисоустойчивую модель партнерских отношений, которая сохранит жизнестойкость при любом повороте.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

1.3. Какие ключевые тренды определяют современное состояние рынка

Очевидно, 2019 год станет во многом переломным для строительного рынка. Предполагать, что изменения федерального закона № 214 коснутся только застройщиков, как минимум наивно. Пересмотреть бизнес-модели и оптимизировать структуру расходов придется всем участникам. Мы стоим на пороге радикальных преобразований, но точно сказать, каким будет рынок на выходе, сейчас не возьмется, наверное, никто.

Хорошо ли выучены уроки предыдущих этапов? Время покажет. А мы попробуем обозначить основные тенденции, определяющие направление стратегических поисков у ключевых игроков рынка первичной недвижимости.

Сегодня главный ньюсмейкер строительного рынка – Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации.

Выполняя распоряжение президента страны к 2020 году полностью отказаться от использования схем долевого участия граждан в финансировании строительства жилых домов, профильный регулятор ужесточает требования к застройщикам и вводит новые правила работы с деньгами дольщиков. В двух словах, деньги для девелоперов станут дороже. Если раньше застройщик мог рассчитывать на «дешевые» деньги покупателей, фактически одалживая их до окончания строительства, то теперь ему придется изыскивать собственные средства или обращаться в банки за проектным финансированием.

Логично, что дополнительную финансовую нагрузку девелоперы захотят разделить с покупателями. Однако возможность повышения цен на недвижимость существенно ограничена снижением платежеспособного спроса и ставками по ипотеке, подросшими в четвертом квартале 2018 – первом квартале 2019 года. Экономическая логика предполагает, что минимизация рисков покупателя будет компенсирована снижением его выигрыша от приобретения объекта на ранних этапах строительства. Но есть ли у покупателей деньги на то, чтобы платить за новые квартиры больше? Да и руководство страны многократно давало понять, что не допустит существенного роста цен на недвижимость.

Что может стимулировать спрос? Например, целенаправленное снижение ставок по ипотеке. В 2015 году мы уже были свидетелями того, как субсидированные ставки по ипотеке помогли рынку недвижимости восстановиться после кризиса декабря 2014 года. Возможно, и в нынешней ситуации доступная ипотека сможет удержать рынок в состоянии баланса.

Уже сейчас очевидно, что весь 2019 год девелоперы будут заниматься оптимизацией затрат и реинжинирингом основных бизнес-процессов. Введение контроля над расходованием средств и прямого ограничения на «нестроительные» затраты (не более 10 % оборота может быть потрачено на маркетинг и другие нужды, не связанные с обеспечением стройки) заставит большинство застройщиков пересмотреть политику управления каналами сбыта. Скорее всего, это приведет к попыткам снизить затраты на привлечение клиентов, в том числе за счет уменьшения ставок агентских комиссий, или, как вариант, к повышению требований к агентствам. Уже сейчас многие застройщики говорят: или берите на себя больше ответственности и делайте свою часть работы более качественно (приводите готовых клиентов, а не лиды), или мы будем вынуждены платить меньше. Хотя эта динамика очень не нравится риелторам, очевидно, стоимость их услуг неизбежно скорректируется. Рынок ждут жесткие переговоры.

Впрочем, жесткость могут проявить и сами риелторы. Снижение ставки вознаграждения может привести к тому, что они просто вернутся к работе с привычным рынком вторичного жилья, на котором к настоящему времени сформировалось достаточно качественное предложение. Если раньше при слове «вторичка» покупатель представлял «бабушкины» квартиры или однотипные дома в советских спальных районах, то теперь в его распоряжении большое количество качественных, некогда инвестиционных квартир в относительно новых домах, построенных уже по современным стандартам. В сделках на вторичном рынке другие риски, но они вполне компенсируются возможностью быстрого переезда. С тех пор как квартиры в строящихся домах сравнялись по цене с готовым жильем, а где-то и превзошли его, покупатели стали чаще уходить на вторичный рынок в поисках более надежных объектов.

В изменившейся реальности риелторы ожидают получить более высокую цену за то, чтобы убедить покупателя выбрать квартиру на рынке новостроек. К тому же значительную долю спроса сейчас формируют «сложные клиенты», которым требуется помощь в решении финансового вопроса: покупатели без первоначального взноса по ипотеке, продавцы проблемных объектов вторичного жилья, льготные категории граждан. В этом случае риелторы должны стать профессиональными «решателями» проблем. Похоже, клиенты будут обходиться дороже и им.

Еще один тренд, определяющий состояние рынка, – многоканальность продаж. Застройщики активно ищут и развивают новые каналы: агрегаторы (такие как «НМаркет. ПРО»), «ДомКлик», объединенные торговые площадки (например, «Галерея застройщиков» в Тюмени) и даже прямые интернет-продажи. Уже сейчас многие застройщики анонсируют снижение плановой доли продаж через агентства недвижимости (за исключением тех, кто только в 2018 году начал системно развивать этот канал). Очевидно, это способ снизить зависимость от продуктивности какого-то одного канала. Соответственно, чем больше каналов будет использовать каждый конкретный застройщик, тем ниже будут выплаты агентствам.

Впрочем, «НМаркет. ПРО» уже достаточно активно работает над увеличением размера вознаграждения за генерируемые сделки, обещая взамен стабильные продажи.

Многих застройщиков поиск способов снижения затрат приведет к так называемой американской модели, когда продажи полностью отдаются на аутсорсинг одному или 2–3 агентствам-партнерам, которые и берут на себя затраты на маркетинг. Означает ли это, что они массово пойдут заключать эксклюзивные договоры с риелторами? Возможно, что и нет. Некоторые девелоперы уже в конце 2018 года занялись созданием аффилированных агентств недвижимости, через которые могут обеспечиваться продажи без новых ограничений.

Запутались? Что ж, так выглядит рынок в поисках нового баланса. Пока можно с уверенностью констатировать только одно: с изменением правил игры сократится количество застройщиков за счет ухода тех, кто не сможет получить доступ к проектному финансированию или обеспечить строительство собственными средствами. Судя по всему, и агентств недвижимости станет меньше – сильные сетевые игроки укрупнятся, а неэффективные компании закроются.

1.4. Как будут меняться основные аспекты взаимодействия девелоперов и риелторов в 2019–2021 годах

В поисках ответа на этот вопрос мы провели несколько десятков интервью, два круглых стола с представителями крупнейших девелоперов и агентств недвижимости южных регионов России, несколько мозговых штурмов с управленческими командами ключевых партнеров. Мы хотели бы поделиться мнениями наших коллег, предоставив им возможность говорить от первого лица.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

<1 2 3 >

На страницу:

Перейти

2 из 3