Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта

Вопрос 1: Почему игры в данном контексте являются разрушительными?

Потому что люди, которые проблематизированы и создали новое понимание ситуации, новое видение объектов управления и новые цели, перестают быть управляемы. Это хорошо, когда руководитель столь широк, что он может интегрировать в себя самодеятельность и активность своих бывших подчинённых. Таких руководителей очень мало. Есть ситуации, в которых это необходимо, но большинство людей, если они понимают эту развилку выбора, готовы скорее допустить крах своей организации и проекта, чем столкнуться с неуправляемостью.

Вопрос 2: Что является маркерами того, что игра нужна?

Готовность коллектива меняться, но только всерьёз. Потому что я не люблю разговоров про развитие и считаю, что в большинстве случаев это профанация, бла-бла-бла. Вас спрашивают: «Вы за развитие?». – «Ну да, мы за развитие». Так принято говорить.

Седьмой тезис. Вчера, прослушав около четырёх с половиной часов обсуждений на треке у Дениса Коричина про модераторов, я решил включить в презентацию кейс, который у нас произошёл в середине 1980-х годов. Он назывался «Восстановление полной структуры ОДИ».

Феноменальная часть заключалась в том, что я и мой партнёр Сергей Валентинович Попов приехали на игру к нашему коллеге, который играл несколько раз у Георгия Петровича, а потом сам стал проводить игры. Он называл их оргдеятельностными. Приехав к нему, мы в первый день обнаружили, что это не ОДИ. Со свойственной тогдашнему нашему возрасту энергией мы решили ликвидировать этот пробел, восстановить полную структуру ОДИ. Несмотря на сопротивление руководителя. Фактически он на третий день сложил с себя полномочия руководителя игры и нам пришлось её вести самим.

Но зато мы поняли одну простую вещь.

Она заключается в том, что сначала надо восстановить коммуникацию. Но коммуникация, это не трёп, не разговор и не общение. Потом поверх коммуникации и взаимопонимания, если её не удаётся восстановить, надо запустить процесс индивидуальной и групповой рефлексии. А потом, когда в рефлексии возникнет понимание дефицита «отнесения», т.е. факт отсутствия значений, – ввести уровень мышления. Мышление призвано заполнить этот вакуум, восстановить отношения референции и преодолеть факт отсутствия «объектов» в нашей МД.

Потому что, когда, например, вы говорите «государство», у вас за этим не стоит никакого объекта, или когда вы говорите «регион», у вас за этим не стоит никакого объекта. Если чуть-чуть поскрести, то выяснится, что вы постоянно употребляете множество слов, значения которых вы не понимаете. Иногда это результат неграмотности, а иногда результат отсутствия подобных устоявшихся значений в культуре, это не чья-то вина, а ситуация. Например, вы берете словарь и там написано: «Государство: до сих пор специалисты не договорились, что это такое». Ну не договорились. В конце концов, сколько времени-то прошло, всего каких-то 2000 лет.

Итак, мы попробовали в течение восьми дней восстановить полную структуру ОДИ. При этом мы выяснили, что, во-первых, это возможно, то есть можно решить подобную задачу. Но, во-вторых, мы увидели, что у этого процесса есть некие побочные эффекты. Один я вам описал. Только там руководитель игры добровольно покинул это место, а если речь идёт о главе корпорации, который запускает у себя игру, то, как вы понимаете, в случае потери им управления коллективом могут возникнуть некоторые сложности.

В качестве другого примера я могу упомянуть нашу с Поповым игру с Альфредом Рубиксом. Он был нашим заказчиком и, одновременно, мэром города Риги. Там на третий день он подписал приказ «Об увольнении всех работников мэрии». Люди пришли на четвёртый день на игру и обнаружили на двери приказ. Правда, они сначала посчитали, что это шутка, что это игра. Но часам к 12 они выяснили, что это не шутка, и работа закипела.

Существует несколько разных рефлексивных текстов касательно метода ОДИ и по крайней мере один изданный материал текстов стенограммы игры. На этом слайде обложка этого издания выделена красным.

Называется ОДИ-1. Это стенограммы первой игры, включая подготовительный этап и тексты последующей рефлексии. Желающие могут прочитать, хотя надо понимать, что только текст, конечно же, не передаёт всего того комплекса эмоциональных и ментальных процессов, которые происходили в реальной игре.

На первой игре Георгий Петрович ввёл четыре основных позиции: руководителя игры, методолога, игротехника и исследователя. Первоначально считалось, что это минимальный набор разделения труда при проведении сложной оргдеятельностной игры. В дальнейшем произошло усечение этого набора. Первым выпал исследователь, потому что хронотоп исследовательской деятельности не совпадает с хронотопом игры. Затем под вопросом оказалась позиция методолога, как отделённого от руководителя позиционера, вынесенного на отдельную группу или на отдельного носителя этой функции.

В играх второго десятка осталось только две позиции: руководитель и игротехник, и, собственно, на игротехника легли три функции.

Во-первых, он должен был работать с доской или, точнее, с содержанием, которое разворачивалась в поле доски. Сейчас вы часто пользуетесь термином «экран». У нас на первых ОДИ было несколько больших и сложных обсуждений различий разных экранов – индивидуальных и коллективных.

Во-вторых, он должен был работать с пониманием и коммуникацией, в этом смысле не содержанием на доске, а со смыслом в коммуникативной ситуации.

И в-третьих, он должен был работать с рефлексией эмпирических индивидуумов и их общностей – малых групп или собственно игровых групп, – в том числе для того, чтобы обеспечить вход в игру и выход из игры. Выход из игры не менее сложный процесс, чем вход.

Обращаю ваше внимание на то, что мой коллега и партнёр Тахир Базаров, с которым мы параллельно работали в 90-е и много работали совместно, попытался эти три позиции игротехника описать через три термина: модерация – работа с доской и содержанием; медиация – работа с коммуникативными процессами и пониманием, фасилитация – работа с рефлексией.

Честно говоря, мне не очень нравится его версия, не столько потому, что я не считаю возможным разделить эти функции за разными позиционерами. А потому, что в ходе этого разделения исчезает главное – методологическая рефлексия, которая позволяет переходить между этими тремя разными измерениями, собирать их вместе. То есть абстрактно нужен ещё четвёртый, чтобы эти трое могли работать.

Но тогда возникает вопрос: «А они зачем нужны?». Если есть четвёртый, который над ними и проделывает этот переход, то эти трое могут выпасть из системы разделения труда приблизительно так же, как выпали исследователи и отдельно стоящие методологи.

Последний тезис. В моей личной истории игропрактика являлась определенным этапом личностного роста и становления.

Как уже вы узнали, в последний раз я работал линейным игротехником в 1989 году на игре у Георгия Петровича, с 1985-го мы с Поповым стали проводить игры вдвоём, он как руководитель игры, а я методолог-консультант, а с конца 1989 года я стал проводить игры сам. И где-то до 1996 года, когда я занялся политическими кампаниями, это был один из основных методов моей работы.

Возможно, вы также знаете, что мы с Сергеем Валентиновичем Поповым проводили большую экспериментальную программу, встраивая игры как элемент в более сложные форматы. Например, выборов руководителей, экспертизы разного рода – в частности, первая социально-экологическая экспертиза ситуации, сложившейся вокруг озера Байкал в 1988 году, конкурсов, разного рода кадровых отборов, и т. д. и т. п. В 2000 году я с Сергеем Кириенко начал проводить в Приволжском федеральном округе конкурсы на замещение должностей в административных структурах; в итоге мы набрали до 80 процентов персонала через открытый конкурс. Сейчас это стало довольно модно, поэтому мне это уже не очень интересно. Экспериментируйте.

В дальнейшем я поменял основное направление своих занятий, используя опыт участия и проведения игр в качестве моего индивидуального навыка и совокупности способностей. О чем, кстати, некоторые из вас говорили на группе Дениса Коричина в треке «Схемы и модели в модерации». В этом случае ваша задача не в том, чтобы стать профессиональными игротехниками и модераторами, а в том, чтобы развить свои индивидуальные способности и использовать эти техники в других практиках. Предпринимательской, управленческой или какой-то другой. В данном случае мой опыт показывает, что это возможно и это работает.

Потому что целый ряд своих «больших» проектов я бы не мог сделать, если бы у меня не было подобного личного опыта.

Вопрос 3: Понимание – это коллективный процесс? И как понять, есть ли у группы понимание?

Понимание бывает редко. Обычно люди ничего не понимают. Они узнают. Они подводят новую ситуацию, которая требует усилия понимания, под уже известную им. Поэтому я считаю, что нужно учить этому в школе. Учить усилию понимания и рефлексии того, что ты не понимаешь, и не бояться этого. Георгий Петрович всегда говорил: «Непонимание всегда продуктивно», а узнавание, оно ведёт нас в ложном направлении.

Вопрос 4: Каким образом эффективнее организовать работу групп с выходом на единый понятийный ряд? Чтобы они могли договариваться в коммуникации, используя те самые понимания, тезисы.

Понятие – это, по самому смыслу термина, схватывание, «пойматие», это единица взаимопонимающей коммуникации. По определению. То есть они формируются в ходе образования и – как такие микроструктуры – позволяют людям разговаривать, и при этом предполагать, что они говорят об одном и том же. Но понятийной структуры недостаточно для организации мыследеятельности. Для этого более эффективно использовать картину мира. Рабочую или объемлющую онтологию. Поэтому я, например, возражаю против стратегии Василия Васильевича Давыдова, где понятия становятся главным содержанием учебного процесса. Считаю, что это важно, но не магистральная линия.

Вопрос 5: Чем отличается мышление от чистого мышления?

Нет никакого мышления, есть пять разных функций. То, что обычно называется мышлением, это собирательное название для пяти разных процессов с разной логикой. Георгий Петрович слова «чистое мышление» употреблял во многом как парафраз Канта. У него была, помните, «Критика чистого разума», потом у него была «Критика практического разума». И у него была «Способность суждения». Тот факт, что мышление – это популятивное образование, известен философии последние 250 лет.

Вопрос 6: Работает ли кто-нибудь с наследием Георгия Петровича на сегодняшний момент в педагогике?

Конечно. У нас огромное крыло, которое а) работает именно в педагогических ситуациях (не будем называть это практикой) и б) развивает разные линии, которые были заложены в программной работе. Я имею в виду монографию «Педагогика и логика», которая была подготовлена к изданию в 1968 году. На YouTube лежит мой доклад, посвящённый пятидесятилетию этой книги, который я сделал в прошлом году на соответствующей конференции по просьбе Исаака Давидовича Фрумина (ссылка: shchedrovitskiy.com).

Структура материала сборника

Обмен опытом, инструментами, совместное развитие практики осуществлялось на Слёте модераторов в рамках семи треков, проходивших параллельно:

1. Модерация по методике Rapid Foresight.

2. Модерация для начинающих.

3. Модерация для корпораций.

4. Телесно-ориентированные практики в модерации.

5. Модерация в образовательной программе.

6. Схемы и модели в модерации.

7. Вольный трек (не имеющий единой тематической направленности, составленный из мастер-классов, которые отобрали сами участники).

Матрица функционала модератора

Эта таблица представляет собой резюме трека «Схемы и модели в модерации». Но поскольку она задаёт общую линию размышлений о том, в каких направлениях модератору/фасилитатору развивать свои навыки, какой инструментарий осваивать, то мы вынесли её в самое начало – как некую призму, сквозь которую предлагаем смотреть на все представленные в данном сборнике материалы.

В таблице представлены роли (набор функций) модератора и самооценка участников трека о том, насколько им легко/сложно даётся их выполнение в групповой работе (пиковые значения).

Распределение оценок показывает, что есть две генерально значимые области.

Первая связана с тем, что делать легко, просто: организация процесса рабочей группы, поставка группе знаний, поддержка групповой динамики и хода обсуждения. И эта деятельность, скорее всего, будет автоматизироваться, вытесняться помощниками или перениматься самими участниками групповой работы.

Вторая описывает сложное, трудное: приведение группы к согласию, генерация нового содержания, понимания, смысла. И вот это является областью развития для тех, кто занимается управлением групповой коммуникацией.

Трек «Модерация по методике Rapid Foresight»

Лидеры трека: Дмитрий Гергерт, Георгий Гофбауэр.

Дмитрий Гергерт