Переход к голубому океану. За пределами конкуренции

Рисунок 1.1

От рыночной конкуренции к созданию рынка

Эта кривая описывает самый высокий уровень ценности и соответствующих ей издержек, которого может достичь компания, использовав существующие технологии и лучшие методы ведения бизнеса. Следовательно, такая граница – это область, где стратегия реализуется в существующем рыночном пространстве, то есть в алом океане. Здесь у всех игроков одинаковая продуктивность – отношение ценности к издержкам. Существует прямая зависимость между ценностью для потребителя и издержками: чем больше один показатель, тем выше другой. Иными словами, график подтверждает, что для успешной реализации стратегии рыночной конкуренции (или стратегии алого океана) компания должна сделать выбор между ценностью и издержками: она может выделиться либо ценностью, обеспечивая дифференциацию (позиция 1), либо низким уровнем издержек (позиция 2)[10]. Если предложение компании располагается ниже отраслевой границы продуктивности, ее непременно превзойдут конкуренты, находящиеся на этой границе. Таким образом, в центре внимания стратегии стоит вопрос о том, как конкурировать и побеждать в рамках существующего рыночного пространства.

Однако подобная логика не работает в случае с CRP. С точки зрения бизнеса центры CRP не принимали существовавшую границу отрасли как данность и не старались достичь границы продуктивности, пытаясь отыскать лучшие практики в сфере строительства и содержания тюрем. Вместо этого они совершили переход к голубому океану, сломав компромисс между ценностью и издержками. В рамках программы CRP была разработана альтернативная стратегия, которая прочертила новую границу «ценность – издержки», качественно изменив тип и уровень предлагаемой ценности. Это яркий пример того, как создается новое рыночное пространство. Описанную альтернативную динамику отображает пунктирная линия на рис. 1.1. В этом случае стратегия обеспечивает как дифференциацию, так и низкий уровень издержек. Если открывается новая граница «ценность – издержки», которая выходит далеко за пределы сложившейся в отрасли кривой продуктивности, то образуется голубой океан, а конкуренция на существующей границе становится ненужной[11].

На первый взгляд, переход к голубому океану может показаться каким-то магическим действием, однако это не так. На самом деле такой переход – систематизированный процесс, и его может использовать кто угодно. Более того, этот процесс не просто описывает путь от алого океана к голубому, но и выстраивает переход так, чтобы привлекать к участию людей и вселять в них ощущение сопричастности. Фритюрница ActiFry компании Groupe SEB, Национальный молодежный оркестр Ирака и малайзийская программа общинной реабилитации – это лишь несколько примеров перехода к голубому океану, совершенного в разных уголках мира.

Наш путь к голубому океану

Понимание, что голубой океан существует, и осознание того, как выглядит процесс его достижения, пришло к нам не в одночасье. Это результат почти тридцатилетнего исследовательского пути, по которому мы шли, зачастую наперекор всему и всем. Три десятка лет назад мы стали очевидцами феномена, который захватил наши умы и сердца и вывел нас на этот путь. В середине 80-х годов глобальная конкуренция разгоралась в невиданных ранее масштабах; впервые за всю историю американские компании стремительно теряли свои позиции в одной отрасли за другой. В самых разных областях производства, от мотоциклов до автомобилей, от экскаваторов до бытовой техники, они проигрывали новой группе конкурентов – японским корпорациям.

В то время мы работали в Энн-Арбор и не только читали об этом процессе, но и наблюдали его своими глазами. Детройт (центр автомобильной промышленности Америки, расположенный поблизости) был фактически разрушен. «Большая тройка» – General Motors, Ford и Chrysler – массово сокращала рабочие места. Компании закрывались, люди жили в страхе. В Мичигане регистрировались даже случаи вандализма: испытывая страх и тревогу перед новым сильным конкурентом, жители специально разбивали стоявшие на улицах машины японского производства. Для нас ситуация стала абсолютно очевидной, когда мы въехали в Детройт. Проезжая одну улицу за другой, мы поймали себя на мысли, что чувствуем себя так, словно попали в город-призрак, медленно превращающийся в развалины. В то время мы оба испытывали финансовые трудности и ездили на потрепанных старых автомобилях. Так и Детройт казался потрепанным – и в части духа, и в части экономики.

Экономика развитых стран в тот момент входила в новую фазу своего развития, бросая государствам новый вызов. Суть этого вызова заключалась в переходе от ситуации, когда после Второй мировой войны спрос превышал предложение, к более жесткой игре, по условиям которой предложение превышало спрос, а значит, конкуренция становилась все более ожесточенной. Возможно, именно американские компании первыми ощутили всю тяжесть этого вызова, но мы были убеждены, что со временем проблема распространится на компании всего мира, в том числе на японские. Не будучи подготовленными, они потерпят крах, как это произошло с некогда могущественным Детройтом.

Мы были потрясены и решили найти способ, который позволит преодолеть вызовы новой реальности и откроет дорогу к процветанию. По мере постижения сути происходящего мы формулировали вопросы, которые и стали темой наших исследований. В частности, как компания может вырваться из алого океана кровавой конкуренции и обеспечить устойчивый, прибыльный рост? Как превзойти лучших из лучших, создать новое рыночное пространство и сделать конкуренцию ненужной?

Первые результаты наших исследований были представлены в виде ряда статей по теме стратегии и управления, опубликованных в журнале Harvard Business Review и в других научных изданиях[12]. Кульминацией можно назвать издание нашей первой книги «Стратегия голубого океана»[13]. Опубликованная в 2005 году, а затем обновленная и дополненная в 2015-м, она была переведена на 44 языка и стала бестселлером на всех пяти континентах. Долгие годы упорной и напряженной работы, огромных усилий и настойчивости – вот история ее создания.

Если говорить в общих чертах, в «Стратегии голубого океана» представлен взгляд на рынок как на среду, состоящую из океанов двух типов – алых и голубых. Алые океаны – это все существующие отрасли, за которые ведут борьбу большинство компаний. Голубые океаны – отрасли, которые еще предстоит создать и которые все больше обеспечивают прибыль и рост. Изучив 150 стратегических ходов, предпринятых более чем за сто лет в 30 отраслях, мы изложили все концептуальные различия и базовые закономерности, отделяющие действия, предпринимаемые в рамках рыночной конкуренции (то, что мы называем стратегией алого океана), от действий, направленных на создание рынка (то, что мы называем стратегией голубого океана). В книге описываются аналитические инструменты для создания голубых океанов, а особое внимание уделяется причинам того, почему стратегия алого океана – это теория рыночной конкуренции, а стратегия голубого океана – это теория создания рынка, делающая рыночную конкуренцию ненужной. Вскоре термины «алые океаны», «голубые океаны» и «стратегия голубого океана» вошли в деловой язык.

По мере того как люди, правительства, компании и некоммерческие организации во всех уголках планеты начали смотреть на свой мир сквозь призму алых и голубых океанов, с неожиданной для нас скоростью возникла огромная волна интереса к этой теме. Авторитетные компании увидели себя в алом океане и восприняли это как призыв к действиям, направленным на то, чтобы вырваться из этого океана и открыть свой голубой океан. Предприниматели заявили о необходимости искать возможности для создания голубых океанов и всячески избегать алых океанов. Фокус внимания сместился, а обсуждение вышло на совершенно новый уровень: от вопроса «Что такое стратегия голубого океана?» к вопросу «Как применить теорию и инструменты на практике, с тем чтобы перейти от алого к голубому океану?».

Предпринимателям и стартапам требовалось описание конкретных шагов, необходимых для создания и удержания голубого океана с минимальными рисками. Компании, занимающие лидирующие позиции в своих отраслях и увязшие в алых океанах, стремились понять, как выйти в открытые воды. Они рассуждали так: у нас бюрократическая культура, с трудом поддающаяся переменам. С чего же нам начать процесс перехода, как заинтересовать и вовлечь в него сотрудников, если все, что они знают и к чему привыкли, – это конкуренция согласно принятым в отрасли правилам? Накопленный опыт подсказывал им, что, какими бы креативными ни были их идеи и какими бы настойчивыми ни были их попытки изменить сложившуюся ситуацию, перемены не произойдут, если не решить вопросы, связанные с человеческим фактором. Для успешного перехода к голубому океану этим компаниям надо было знать, как добиться поддержки со стороны людей.

Для нас это стало новой исследовательской задачей: мы решили изучить опыт тех людей, которые уже применили наши советы в своих компаниях. К их числу относились такие люди и организации, как Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака, Кристиан Гроуб и его команда в Groupe SEB, а также саммит NBOS, организованный правительством Малайзии. Все они, начиная с 2009 года, придумали и осуществили более ста национальных проектов по созданию голубых океанов[14]. Мы проанализировали закономерности успехов и неудач этих людей и компаний, а также обобщили накопленный ими опыт, чтобы понять, что работает, что не работает и как избежать возможных ловушек на пути перехода от алого к голубому океану.

Представители многих компаний обратились к нам или к членам глобальной сети институтов стратегии голубого океана за советом. Они хотели узнать, как начать процесс перехода, как и какие инструменты применять для поиска новых возможностей, как определить объем и содержание инициатив по созданию голубого океана, а также как организовать команду, чтобы реализовать все это на практике. Кроме того, их интересовал вопрос, что необходимо сделать, чтобы сотрудники доверяли процессу, поскольку только так можно было пробудить в них энтузиазм и добиться вовлеченности, без чего невозможно совершить такой переход. Как вы увидите ниже, одна из таких компаний – Kimberly-Clark Brazil, производитель потребительских товаров, – смогла выбраться из алого океана гиперконкурентной бразильской отрасли по производству туалетной бумаги с оборотом более 1,5 миллиона долларов. Использование инструментов голубого океана позволило этой компании установить новый отраслевой стандарт, которым стала туалетная бумага ее производства Compacto.

Многие компании самостоятельно применили нашу теорию и рекомендации на практике. Мы узнали о них благодаря сарафанному радио, из переписки или из публикаций в прессе и связались с ними. К числу таких компаний относится сеть доступных отелей класса люкс citizenM. Сейчас эта сеть с главным офисом в Амстердаме расширяет свое присутствие по всему миру и уверенно занимает верхние строчки в рейтингах удовлетворенности гостей, сохраняя при этом наименьший уровень издержек. Еще один пример – компания HealthMedia, которая еще в 2006 году имела объем продаж всего 6 миллионов долларов и испытывала большие трудности. Под руководством Теда Дако эта компания создала новый рынок предоставления медицинских консультаций с использованием цифровых технологий и всего через два года была продана Johnson & Johnson за 185 миллионов долларов. Сюда же можно отнести и Wawa – сеть продовольственных магазинов и АЗС, тридцать шестую по величине частную компанию в США. Под руководством бывшего СЕО[15] и действующего заместителя председателя правления Говарда Стокела, который воспользовался стратегией голубого океана, Wawa добилась стремительного роста. Сформировав рыночное предложение, сеть Wawa продолжает развиваться под руководством СЕО Криса Гейсенса.

Мы проанализировали самые разные случаи, в том числе компании из сегментов В2С и В2В, а также организации из государственного и некоммерческого секторов. Исследовав практические примеры и проведя дальнейшие изыскания, мы не только выявили общие для всех факторы успешного перехода к голубому океану, но и обнаружили ловушки на этом пути.

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Первый элемент – принятие видения голубого океана для расширения своих горизонтов и изменения представлений об источниках благоприятных возможностей.

Компании, раздвигающие границы в понимании подхода «ценность – издержки», мыслят иначе, чем те, кто сфокусирован на конкуренции в рамках существующих рынков. Они задают совершенно иные вопросы, которые помогают увидеть и осмыслить благоприятные возможности, а также рисковать оригинально и инновационно. Они предлагают клиентам ценность таких типов и уровней, которые другие либо не видят, либо отбрасывают как недостижимые или неуместные. Такие компании готовы допустить возможность создания фритюрницы, позволяющей готовить вкусный и более полезный для здоровья картофель фри.

Люди, которые не боятся выйти за привычные границы, могут решиться создать национальный молодежный оркестр (заслуживающий высокой оценки во всем мире, несмотря на отсутствие в его составе высококвалифицированных музыкантов или качественных музыкальных инструментов), переосмыслив его суть и роль в преодолении культурных различий и содействии делу мира. Такие люди способны решиться на строительство реабилитационных центров для мелких преступников на территории военных баз, несмотря на то что это противоречит исторически сложившемуся разделению компетенций вооруженных сил, полиции и тюрем.

Деятельность многих компаний целиком и полностью зависит от лучших отраслевых практик, даже если эти компании стремятся порвать с ними. Принятие видения стратега голубого океана открывает разум для новых возможностей, расширяет горизонты и помогает смотреть в верном направлении. Без расширения и переориентации видения любые попытки открыть новые границы равносильны тому, чтобы бежать на запад в поисках восхода солнца, – сколь быстрым ни был бы ваш бег, вы не встретите восход солнца на западе.

Правильное видение играет важную роль, но в большинстве случаев его недостаточно, чтобы мысленно представить и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Это одна из самых сложных и интересных задач, с которыми сталкиваются компании. У них есть стремление вырваться из алого океана, есть желание совершить переход к голубому океану и, возможно, есть свое видение голубого океана, но у них нет инструментов создания рынка и практического руководства, как воплотить видение голубого океана в реальность.

Второй элемент – практический инструментарий для создания рынка с четкими рекомендациями, как использовать эти инструменты, чтобы трансформировать видение голубого океана в новое коммерчески привлекательное предложение, дающее возможность сформировать новое рыночное пространство.

Правильное видение складывается в результате изменения стратегического мышления. Практический инструментарий позволяет задавать нужные вопросы на каждом из этапов процесса и определять значимость полученных ответов. В совокупности это формирует креативный подход у сотрудников и создает структуру, в рамках которой вы сможете открыть то, чего не видят другие, а также избежать возможных ловушек, в которые попадает большинство компаний. Инструменты и рекомендации помогут найти ответы на главные вопросы, которые возникают в процессе движения к новой границе компромисса «ценность – издержки». Как критически проанализировать явные и скрытые предположения в отношении своего бизнеса и рынка? Как выявить океан неклиентов для создания дополнительного спроса? Как систематически пересматривать границы рынка с целью обнаружения нового ориентира «ценность – издержки», который сделает конкуренцию ненужной? Как создать единственное в своем роде предложение при низких издержках? И как разработать бизнес-модель, благодаря которой компания сможет воплотить свое стратегическое видение в реалиях рынка и получить прибыль?

Все необходимые инструменты были представлены в нашей первой книге «Стратегия голубого океана», но, как говорится, дьявол кроется в операционных деталях. В этой книге мы тщательно проанализируем эти детали и покажем, как правильно сформировать команду, организовать процесс, применить каждый инструмент и в каком порядке это лучше сделать, чтобы обеспечить необходимые результаты и преодолеть возможные препятствия на пути. Речь идет не о наставлениях с высоты накопленного опыта, а о полезных практических рекомендациях менеджерам для каждого из этапов пути от алого океана к голубому.

Переход к голубому океану – это движение по пути трансформации. Чтобы увидеть новую границу компромисса «ценность – издержки», нужно нечто большее, чем понятная идея и стратегия. Чтобы продвигаться в направлении новой границы, необходимо вовлечь в этот процесс сотрудников. Как известно, без добровольного сотрудничества со стороны людей вы остановитесь на полдороге. В большинстве случаев стратегии компании не принимают во внимание человеческий фактор, однако ваша стратегия должна его учитывать.

Третий элемент – «человечность» процесса, благодаря которой у людей появляется уверенность в том, что они могут взять на себя ответственность и стать движущей силой эффективной реализации стратегии.

Большинство компаний на пути к переменам сталкиваются с внутренними препятствиями. Это может быть когнитивное препятствие, связанное с тем, что сотрудники склонны держаться за существующее положение вещей. Или препятствие политического характера, возникающее как результат глубинных разногласий или структурной разобщенности, которые порождают внутреннюю напряженность и противостояние. Кроме того, это может быть мотивационное препятствие, если сотрудники фокусируются на выполнении текущих задач, и им не хватает энергии, увлеченности и внутреннего импульса для чего-то действительно значимого. Например, Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака столкнулись с серьезным препятствием при объединении в одну команду людей, которых разделила многолетняя братоубийственная война. Компании Groupe SEB было трудно преодолеть организационные препятствия, связанные с прочно укоренившимися в отрасли методами работы и скептицизмом. Правительству Малайзии пришлось противостоять классическим препятствиям, мешающим работе большинства правительств: ведомственной разобщенности и напряженным отношениям между министерствами, не говоря уже о мотивационном препятствии, обусловленном особенностями менталитета госслужащих.

Как бы странно это ни прозвучало, но наши исследования показывают, что две наиболее распространенные практики, на которые полагаются компании в процессе реализации своих стратегий, и есть причина провала основной массы усилий, направленных на преобразования. Во-первых, большинство компаний воспринимают разработку и реализацию стратегии как разрозненные последовательные действия. Одна группа специалистов занимается стратегией и передает ее другой группе для реализации. Научные исследования по теме стратегии и инноваций в основном поддерживают подобное разделение и последовательность. Во-вторых, при реализации стратегии большая часть времени и внимания сфокусированы на осуществлении структурных перемен. При этом используются методы кнута и пряника, такие как изменение зон ответственности сотрудников, пересмотр систем материального стимулирования, введение ключевых показателей эффективности персонала и тому подобное.

Кнуты, пряники и структурные сдвиги играют определенную роль, однако не способствуют формированию доверительных отношений с сотрудниками, которые как раз и имеют решающее значение в обеспечении трансформационных перемен. Для того чтобы добиться успеха в вопросе нововведений, компаниям следует делать нечто отличное от обычной практики.

Вместо того чтобы смотреть на реализацию стратегии как на то, что начинает происходить, как только вы ее приняли, следует с самого начала встроить этот процесс непосредственно в саму стратегию. В противном случае сотрудники не будут чувствовать свою причастность к происходящему. Особое внимание стоит сосредоточить на эмоциях и психологии сотрудников, а не увлекаться манипулированием такими сугубо механическими рычагами воздействия на них, как иерархическая структура, наказание и вознаграждение. Если вам удастся заинтересовать сотрудников и вселить в них уверенность в то, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой новой стратегии, они будут стремиться к ее успешной реализации и самостоятельно искать способы преодоления организационных ограничений, с которыми вы столкнетесь.

Как завоевать сердца и умы людей и привести их действия в соответствие с новой стратегией? Не стоит забывать, что перемены несут с собой угрозу стабильности, поэтому звать людей совершить переход к голубому океану равносильно тому, чтобы предложить им бросить хорошо знакомое и взять взамен неизвестное новое. Однако, как это ни удивительно, изучая компании, совершившие успешный переход к голубому океану, мы заметили, что люди в таких компаниях становятся более креативными и энергичными, а реализация стратегии не ставится под сомнение, а ведь это именно то, что так необходимо, но, как правило, труднодостижимо. Чем это можно объяснить? Чем дольше мы об этом думали, тем более очевидным становилось, что процесс воздает людям должное, признавая их страхи, неуверенность, потребность в уважении, стремление что-то значить в этом мире. Мы постарались понять, каким словом можно обозначить и лучше всего описать это нечто. Самое близкое по значению слово, которое мы нашли, – человечность.

Мы поняли, что по своей сути успешный переход к голубому океану – это целиком и полностью человеческий процесс. Этот переход не отвергает, а, напротив, приветствует человеческие качества, делая нас более компетентными и уверенными в себе, побуждая двигаться вперед. При этом не сбрасываются со счетов наш скептицизм и уязвимость, наши страхи, что мы не справимся с поставленной задачей, наши сомнения в том, что голубые океаны вообще существуют, наша потребность в интеллектуальном и эмоциональном признании, которые позволяют нам ощутить свою значимость. Сделав человечность неотъемлемой частью процесса перехода к голубому океану, компания способна кардинально изменить психологию команды и сформировать эмоциональную среду для перемен, сколько бы сотрудников в ней ни было – пять человек или 10 тысяч. И тогда с каждым шагом по этому пути ослабевают их страхи и крепнет уверенность в своих силах.

На всех этапах движения к голубому океану крайне важными составляющими успеха становятся такие понятия, как разбивка задач[16], постижение происходящего на собственном опыте и справедливость процесса, поскольку они затрагивают базовые чувства людей. Хорошая новость в том, что (как вы узнаете немного позже) их можно воспроизвести в любой компании.

На рис. 1.2 изображена суть успешного перехода к голубому океану: три элемента дополняют друг друга и все вместе его обеспечивают. Однако не стоит заблуждаться: мы смогли идентифицировать три ключевых элемента (видение голубого океана, практический инструментарий создания рынка с четкими рекомендациями к их применению, а также человечность этого процесса) не только потому, что компании всегда их правильно понимали. Напротив, мы извлекли уроки из множества ошибок и разочарований, с которыми столкнулись компании, неправильно трактовавшие суть этих элементов. Именно это заставило нас уделить еще больше внимания их усилению.

Рисунок 1.2

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Очевидно, что переход от алого океана к голубому происходит не за один день и не по итогам одного совещания. Но, с другой стороны, этот процесс и не растягивается на долгие годы. Например, вывод на рынок фритюрницы ActiFry занял два года, так как компании Groupe SEB понадобилось время на получение патентов. Национальный молодежный оркестр Ирака и правительство Малайзии с его программой общинной реабилитации совершили переход к голубому океану примерно за год. Как только компании начинают видеть возможность провести качественно новую границу ориентира «ценность – издержки», они повышают свою активность, что дает мощный импульс к переходу от алого океана к голубому.

Почему переход к голубому океану так важен

Не вызывает сомнений тот факт, что многие отрасли нуждаются в новых границах понимания компромисса «ценность – издержки». Это и здравоохранение, и энергетика, и даже государственное образование в США (его эффективность по-прежнему крайне низкая, тогда как затраты на него резко возросли). Автомобильной промышленности однозначно необходимы новые низкозатратные способы решения экологических проблем, а банки и другие финансовые организации испытывают потребность в новых стратегиях для достижения устойчивой высокой эффективности.