Осознанное неподчинение

Хотя эта книга исследует социальные корни подчинения, она в первую очередь ориентирована на практическое применение. Сам я не любитель выдергивать из сложной ткани текста краткие тезисы. Тем не менее я делаю это в конце каждой главы, чтобы читателю было ясно, как применить теорию на практике. Во многих главах описано столько исследований и примеров, что усвоить их за одно прочтение будет сложно. Поэтому я и рискнул их упростить. А ваша задача – осмыслить эти выводы и воплотить их в своих мыслях и действиях.

Теперь у вас есть карта путешествия: от рабочего места к школьному классу и обеденному столу, а затем снова к работе и в итоге к гражданскому долгу. Давайте же начнем с конкретного примера. Отойдем от мира теорий и идей и обратимся к суровой реальности.

Глава 1

Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Однажды я рассказывал группе аспирантов методистского университета о концепции «отважного следования» как модели отношения к лидеру. Отважный последователь искренне поддерживает лидера и строит с ним отношения, которые позволяют говорить открыто, когда требуется предотвратить или исправить ошибки руководителя. Лекция получилась живой и увлекательной. В перерыве одна из студенток подошла ко мне и рассказала впечатляющую историю, которая случилась за 20 лет до того.

Она тогда была юной медсестрой, только закончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи. Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно.

На секунду представьте себя на ее месте. В те годы почти все врачи были мужчинами, а средний медперсонал – женским, и гендерное неравенство было весьма ощутимо. Этот доктор был к тому же старше и опытнее, что добавляло ему веса в ее глазах. В конце концов, он был врачом, а значит, куда дольше учился! Чувствуете, сколько социальных факторов заставляли медсестру выполнять, что велено? Ощущаете спешку, ведь действовать нужно быстро – на кону жизнь больного?

Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.

Что ответил врач? Как часто поступают облеченные властью люди, он рассердился, что его решение оспаривают, грозно посмотрел на девушку и, повысив голос, сказал: «Просто выполняйте!»

Представьте, как ощущали бы себя в это мгновение. Вы в отделении неотложной помощи. Вы выбрали сестринское дело, желая помогать людям. Вы хотите быть заботливым, компетентным специалистом. Если вы пойдете наперекор тому, чему вас учили, дадите лекарство, а пациент умрет – что вы почувствуете? Как посмотрите в глаза его семье? Как предстанете перед комиссией, которая расследует действия медперсонала? Второго шанса просто не будет. Но что, если врач прав, а вы его ослушаетесь? Вдруг ваш отказ действовать поставит под угрозу жизнь, которую вы пытаетесь спасти? Как вы будете с этим жить? И как неподчинение скажется на вашей карьере, к которой вы готовились несколько лет?

Нет времени мешкать. Как вы поступите?

Серьезно, что бы вы сделали?

Не каждый день перед нами встают вопросы жизни и смерти. Но именно в таких ситуациях приходится задумываться об ответственности за подчинение и неповиновение, не важно, кто отдал приказ. О давлении авторитета, которое заставляет совершать неправильные, даже опасные, действия. В такой напряженной ситуации наша способность мыслить рационально и рассуждать о нравственности может ухудшиться, так как в кровь выбрасываются гормоны стресса. Если мы не научимся видеть варианты поведения кроме подчинения или неповиновения, то рискуем упустить продуктивные альтернативные модели поведения. Возражения распоряжению в ситуации сильного эмоционального стресса – это обычная реакция. Извинит ли это вашу дерзость? Или позволит воспользоваться отговоркой: «Я всего лишь исполнял приказ»?

Сумев погрузиться в состояние, в котором в тот момент находилась молодая медсестра, вы почувствуете необходимость сделать глубокий вдох, чтобы снабдить мозг кислородом, утихомирить страх и принять принципиальное решение.

И я предлагаю сделать это прямо сейчас: продолжайте вживаться в ее роль. Сделайте глубокий вдох. Не спешите. Подумайте, как еще можно поступить в этой непредвиденной ситуации.

А теперь давайте вернемся в отделение неотложной помощи и посмотрим, что сделала юная медсестра. Вот что рассказала она сама:

Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам.

Девушка нашла способ не подчиниться и не ослушаться, осталась верна своим принципам. У большинства слушателей, которым я ее пересказываю, эта история вызывает восхищение: как молодому профессионалу хватило смелости отстоять свою позицию? Я ею точно восхищаюсь. Не уверен, что у меня в напряженной ситуации получилось бы додуматься до такого решения. Вот почему так важно рассказывать друг другу истории из своего опыта. Они помогают подготовиться к моменту, когда мы сами окажемся в сложных обстоятельствах.

И чем же все закончилось?

Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.

В чем же было дело? В некомпетентности врача? Может, и нет. Давайте попробуем встать на его место. Возможно, он был ординатором – через это проходят все врачи. Ординатура печально известна долгими дежурствами, особенно в те годы. Возможно, доктор не выспался и плохо соображал. Отделения неотложной помощи перегружены, пациенты прибывают внезапно, на нескольких «Скорых» сразу, в приемном покое у них может начаться рвота или судороги. Возможно, врач и сам плохо себя чувствовал.

Конечно, это не извиняет его ошибку, но очеловечивает его авторитетную фигуру. Врач и директор завода, контролер на конвейере фастфуда и школьная заведующая, финансовый директор или спортивный тренер – сложные времена бывают даже у людей, занимающих руководящие посты, но специфика должности вынуждает их действовать. Важно видеть в них не только законную власть, но и человеческие слабости. И временами нужно быть готовыми усомниться в их решении, скорректировать его или даже ослушаться. Так что «Я просто следовал приказу» – это не оправдание.

Запомните историю этой медсестры. Она – отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.

Итак, несколько важных выводов напоследок:

1. Необходимость в осознанном неподчинении может возникнуть внезапно, и, чтобы дать грамотный ответ в сжатые сроки, потребуется выдержка.

2. Принимая решение, нужно относиться к собственному восприятию, навыкам и ценностям с тем же уважением, что и к позиции авторитетного лица.

3. Часто есть другие варианты помимо «послушаться» и «ослушаться», и они могут дать лучшие результаты.

4. Если мы сделаем глубокий вдох и немного подумаем, то найдем альтернативное творческое решение, которое удовлетворит авторитетное лицо и будет лучше соответствовать ситуации.

Глава 2

Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.

Эрих Фромм

Чтобы понять, когда подчиняться уместно и неуместно, давайте вернемся к истории из предыдущей главы.

Мы видели, как медсестра отказалась выполнять назначение, которое сочла опасным. Ее грамотное сопротивление вынудило врача задуматься о собственных доводах и выбрать иное, более безопасное лечение. Пациент выздоровел, это история со счастливым концом. Мы знаем, однако, что все могло завершиться иначе.

Можно ли назвать этот поступок осознанным неподчинением, а не откровенным нарушением субординации только потому, что пациент поправился? А может, существуют внутренние факторы, которые делают неподчинение осознанным вне зависимости от исхода? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно прояснить понятия подчинения и неподчинения.

В большинстве культур принято считать, что слушаться хорошо, а не слушаться плохо. Если сомневаетесь, попробуйте сказать наоборот: «В большинстве культур принято считать, что не слушаться хорошо, а слушаться плохо». Выходит бессмыслица и неправда. Почему?

Человеческое общество организовано по определенным правилам. Как мы будем сосуществовать? Как защитим себя от враждебных сил? Как станем принимать решения, которые повлияют на сообщество? Как отреагируем на тех, кто не следует установленным правилам?

Подчиняться или нет

Мы знаем: чтобы наслаждаться благами сообществ и организаций, нужно добровольно, а порой и недобровольно соглашаться с их нормами. В обществе это правило соблюдается по умолчанию. Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:

1. Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

2. Авторитетное лицо, устанавливающее правила или отдающее приказы, достаточно компетентно и получило власть законным путем.

3. Сам по себе приказ достаточно конструктивен[2].

Я везде употребляю слово «достаточно», потому что мы имеем дело с несовершенными человеческими системами и существами. Во многих случаях «достаточно» – это реалистичный стандарт. Изредка, например когда дело касается атомных электростанций, стандарт должен быть выше.

В случае с медсестрой два первых условия соблюдались, а третье – нет. Если бы присутствовали все три, тогда послушание было бы уместным ответом по умолчанию: не потому, что ей дали приказ, но потому, что это был приказ, который представлялся верным и не противоречил ее представлению о ситуации.

Медсестра сознательно не задавалась вопросом, справедлива ли социальная система, но воспринимала ее как данность. Не было у нее причин сомневаться и во втором условии. Предполагалось, что врач – настоящий, с соответствующим образованием и квалификацией. Третье условие, однако, вызывало беспокойство: судя по информации, которой она обладала, приказ, если его исполнить, мог навредить пациенту, даже оказаться смертельным.

Самая простая проверка

Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осо-знанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.

Почему это так трудно сделать? Мы запрограммированы на подчинение. Это эволюционная адаптация, способствующая росту сложных человеческих организаций и обществ. При этом, если обобщить работы специалистов в области психологии развития, например Жана Пиаже и Лоуренса Кольберга, становится понятно, что причины подчинения также эволюционируют по мере того, как мы взрослеем:

Сначала мы слушаемся, потому что родители говорят: «Взрослый всегда прав».

Потом мы слушаемся, потому что знаем о социальных поощрениях и санкциях за послушание и непослушание: в награду получаем золотые звездочки, в наказание – остаемся после уроков.

Позже мы подчиняемся, потому что понимаем: обществу нужна предсказуемость правил и законов, уверенность, что на перекрестке все остановятся и будут ждать своей очереди.

Наконец, если наше нравственное развитие не остановится, мы будем подчиняться, понимая истинную ценность правила или приказа в конкретных обстоятельствах[3].

Медсестра, по сути, подчинилась – но не необдуманному решению врача. Ценности, которые она усвоила в процессе личностного развития, оказались важнее: она больше ценила человеческую жизнь и безопасность, чем боялась наказания; она прислушалась к опыту педагогов, на обучение к которым попала ценой больших усилий; для нее было важно оставаться профессионалом в экстремальной ситуации. Она поняла, что назначение неверно, потому что учла особенности ситуации и вероятность того, что оно принесет больше вреда, чем пользы. Сознательно или инстинктивно, она осталась верна высшим ценностям, которые помогли ей отстоять свое мнение.

Существуют ли единые для всех высшие ценности, которыми можно руководствоваться в процессе выбора? Жизнь не так проста. История показывает, как резко могут меняться приоритеты в обществе на протяжении нескольких поколений. Одним и тем же ценностям придается разное значение в разных культурах или даже в разных семьях. Идеалы, которых мы особенно рьяно придерживаемся, конфликтуют с другими (нашими же), а приоритеты меняются по мере того, как меняемся мы или мир вокруг нас.

И все же некоторые ценности стоит отстаивать, несмотря на изменение культурных норм. Мы можем считать, что они неотделимы от самой жизни, дарованы высшей силой, отвечают идеалу человека, которым мы хотели бы стать, или отражают разумный подход к жизни. Как бы то ни было, ценности, к которым мы можем обратиться, столкнувшись с трудным выбором, существуют. Порой их называют «внутренним голосом». Однако он слышим, если мы его замечаем и ценим: тогда он начинает уравновешивать социальное давление, которое мы испытываем.

Ценность подчинения

И все же наше поведение по умолчанию – подчинение. Хорошо ли это?

Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!

Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Давайте представим, что у нашей медсестры были проблемы с подчинением авторитету. Такое часто бывает. Если бы она этого не осознавала, то могла бы отреагировать на распоряжение врача, не рассуждая разумно, а исходя из бессознательной потребности утвердить свою независимость.

Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение.

Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, – медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти. Верный ответ по умолчанию в этом контексте – быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения.

Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или, хуже, начались бы внутренние войны. В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка – верный выбор.

Давайте вновь обратимся к главному примеру книги – надежной собаке-поводырю, чья главная ценность – безопасность вверенного ей человека. Позже мы узнаем, как поводырей этому учат. А сейчас просто вспомните, что молодую собаку сначала обучают слушаться команд и правил, которые она должна знать. И только социализированное животное способно освоить важные навыки осознанного неподчинения.

Решаем, слушаться ли

В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм – подчинение:

■ Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.

■ Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.

■ Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.

■ Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.

Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам.

Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм – осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя – они взаимоисключающие. Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:

■ Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.

■ В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.

■ Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.

■ Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.

Людей надо воспитывать так же, как воспитывают собак-поводырей. Учить необходимому подчинению и уместному неподчинению. Учить когда. Учить как. Современные программы подготовки медсестер пополнились примерами ситуаций, в которых студентам нужно уточнить назначение и, если необходимо, обратиться к начальству. Это не значит, что сопротивляться давлению авторитета и поступать правильно им будет легче, чем медсестре в нашем рассказе. Но основы заложены, а это неплохое начало.

Отличие от гражданского неповиновения

Когда люди впервые слышат термин «осознанное неподчинение», они задаются вопросом, не о гражданском ли неповиновении речь. Нет, это не одно и то же.

Конечно, в решении, исполнять ли приказ, присутствует нравственный аспект. Порой подвергать сомнению приходится не только конкретный приказ, но и законность всей породившей его системы. Оценка возможностей исправления системы, повышения ее справедливости и инклюзивности иногда приводит к тому, что люди и группы решают публично нарушить законы или правила системы. Они делают это в надежде привлечь внимание окружающих и получить поддержку с их стороны. Это гражданское неповиновение.

Акты гражданского неповиновения намеренно подрывают существующий строй и часто приводят к арестам нарушителей и росту внимания СМИ к их деятельности. Это в корне отличается от осознанного неподчинения, которое не предполагает грубого нарушения существующих законов и обычно не бросает вызов системе. Чтобы разграничить осознанное неподчинение и гражданское неповиновение, давайте проведем мысленный эксперимент.

Представьте, что случай в отделении неотложной помощи, описанный в предыдущей главе, произошел в период, когда во многих штатах Америки существовала расовая сегрегация – по закону и по традиции. Белого пациента привезли в больницу в тяжелом состоянии с симптомами нарушения сердечной деятельности. Штатный врач быстро осмотрел его и поручил медсестре немедленно ввести средство, которое было стандартом лечения в то время. Не видя ничего дурного с культурной или профессиональной точки зрения, она быстро согласилась.

Минуты спустя привезли другого пациента с теми же симптомами, но темнокожего. Едва увидев его, врач потребовал от медсестры: «Уберите его отсюда! Отправьте его в другую больницу» – то есть в больницу для «негров», как их тогда называли.

Больница для «негров» находится на другом конце города. Медсестра понимает, что, если ввести лекарство позже, шансы пациента на выживание снизятся. Она сталкивается с ситуацией, в которой не удовлетворено первое условие (справедливая система), а исходящий от врача приказ (второе условие) хотя и технически законен, скорее всего приведет к необратимому ущербу (не удовлетворено третье условие).

Теперь медсестра должна решить, что делать. Отстаивать свои принципы и восстать против всей несправедливой системы, демонстративно ввести пациенту лекарство и потребовать от больницы изменить правила? В таком случае есть риск, что вызовут больничную охрану и ее вмешательство в лечение пациента насильно прервут. Или же ей стоит подчиниться приказу и отправить пациента в другую больницу, рискуя его жизнью? Что будет более уместно в этой ситуации – полное послушание или открытое неподчинение? И есть ли третье, умное решение?

Как вы думаете? Мы снова столкнулись с выбором, который может иметь необратимые последствия в ситуации нехватки времени. Каким принципом руководствоваться?

Специалисты по этике, скорее всего, посоветуют обратиться к принципам ответственности перед другими и единству этических норм. Мы восхищаемся отважными людьми, которые поддерживают меньшинства и несправедливо обделенных. Асоциальное неповиновение становится просоциальным, когда его осуществляют с позиции инклюзии, а не эксклюзии[4].

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Можно возразить, что гражданское неповиновение со стороны медсестры в ситуации, когда вся культура, структура учреждения и власть на местах воспротивятся ее усилиям, будет не в интересах пациента. Задача – своевременно дать пациенту надлежащее лечение, чтобы предотвратить угрожающее жизни ухудшение состояния.

Помня об этом, в данной ситуации разумным было бы отвезти пациента в тихий коридор и тайком дать ему лекарство, которое поможет без риска для здоровья добраться до другой больницы. После этого медсестре придется принять иное решение: готова ли она восстать против всей системы – и это испытание гораздо более серьезное.

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться – по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес – вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал – а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, – в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Во введении я подчеркивал, что обращаюсь к вам как к цельной личности. Возможно, вы выбрали эту книгу, потому что в вашей организации осознанное неподчинение является профессиональной необходимостью. Возможно, вы – родитель, дедушка или бабушка, опекун, учитель. В сфере воспитания уроки уместного подчинения и неподчинения могут быть даже еще важнее.

Когда автор говорит окружающим, что пишет книгу, к нему начинают притягиваться истории. Позвольте поделиться с вами двумя особенно яркими. Первая – о менеджере, которая взяла своих детей на профессиональную конференцию, пытаясь сбалансировать работу и семейную жизнь. Она любила своих детей и в то же время обладала родительским авторитетом и требовала послушания.