Инструкция по созданию Систем Продаж. Под редакцией Архимеда: 9 шагов к растущей компании

Чтобы закрепить свою мысль о том, что самым первым шагом к созданию Системы продаж является формулирование, постановка и согласование целей компании, расскажу еще один пример из моей практики. В свое время мне выпала удача присоединиться к выдающейся команде, которая в 2005 году начала подготовку и открытие розничной сети Castorama в России.

Мое направление в компании выделялось особо, так как направление Стройка и Дерево должны были стать главным конкурентным преимуществом нашей сети DIY. С его помощью мы ожидали привлечь к нам большое число строителей, бригадиров и мастеров-частников, занимающихся ремонтом. Это был как раз тот случай, когда компания четко знала заранее: как и какие цели она будет достигать в ближайшие 7—10 лет. Другим словом, у компании была четкая стратегия.

Эта идея отразилась в первую очередь на планировках магазинов, которые имели специальные широкие ворота для вывоза грузов из строительной зоны магазина, что облегчало погрузку и покупку товара. Моя команда на тот момент состояла из трех человек – я руководил отделом, в подчинении у меня было два талантливых менеджера. С ними вместе мы к концу 2007 года вывели показатели продаж департамента на абсолютный рекорд среди всех направлений.

Но показательным стало не это. Через некоторое время большинство амбициозных людей из компании Castorama ушло. Больше всего повезло компании ОБИ, так как здесь вскоре стал работать костяк дружной касторамовской команды. За достаточно короткое время ситуация с продажами в ОБИ резко улучшилась особенно по категории строительных материалов, которыми руководил мой бывший коллега.

Однако рост имел предел, который вскоре был достигнут. Когда при очередной встрече с коллегой мы обсуждали его успехи, то пришли к единому мнению о том, что единственной причиной, сдерживающей рост продаж его отдела, является планировка магазина. Все дело в том, что при проектировании магазинов ОБИ главным преимуществом формата было решено использовать садовую зону, которую к слову многие из вас прекрасно знают и ценят.

Так стратегическая цель компании была декомпозирована в планировку магазина, поменять которую уже не представлялось возможным и не имело никакого экономического смысла. Поэтому, как вы можете видеть, единожды сформулированная долгосрочная цель может оказать на компанию сильное влияние.

В любой компании кто-то должен принимать окончательные решения и принимать на себя ответственность за них. Хорошо, если в компании нет вариантов и Источник Власти один. В моей практике, однако, были случаи, когда и здесь возникали сложности. Так, в свое время, ко мне обратилась небольшая региональная розничная компания с вопросом – как нам сдвинуть с места процесс стратегического планирования, который продолжался уже более полутора лет.

После детального изучения ситуации стало ясно, что коммерческому директору было дано задание разработать стратегию развития сети на 3 года, но владельцев у этой компании было два. Попытки сделать им предложение по стратегии развития заканчивались одним и тем же – критикой то от одного, то от другого, а иногда и от обоих владельцев сразу. Причем формально оба владельца вполне здраво задумывались о развитии, но когда им приносили предложение, всегда находилось то, что вызывало у них раздражение.

В итоге через некоторое время общения с ними стало ясно, что один из владельцев компании мечтал об экспансии фирмы в соседние регионы, а второй, в основном, планировал улучшить привлекательность компании, чтобы в итоге ее продать и заниматься совсем другим бизнесом. Цели на первый взгляд были похожи – динамичная компания, но по факту – были разными. Цель одного из владельцев – динамичное развитие компании на собственные и привлеченные средства. А у второго – создание устойчивого свободного денежного потока, который потом можно выгодно продать.

В рамках классического менеджмента целеполагание является одним из первых пунктов самой первой функции менеджмента – планирования. Чтобы создать свою Систему Продаж, первое, что необходимо сделать – необходимо достаточно четко и подробно сформулировать цели компании. При этом если вы решились создать компанию для бизнеса, нужно всегда проверять ваши долгосрочные цели на предмет соответствия главному критерию – роста стоимости вашей компании.

Думаю, вы уже поняли, где скрывается ошибка. Деньги в виде цели планировать бессмысленно. Деньгами можно измерять отдельные результаты, но хотеть денег без понимания, как они будут достигнуты – пустая трата энергии.

Бизнес-цель должна иметь еще как минимум одно понятное здравому смыслу физическое измерение: количество клиентов, число сотрудников, география влияния, число новых продуктов, структура товарного портфеля, позиция в рейтинге, количество обращений, объем выпуска продукции, скорость производства или цикл дистрибуции.

Теперь, если вы четко разобрались с тем – куда вы идете и чего вы хотите, можно сделать следующий важный шаг – определить, где вы находитесь сейчас и что будет с вашей компанией в ближайшее время.

Чтобы от прочтения данной книги вы получили практическую пользу, в конце каждой главы рекомендую сделать короткое простое и практическое задание, которое даст вам новое понимание своего бизнеса и компании. Согласны? Тогда начнем:

1 Сформулируйте все нефинансовые цели вашей компании на ближайшие 3 года.2 Сформулировав цели компании на 3 года, обратным шагом напишите цели на 2 года и на текущий год.3 Именно сейчас добавьте к ним финансовые цели.4 Проверьте, чтобы ваши финансовые цели являлись следствием всех ваших остальных материальных и измеримых целей.5 Проверьте себя – если сейчас вы в целом понимаете, за счет каких ресурсов, продуктов, действий вы достигаете всех ваших целей, значит вы достаточно хорошо понимаете свой бизнес для его успешного развития.

Шаг 2. Что имеем?

Если с целями компании мы разобрались, то следующим ключевым шагом по созданию Системы Продаж будет формализация принципиально двух очень важных вещей: где мы сейчас и что будет завтра. Слышу свист и возмущенные окрики: «Никто не знает, что будет завтра!». Всех свистящих и негодующих прошу закрыть эту книгу и категорически запрещаю читать ее дальше!

У древнегреческого философа Диогена была одна интересная мысль: «Запечатанную амфору нельзя наполнить вином». Нет смысла лить вино или масло в полный кувшин, сосуд, амфору – это потеря драгоценного продукта и своего времени. Так же и с идеями.

Уверен, что Вы взрослый и успешный руководитель. И даже если Вы горды своими достижениями и уверены в своем абсолютном профессионализме, Вам тоже может пригодиться эта книга. Надеюсь на то, что Вы считаете необходимым продолжать свое развитие, ведь такая открытость поможет Вам найти ответы на свои вопросы. Возможно Вас заинтересует моя Система Продаж, много интересного, я уверен в этом, Вы найдете в этой книге.

В чем сила второго шага книги? После того, как мы определились с целями, стало возможно сделать три следующие важные вещи:

1 Проверить реалистичность и желанность этой цели2 Сконцентрировать свои ресурсы. Сосредоточиться на их достижении, оставив все иные мечты и идеи, которые не совпадают или не приближают нас к принятой цели.3 Узнать себя лучше, чтобы в дальнейшем выбрать правильный способ достижения цели. Теперь мы можем узнать свою силу, а это поможет нам в способе достижения цели.

Кстати! Попутно мы с вами совершили еще одно небольшое открытие. Если вы когда-либо слышали туманное понятие «миссии компании» от жутких снобов или консультантов и не понимали что это за субстанция, то сейчас вы приблизились к одному из ее объяснений. Смысл миссии компании заключается не столько в том, что, для кого и как компания делает.

Главным свойством миссии компании является формализация того, чем компания никогда не будет заниматься. Это очень сильно помогает топ-менеджерам и владельцам в принятии ключевых решений. Например: появилась идея или выгодный проект. Достаем миссию – смотрим. Если проект вполне соответствует тому, что у нас написано – отлично. Если же нет – отложили в сторону и забыли. Дел и так по горло, ресурсов мало, поэтому не отвлекаемся!

В принципе все довольно просто, однако большинство владельцев компаний этого не делают. Запомнил одного из предпринимателей, который был успешен в торговле мороженой рыбой. В один из моментов своей деятельности он решил заняться цветочно-садовой тематикой – удобрения, земля для комнатных растений, горшки для цветов и все, что по его разумению сюда попадало. Он считал себя человеком практичным и занялся новой «темой», чтобы «наварить деньжат» для своего третьего проекта. Нужно ли вам рассказывать дальше?

Слушайте, а как вы догадались? Очевидно? Я вот всегда думаю, если такие истории знают все – откуда тогда берутся люди, принимающие смелые финансовые решения, которые приносят им проблемы, как в бизнесе, так и личные? Характер, тип человека? Отчасти вы правы. Те, кто не знает, чем закончилась торговля цветочными горшками – в конце книги есть глава Заключение. Там я расскажу вам эту историю до конца.

Есть множество людей, которые называют такой тип разностороннего ведения бизнеса своеобразными «портфельными инвестициями». Это не совсем так. Точнее совсем не так. Если вы собрались разложить свои деньги по разным «карманам», чтобы получать доход и минимизировать риски потери одного единственного бизнеса, то есть несколько деталей, которые важно учесть. Оптимальной формой разделения бизнеса по разным темам-направлениям будет холдинговая структура.

Мне повезло сначала проработать в холдинговой структуре, которая занималась тремя видами розничной торговли, строительством домов и зданий, деревообработкой, производством окон и стройматериалов, торговлей металлопрокатом, аудитом и многими другими вещами, а потом чуть позже я узнал, как и на каких принципах, такие холдинговые структуры создаются. Кстати сказать, сама идея холдинга отлично показывает себя в управлении любой компанией. Ее мы обсудим чуть позже, в следующих главах.

Принципиально на данном этапе будет очень важно определить из какой позиции мы стартуем к цели. Почему? Расскажу простой пример не из бизнеса, а из космонавтики. Площадки для запуска ракет обычно делают ближе к экватору, южнее в северном полушарии. Делают это для того, чтобы энергия вращения самой Земли помогала ракете выйти на орбиту и таким образом можно сэкономить топливо и повысить грузоподъемность ракеты.

В бизнесе все так же. Ваша позиция на рынке, как на местности, ваша компания как ракета – все это необходимо адекватно оценить и проверить, чтобы в итоге старт прошел успешно и вы вышли на желаемую орбиту. Можно ли такую оценку сделать самому, своими силами? В принципе так и нужно. Однако важность этого этапа, сами понимаете, высока, поэтому лишняя пара глаз и дополнительный острый ум помогут вам увидеть реальное положение более объективно. Независимый экспертный взгляд ценен тем, что он внешний, а не ваш личный, внутренний. Хотя по своему опыту готов признать, что внешний взгляд или оценка – это не очень комфортно, а иногда и просто болезненно. Зато такой подход помогает настроить в вашем сознании здоровый баланс. Важный момент здесь – правильный выбор партнера для диалога, обсуждения и уровень взаимного доверия. В жизни мы с этим часто встречаемся, вспомните сами подобные случаи.

Пару лет назад мне повезло принять участие в интересном инвестиционном проекте, подробности которого по строгим требованиям конфиденциальности я представить не смогу. Объем инвестиций по проекту был числом с семью нулями в валюте. Отрасль – молочная. На предварительном этапе мы готовили общую аналитику по отрасли, выделяя в ней отдельные тренды по разным группам продукции.

Когда нашу работу приняли, в ответ нам предоставили материалы, подготовленные компанией Ниельсен. Я был удивлен и расстроен, так как более точных цифр, чем у этой уважаемой компании мне собрать было бы технически невозможно. Когда я спросил – почему компания, купив отчет в Ниельсене, дала схожее задание нам, их ответ меня вдохновил: «Цифры у них точные, но вот что теперь с ними делать – они в отчете не говорят…»

Для меня на тот момент молочная отрасль была большим белым пятном, которое заполнялось по мере моей работы. Потратив пару недель на ее изучение, я твердо формулировал позицию по любому изученному вопросу: это интересно, в это нет смысла вкладывать и т. д. Самым большим откровением для меня стал момент, когда в ходе работы по уже детальной проработке проекта мне случайно попалась интересная информация про нашего Заказчика. Оказалось, что Председатель Совета директоров компании – молочник в третьем (!) поколении.

При первой же возможности мы с коллегами постарались деликатно уточнить ситуацию. Этот ответ запомнился мне навсегда: «Когда вы вкладываете большие деньги, не будьте глупцом, узнайте, как выглядит эта история глазами независимого эксперта. Это всегда поможет вам заработать бОльшие деньги, а не потерять их». Мнение внешнего эксперта во многих ситуациях помогает управленцу увидеть свою историю со стороны.

Оценка стартовой позиции компании всегда можно разделить на две части – состояние самой компании и ее внешнего окружения. Для этого существует много хороших управленческих инструментов – PEST и SWOT анализ, классический по Портеру, инвестиционная матрица McKinsey, анализ отраслевой модели по методу стратегической канвы из теории создания «голубых океанов», стадия жизненного цикла компании и ваш тип, как руководителя по Адизесу.

Все что я тут назвал – имеет только прикладной характер и лишено каких-либо заумностей. Разобраться в этом можно даже простому человеку. Это очень просто. Если потребуются мои комментарии или советы по применению этих инструментов – вы всегда сможете получить ответ.

Владельцам компаний я часто рекомендую прочесть две книги Адизеса. Если вам хочется сделать нечто совершенно крутое – прочитайте книгу профессоров Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Это расправляет мозг, расставляет сразу все по своим местам. После прочтения коллегами этих книг, с ними становится легче общаться, мы говорим на одном языке. Переходим от непонятных фантазий или тяжелых споров к решению практических задач.

Если ваши сотрудники не имеют такой квалификации, чтобы использовать на практике все вышеуказанные инструменты, то научить их этому не составит большого труда. Сегодня в сети существует изобилие платных и бесплатных видеокурсов на любой вкус. В идеале, я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы сотрудники сперва занялись самообразованием, провели обучение по рекомендованным темам, а уже далее мы с ними обсуждаем практические вопросы, которые позволяют им закрепить материал и связать его один с другим в логическую рабочую цепочку. При этом знания получаются крепче, а бюджет на мои услуги меньше, так как мне не нужно начинать с азов.

Еще одним важным моментом в работе над целями является прогноз развития внешней среды, вашего рынка. Работа по оценке и прогнозированию состояния рынка на горизонте 3—5 лет обычно покупается на аутсорсинге, у внешних компаний. Как и везде, здесь существуют свои подводные камни, о которых я сейчас расскажу.

Один из моих клиентов заинтересовался рынком общественного питания столицы. Купив готовый аналитический отчет, он не смог получить ответы на все свои вопросы. Вернуть деньги ему не смогли, так как он предварительно ознакомился с фрагментами отчета, и информация его вполне устроила. Он обратился ко мне за ответами на свои вопросы.

Отчет, собранный по запросам клиента уже не является типовым, информацию для него собирают из разных источников, анализируют, создают отраслевые модели, делают расчеты. Это стоит в среднем в два-три раза дороже. Но, как и мужской костюм на заказ – это та самая вещь, которая учитывает вашу индивидуальность и усиливает ее.

Зачем нужен прогноз рынка и возможно ли его создать? Создать его чаще возможно, хотя, безусловно, не все отрасли можно оценить далеко и качественно. Особенно это касается высокотехнологичных отраслей. Здесь объективно мало что понятно и ситуация может измениться после очередного научного открытия буквально в считанные недели.

Нужен ли такой прогноз? Здесь у меня нет никаких сомнений. В моей практике были случаи, когда владельцы компаний проводили анализ рынка и, сделав по нему прогноз, отказывались от вложений в него и позже даже благодарили меня за такую удачную возможность «подстелить соломки», избежать будущих потерь. От инвестиций в деревянное домостроение до развития сети суши-шопов или салонов мобильной связи.

В чем причина? Ведь деревянные дома строятся, а суши по-прежнему покупают. В каждой ситуации есть свои нюансы. Слишком высокие доли рынка у первых четырех ведущих игроков могут делать проект входа на рынок новой компании слишком невыгодным по соотношению будущей возможной доходности к рискам. Рынок суши, к примеру, прошел свою точку популярности почти десять лет назад, сейчас этот сегмент сжался, предпосылок для возникновения потребительского интереса к нему нет.

Мои самые дотошные студенты на программе МВА в таких случаях задают вопрос: «Ну и что, рынок же не нулевой, можно работать и здесь. Почему рекомендации для развития бизнеса в этой нише негативные?» Тогда я поступаю просто – приглашаю выйти трех студентов, встать спинами друг к другу плотно, согнуть руки в локтях и подвигать ими.

Сразу мы все слышим пыхтение, ребята цепляются локтями друг за друга. Больно. Тогда я прошу их сделать шаг вперед, каждому в своем направлении – и повторить упражнение. Места для рук теперь достаточно. Все довольны. Вот так и с рынками – если рынок растет сам по себе, то вам не придется толкаться локтями на нем с конкурентами, потому, что места хватает всем. Понятно, что если на рынок выйдет здоровенный амбал и расшвыряет всех в разные стороны, то шансы у него велики. Но экономические амбалы в жизни практически не встречаются. Встречаются больше умники.

Как только рынки сжимаются, пространства для маневра становится меньше, локти ваши задевают конкурентов, они отвечают тем же. Такая жизнь становится жестче, ошибок рынок вам уже не простит. Стоит ли начинать игру в таких условиях? Ответьте сами! Есть ли в условиях кризиса растущие рынки? Конечно! Всегда!

Почитайте деловую литературу, «погуглите», найдите такие примеры! Однажды на одном деловом мероприятии мне повезло встретиться с совладельцем компании CarPrice. Так вот, на мои расспросы о том, как устроен их бизнес, бывший генеральный директор компании с удовольствием рассказал, что идей в мире так много, что необходимо просто открыть глаза и уши.

Только так вы найдете то, что уже создано где-то, например, в Великобритании или Канаде, а на нашем рынке в этот момент такой истории еще не случилось. Сделав первый шаг и быстро развиваясь, вам не придется делить новый рынок с конкурентами, они всегда будут на два шага позади. Ровно так в Россию и пришла протестированная в Англии аукционная онлайн модель скупки и перепродажи подержанных автомобилей.

Ну что же глава закончилась, подведем наши итоги! Как определить, что в итоге мы имеем, куда идет рынок, в чем наша сила, как компании, в чем ваша особенность как руководителя? Продолжаем наши практические занятия:

1 Прочтите книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Определите этап жизни вашей организации. Прочитайте внимательно те особенности и ошибки, которые компании допускают на данном этапе. Напишите как вы эти сложности будете решать.2 Прочтите книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель». Почему им нельзя стать и что из этого следует. Определите свой профиль руководителя. http://paei.denero.ru/ Это занимает 10 минут.3 Попросите ваших сотрудников, занимающихся маркетингом сделать подборку интересных ссылок в сети на статьи, картинки и данные, которые относятся к вашему рынку. Объем материала должен быть разноплановым, страниц на 80—90 файла в формате Word. Если они не смогут, напишите мне, я расскажу, как это делать.4 Попросите их подготовить данные для PEST анализа и анализа по 5 силам Портера. Сделайте короткое описание вашего будущего рынка в течение 3—5 лет. Максимум на 1—2 страницы. Подумайте, что вас в нем ожидает.5 Разберитесь с матрицей McKinsey. Она простая и дает четкие рекомендации – что следует вам делать.6 Соберите SWOT – анализ, сделайте настоящий SWOT-анализ, с весами всех данных и выводами. Здесь потребуется командная работа ваших сотрудников. Если потребуется подсказка и помощь – как это сделать эффективно, напишите мне. Подумайте, насколько ваша ситуация подходит для ситуации на рынке.7 Будущее вашего рынка вас не пугает? У вас есть хорошая команда и вы готовы удивить рынок? Круто! Тогда прочтите книгу «Стратегии голубых океанов», соберите стратегическую канву отраслевой модели вашего рынка. Это достаточно просто. Подумайте, что можно сделать, чтобы эту модель упростить и изменить.

Нужна моя помощь? Дайте знать, подумаем вместе.

Шаг 3. Что у вас – продукт или Продукт?

Тема маркетинга одна из самых больных в жизни наших российских компаний. По моим оценкам в 90% компаний в России маркетинга нет. И дело зачастую не в наличии квалифицированных маркетологов. История маркетинга в России интересна. С одной стороны хороших маркетологов у нас не было еще 20 лет назад. Как рынок мы еще очень молоды.

С другой стороны дикий бизнес 2000 активно продавал нам книги, лекции, обучение от экспертов, которые сами еще недавно были лекторами на тему Истории КПСС, много иностранных проходимцев погрели руки на этом и, кстати, греют и сейчас! Между тем рост цен на нефть в это время отключил критическое мышление у большинства населения. Денег везде было по уши!

Все росло и продавалось, если вы были достаточно активны. Все это так усложнило понимание того, что же это за диковинный зверь, маркетинг, что большинство нормальных людей решили, что они не маркетологи. Поднимите руку те, кто хоть раз видел учебник по маркетингу иностранного автора. Сколько в нем было страниц? Думаете, что его кто-то прочитал до конца? Таких действительно мало.

С другой стороны наверняка каждый из вас видел веселые книжки с картинками тоже про маркетинг: партизанский, цифровой, без бюджета, без смысла, без сути. В итоге одни напугали всех, написав тома, которые символизируют Высокую, Заоблачную, Тайную Науку-Науку. Другие над вами издевались, коверкая все и делая деньги на своих рассказах, как сделать маркетинг без маркетолога и денег. Понимаю многих владельцев компаний, которые отказались разбираться в этой белиберде. В итоге что имеем, то и имеем.

Многие из управленцев, с которыми мне приходилось общаться оставляют маркетингу лишь функции рекламы и упаковки товара. Это очевидно, но далеко не все за что должен отвечать маркетинг. В первую очередь маркетинг обязан интересоваться мнением покупателя и потребителя товара, «держать постоянно руку на пульсе».

В моей практике был пример чудовищной ошибки крупной компании с рекламой. Дела с продажами товара шли не очень хорошо, и тогда владелец компании пошел «ва-банк». Он выделил умопомрачительную сумму на грандиозную федеральную рекламную кампанию, уведомил многочисленных дилеров отдел продаж, предупредил и загрузил их товаром по максимуму.

Когда пошла реклама, продажи сначала приподнялись, а потом рухнули на 20% против прошлого года. Фирма пережила сильный удар, а владелец компании был взбешен «нерасторопностью отела продаж», который был тут же лишен всех премий. Когда я стал выяснять причину этого провала, то ответ пришел неожиданно быстро. Оказалось, что никто из клиентов и покупателей товара так и не понял смысл и посыл всей рекламы, слишком она была креативной.

Решение относительно финальной версии рекламы принимал владелец. Ему понравилось. Провести опросы, исследования или тестовые показы рекламы в отдельных областях страны он посчитал лишним, так как был по своему убеждению отраслевым экспертом. В итоге я рекомендовал им в дальнейшем не принимать решения на свой вкус, а проводить тестовые показы и смотреть, как реагируют клиенты и какой результат показывают продажи.