Эффективный руководитель

Питер Друкер

Эффективный руководитель

Издано с разрешения Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works и Andrew Nurnberg Literary Agency

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© О. Чернявская, перевод на русский язык, 2012

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2021

* * *

Предисловие к юбилейному изданию

Десять уроков, преподнесенных мне Питером Друкером

Если бы мне предложили прочитать всего одну книгу о самоменеджменте для управленцев, ею непременно стала бы немеркнущая классика – книга Питера Друкера «Эффективный руководитель». Неважно, какого размера организацией вы управляете и управляете ли чем-то вообще. Каждый, кто настроен делать в жизни правильные вещи – то есть каждый, кто старается максимально эффективно определить свои приоритеты, обеспечив в итоге наилучший результат, – по сути, является руководителем.

У самых продуктивных из нас в сутках столько же часов, сколько и у всех остальных, но используют они их намного эффективнее, чем те, кто хоть и обладает большим талантом, но не умеет им правильно распорядиться. Как утверждает Питер Друкер в самом начале книги, люди с уникальными способностями часто «на удивление неэффективны». И если он говорит так об исключительно одаренных, то на что же надеяться остальным? Теперь у вас есть нечто, что даже лучше, чем надежда, – практические рекомендации Питера Друкера.

Впервые я прочитал книгу «Эффективный руководитель», когда мне было чуть больше тридцати, и, надо признаться, это стало переломным моментом в моем саморазвитии. И сейчас, периодически перечитывая ее, я вспоминаю, как эти уроки, словно заповеди, глубоко укоренились в моем сознании. Сегодня некоторые примеры и язык Друкера могут казаться устаревшими, но его идеи неподвластны времени, по-прежнему актуальны и так же полезны, как и более полувека назад, когда он впервые сформулировал их в своей книге. Далее в качестве своего рода небольшого портала для проникновения в разум величайшего мыслителя в области менеджмента я предлагаю десять уроков, которые сам извлек из книги Питера Друкера «Эффективный руководитель».

№ 1: первым делом управляй самим собой

«Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано, – пишет Друкер. – Но управлять самим собой всегда можно». Мы не вправе надеяться, что другие будут работать на максимуме своих способностей, не ожидая того же от себя. В связи с этим Друкер формулирует закон организационной эффективности: соотношение эффективности руководителя к эффективности его команды – величина постоянная; таким образом, если вы хотите повысить результативность окружающих, вам сначала нужно стать более эффективным самому.

№ 2: занимайся тем, для чего создан

Одна из самых важных идей Друкера заключается в том, что в подавляющем большинстве вещей мы все некомпетентны. И тут главное – не в способности превратить некомпетентность в совершенство, а в том, чтобы спросить: «А что этот человек делает особенно хорошо?» Ответ, в свою очередь, неизбежно приводит нас к выводу: прежде всего нужно определить собственные компетенции – то есть то, что у вас получается гораздо лучше, чем у других, для чего вы, в сущности, и пришли в этот мир, – а затем выстраивать свою жизнь и карьеру с учетом этих способностей. «Уделять слишком много времени недостаткам – не только глупо, но и безответственно», – утверждает Друкер. Неужели же его совет «максимально продуктивно использовать сильные качества» означает, что нам не нужно бороться со своими (и чужими) недостатками? И да, и нет. Это означает, что, если вы созданы для бега на длинные дистанции, не пытайтесь стать полузащитником. Но в то же время надо упорно работать над устранением недостатков, которые препятствуют полному расцвету вашего таланта. Например, когда блестящая баскетбольная карьера Майкла Джордана подходила к концу и его мячи уже не летели в корзину с той же высоты и с той же силой, с какой это происходило в молодости, он начал оттачивать навык, который изначально был развит у него относительно слабо, – прыжок для броска с отклонением. Он избавился от критической для своей эффективности слабости, превратив этот прыжок в еще одну убийственную силу Джордана на площадке. Делай то, для чего создан, но всегда старайся совершенствоваться; искореняй слабости, но только как помехи твоей главной силе.

№ 3: работай наиболее продуктивным для себя способом (и позволяй делать то же самое другим)

Если вы инструмент, пришедший в этот мир, чтобы принести пользу, подумайте, как и когда этот инструмент работает лучше всего. Одни люди продуктивны по вечерам, другие максимально эффективны по утрам. Одни лучше усваивают информацию посредством чтения, другие – слушания. Некоторым подходит полное погружение в задачу, а кто-то предпочитает работать короткими рывками над разнообразными задачами на протяжении всего дня. Одни ориентированы на проекты, другие – на процесс. Некоторым время от времени требуется отпуск, а кто-то ждет не дождется того дня, когда он наконец закончится. Одни предпочитают работать в команде, а другие в одиночестве. По мнению Питера Друкера, мы запрограммированы на определенный способ работы – точно так же, как поделены на правшей и левшей. Я, например, довольно быстро обнаружил, что не могу заменить утренние часы творческой работы на дневные (утром мне всегда работается лучше). Именно Друкер вселил в меня уверенность, что по утрам мне стоит отказаться от рутины и бескомпромиссно отстаивать свое право на затворничество в это самое продуктивное для меня время суток. Вы и только вы можете взять на себя ответственность за то, как и когда вам комфортнее всего работать. И чем раньше вы это сделаете, тем дольше сможете наслаждаться потрясающим совокупным эффектом десятков тысяч часов, проведенных с максимальной пользой.

№ 4: веди учет своего времени и расходуй его с умом

Друкер учит, что управлять можно только тем, что можно измерить. Так как же мы смеем надеяться на эффективное управление своим временем, если не оцениваем, на что именно оно расходуется? Вдохновленный когда-то этой идеей, я начал (и продолжаю) вести таблицу, в которую заношу всего один ключевой показатель – ежедневное количество часов творческой работы (с добровольным обязательством заниматься ею не менее тысячи часов в год). Надо сказать, данный механизм весьма эффективно удерживает меня на творческом марше – это время, когда я провожу исследования, занимаюсь разработкой концепций и пишу, – несмотря на постоянно увеличивающееся количество командировок, связанных с управлением моей командой и работой с руководителями компаний. Но необходимо не только вести учет времени, но и стараться не тратить его зря. Друкер пишет, что «секрет» людей, способных переделать «много дел», причем совершенно разных по характеру, в том, что они никогда не занимаются несколькими важными делами одновременно и наотрез отказываются растрачивать себя на «ерунду, на [которую] совсем нет времени». Для этого нужно четко распределить время на три основных блока. Во-первых, отводите непрерывные временные блоки для личных размышлений, желательно в самое ясное время суток; эти «карманы» тишины могут длиться не более полутора часов, но даже самый занятой руководитель должен выделять на них время постоянно. Во-вторых, намеренно зарезервируйте время на человеческий фактор и непредвиденные обстоятельства. В-третьих, участвуйте только в важных встречах и уделяйте особое внимание тщательно организованным регулярным совещаниям, которые могут стать основой для конструктивного диалога, дискуссий и решений; выделите какую-то часть времени для размышлений при подготовке к таким мероприятиям.

№ 5: качественно готовь встречи

Известную цитату «Письмо вышло таким длинным только потому, что у меня не было времени писать короче» можно смело применить ко встречам и совещаниям: «Я мариную вас на этой долгой встрече, потому что не удосужился подготовиться». Эффективные люди составляют собственные «рецепты» максимально результативных встреч и придерживаются их последовательно и дисциплинированно. И хотя хороших «рецептов» встреч, как и рецептов вкусного печенья, великое множество, Друкер выделяет в них два общих «ингредиента»: подготовка с учетом четкой цели («для чего мы собираемся?») и ее планомерное достижение. Люди, которые проводят много собраний, совещаний и встреч, нередко значительно больше времени тратят на их подготовку, чем на сами мероприятия, поскольку злоупотребление временем других людей из-за собственной неорганизованности равносильно краже части их жизни. Нам всем приходится проводить собрания либо в них участвовать, но всегда нужно ограничиваться теми, которые приносят наибольшую пользу; если же рабочие встречи начинают доминировать в вашем расписании, знайте, что ваша жизнь, скорее всего, будет потрачена впустую.

№ 6: не принимай сотню решений, когда довольно и одного

На нас постоянно обрушиваются ситуации, возможности, проблемы и случайности, которые, как нам кажется, требуют принятия решений. Да. Нет. Пойти. Не ходить. Купить. Продать. Энергично взяться за дело. Пока отставить. Принять. Отклонить. Отреагировать. Проигнорировать. Инвестировать. Вывести прибыль. Нанять. Не нанимать. Все это может казаться хаосом, но самые эффективные люди находят в нем закономерности. По мнению Друкера, мы редко сталкиваемся с необходимостью принимать по-настоящему уникальные решения. При этом любое хорошее решение сопряжено с немалыми накладными расходами: оно требует аргументов и дискуссий, времени на размышления и концентрацию внимания, а также энергии, необходимой для наилучшей его реализации. Учитывая все это, гораздо правильнее оценить картину в целом и принять ряд важных универсальных решений, которые впоследствии можно применять в большом количестве конкретных ситуаций. Иными словами, нужно найти в хаосе закономерность. А точнее, перейти от хаоса к концепции. Думайте об этом примерно так же, как Уоррен Баффет при принятии инвестиционных решений. Великий инвестор научился игнорировать подавляющее большинство возможностей почти как фоновый шум. Вместо того чтобы тщательно рассматривать каждую, он принял несколько важных решений – например, переключиться с покупки посредственных компаний по очень низким ценам на покупку отличных «машин для прибыли» по хорошим ценам, – и потом применял их снова и снова. Друкер убежден, что те, кто понял и принял идею Баффета о том, что «бездействие может быть очень разумной моделью поведения», намного эффективнее тех, кто принимает сотни решений без какой-либо четкой концепции.

№ 7: определи свой самый большой вклад

Когда мой друг стал председателем попечительского совета одного из ведущих университетов, он спросил меня: «Как я смогу понять, что действительно проделал хорошую работу?» Я подумал, что бы сказал на это Питер Друкер, и ответил так: «Найди одну критически важную цель, достижение которой внесет наибольший вклад в будущее университета, и организуй работу по ее реализации. Если ты сделал что-то одно по-настоящему заметное и значимое – например, принял ключевое решение, которое без твоего участия не было бы принято (даже если никто не признает твою роль катализатора), – можешь считать, что сделал действительно большое дело». Друкер, кстати, применил эту идею к собственному консалтингу. Когда я спросил его, каков его вклад в успех клиентов, он скромно ответил: «Да я обычно узнаю от них больше, чем они от меня, – а потом сделал паузу для пущего эффекта и добавил: – Хотя, конечно, в каждом случае имелось одно основополагающее решение, которого они никогда без меня не приняли бы». А какой самый большой вклад в успех вашей организации не был бы сделан без вас?

№ 8: прекрати делать то, что не следовало начинать

Постоянное расширение перечня обязательных дел без продуманного списка дел, которые нужно перестать делать, указывает на недостаток дисциплины. Четкая сфокусированность на приоритетах избавляет от беспорядка. Иногда лучший способ справиться с этим ассорти из проблем – просто выбросить все его содержимое в мусор и начать все заново. Мы ни в коем случае не должны морить голодом свои перспективные возможности, потому что слишком заняты обдумыванием наибольших проблем и зациклены на прошлых ошибках. Переходите от прошлого к будущему, идите вперед и всегда спрашивайте: «Что дальше?» Но как это сделать, если старые проблемы постоянно требуют нашего внимания и мы упорно живем с накопленным наследием того, что было с нами раньше? Друкер отвечает на этот вопрос другим вопросом – одним из самых полезных в его арсенале: если бы вам сегодня нужно было принять решение начать делать то, что вы уже делаете (открыть новый бизнес, сотрудничать с конкретным человеком, ввести в организации новое правило, запустить проект и так далее), вы согласились бы с собственным решением, принятым ранее? И если нет, то почему вы упорствуете?

№ 9: будь экономным

Еще один важнейший вывод Питера Друкера заключается в том, что, хотя организация и отличается от биологического организма, она очень похожа на него в одном ключевом аспекте: внутри она растет быстрее, чем снаружи; таким образом, по мере роста организации все больше энергии тратится на управление ее внутренней массой, а не на ее вклад во внешний мир. Объедините это с другой истиной по Друкеру: продуктивность одного правильного человека на ключевом месте превосходит совокупную продуктивность нескольких сотрудников со средней эффективностью, привлеченных для выполнения этой задачи. Найдите лучших людей, поставьте перед ними действительно важные цели, расширьте сферу их ответственности и позвольте работать, как им нравится. Не поддавайтесь искушению подогнать дизайн сидений в автобусе под конкретных людей (за исключением гениев, которые попадаются крайне редко), ибо это неизбежно приведет к появлению совершенно не нужных вам мест. «Чем меньше работников, чем меньше предприятие, чем меньше работы выполняется внутри него, – пишет Друкер, – тем оно ближе к идеалу».

№ 10: будь полезным

Когда мне было тридцать шесть лет, редактор журнала Industry Week Том Браун каким-то образом уговорил Питера Друкера пригласить меня к себе в гости в Клермонт. И вот в один прекрасный день я, отчитав лекции в Стэнфорде, включил автоответчик и услышал голос с явным австрийским акцентом: «Это Питер Друкер, перезвоните мне». Когда я перезвонил, чтобы договориться о времени встречи, и спросил, нужно ли мне связаться с его помощником для уточнения деталей, в ответ услышал: «Я сам себе секретарь». Этот великий человек жил на удивление просто, без персонала, без помощников для исследований, даже без официального офиса. Он печатал свои гениальные тексты на допотопной пишущей машинке, на маленьком столике, примостившемся перпендикулярно кровати в свободной спальне его скромного дома. В своей гостиной он встречался с руководителями самых влиятельных компаний мира, сидя не за столом, а в плетеном кресле. Но, несмотря на весь этот минимализм, Друкер был самым влиятельным мыслителем в области менеджмента в XX веке.

Моя первая встреча с ним входит в десятку самых значимых событий в моей жизни. Питер посвятил всего себя одной масштабной задаче: как сделать общество более продуктивным и более гуманным? Его душевная теплота – проявившаяся, например, тогда, когда он, распахнув входную дверь, сжал мою руку в своих и сказал: «Мистер Коллинз, как же я рад вас видеть! Пожалуйста, проходите», – весьма красноречиво говорила о великой человечности. Но при этом он был невероятно продуктивен. Когда в ходе беседы я спросил его, какой из своих двадцати шести книг он гордится больше всего, Друкер, которому на тот момент стукнуло восемьдесят шесть, не задумываясь ответил: «Следующей!» И после этого написал еще десять книг.

В самом конце нашей встречи Питер бросил мне вызов. Дело в том, что на тот момент я всерьез подумывал оставить преподавательскую карьеру в Стэнфорде, сделав ставку на собственный путь. И мне было страшно. «Мне кажется, вы много времени тратите на беспокойство о том, как будете выживать, – сказал Питер. – Вы непременно выживете». А потом продолжил: «И похоже, еще вы тратите много энергии на вопрос, как добиться успеха. Но это неправильный вопрос». Тут он сделал паузу, а затем, словно истинный мастер дзен, стукнув по столу бамбуковой палкой, произнес: «Вопрос в том, как быть полезным!» Великий учитель может в корне изменить твою жизнь за тридцать секунд.

Нам всем дана только одна короткая жизнь, состоящая из ста шестидесяти восьми часов в неделю. Во что она выльется в итоге? Как изменит жизнь других людей? Каков будет ваш вклад? Питер Друкер – в одиночку, без собственной компании, живущий в скромном доме и встречающий гостей в плетеном кресле, – наглядный пример того, что никогда не надо путать масштаб влияния с масштабом организации и что один высокоэффективный человек способен внести поистине бесценный вклад даже в одиночку. Он подлинное воплощение всего наилучшего, что может быть в учителе, – образец для подражания и живое отражение собственных идей и правоты своего учения в невероятно долгосрочном эффекте влияния на его собственную жизнь.

Джим Коллинз

От автора

Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, – как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики, которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов – как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менеджменту, – студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

Питер Друкер

Предисловие

Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении людьми. Тема этой книги – управление самим собой в целях повышения эффективности своей деятельности. Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано. Но управлять самим собой всегда можно. Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чтобы работать эффективно, недостаточно ума, трудолюбия и эрудиции. Эффективность – это отдельная категория. Однако, чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов, склонностей или подготовки. Для получения результата руководителю нужно выполнять определенные – причем довольно простые – правила. Этот небольшой набор правил описан и прокомментирован в моей книге. Это отнюдь не «врожденные» качества, впитываемые с молоком матери. Проработав сорок пять лет консультантом у огромного количества руководителей в разнообразных организациях – крупных и малых предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных службах в Америке, Европе, Латинской Америке и Японии, – я не встретил ни одного «прирожденного» руководителя, который родился бы с умением эффективно работать. Все, кто получает высокие результаты сегодня, упорно учились, а потом долго практиковались в необходимых навыках, пока те не вошли в привычку. Но все, кто работали над собой, чтобы стать сильными, успешными руководителями, преуспели в этом. Эффективности не только можно – ей нужно научиться.

Руководители получают деньги именно за свою эффективность, независимо от того, работают они менеджерами, отвечающими как за выполнение своих рабочих обязанностей, так и за работу других сотрудников организации, или они независимые специалисты и несут ответственность исключительно за свой вклад в успех компании. Без эффективности нельзя достичь высоких показателей деятельности, сколько ни вкладывайте в свою работу знаний, сколько времени на нее ни потратьте, сколько усилий ни приложите. Однако до сих пор эффективности работы руководителей уделялось очень мало внимания, и это, в общем, неудивительно. Организации – будь-то коммерческие предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, крупные больницы или университеты – появились относительно недавно. Еще сто лет назад мало кто имел дело с крупными организациями – разве что заходил в местное почтовое отделение, чтобы отправить письмо. А эффективность работы руководителя – это эффективность человека в организации. До недавнего времени не было причин заострять внимание на результатах работы руководителей и переживать из-за ее низкой эффективности у многих из них. Однако сейчас большинство людей, особенно с хорошим образованием, большую часть жизни работают в организациях того или иного типа. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества – и даже его шансы на выживание – все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Глава 1. Эффективности можно научиться

Эффективно работать – вот главная задача руководителя. В какой бы сфере деятельности ни работал руководитель – в бизнесе или в больнице, в государственном учреждении или в профсоюзном комитете, в университете или в армейском подразделении, от него прежде всего требуется правильное выполнение задач, или проявление эффективности. Проще сказать, от него ожидают эффективной работы.

Тем не менее подчас руководящие должности занимают работники, не обладающие высокой эффективностью. Развитый интеллект у руководителей – весьма распространенное качество. Нередко встречается и богатое воображение. Уровень эрудированности обычно тоже очень высок. Однако прямой связи между этими качествами и эффективностью руководителя как работника не наблюдается. Люди с блестящими умственными способностями часто на удивление неэффективные работники; они порой не понимают, что при помощи одного только интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе. И не осознают, что развитый ум будет способствовать эффективности только при условии целенаправленного и упорного труда. И наоборот, в каждой организации найдутся очень эффективные сотрудники, истинные работяги. Пока другие лихорадочно мечутся, имитируя бурную деятельность, которую даже очень умные люди порой принимают за «творческий подход», такой трудяга, казалось бы, не спеша переставляя ноги, доходит до цели первым, подобно черепахе из старой басни.