Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Ваш начальник – это ваше лицо для всех остальных сотрудников организации. Представьте себе, что именно в эту секунду один человек очень вас хвалит только потому, что вы нашли пять минут своего времени на то, чтобы растолковать боссу вашу работу. И этот человек – ваш руководитель! Вы дали ему повод говорить о вас.

Как он закрывает свои слабые места?

Теперь возьмемся за вашего любимого начальника. Расскажите мне о нем! Возможно, вы скажете, что он великолепный переговорщик, веселый парень или харизматик. Может быть, он вдохновляет вас. Или вы можете процитировать его коронные фразы типа «Лучшее – враг хорошего». Сейчас самое важное для вас – определить его слабое место.

Каждый руководитель, плохой или хороший, имеет свои пороки, и немалые. Может быть, он сбежал из отдела тестирования программных продуктов и стал директором по разработке. Вероятно, он отличный технический специалист, но абсолютно не имеет чувства юмора. Осознает ли он свои слабые места?

На каждом собеседовании я задаю один и тот же вопрос: «В какой сфере вам требуется помощь?» Неважно, идет речь о линейных сотрудниках, руководителях отдела или моем новом боссе, мне всегда интересно, в чем люди видят свои слабые места. Если я слышу легкомысленный ответ: «Я сам все умею!» – это тревожный сигнал. Я ценю здоровое чувство гордости и хочу, чтобы вы достойно «продавали» себя на собеседовании. Однако если вы утверждаете, что вы безгрешны, то в голову сразу приходит мысль, что ваши недостатки настолько значительны, что вы боитесь о них рассказать или сами не осознаете, насколько они значительны.

Работа руководителя состоит в том, чтобы эффективно использовать навыки тех, кого они продвигают по службе, и постоянно задаваться вопросом, как сделать так, чтобы они чувствовали себя значимыми. Руководитель делает это посредством создания команды, которая способна усилить его преимущества и, что еще более важно, закрыть его слабые места. Чисто техническим специалистам нужны люди, обладающие феноменальными коммуникативными навыками. Эти люди смогут разрядить обстановку или сплотить команду, когда это потребуется. Стратегам с нулем технических познаний нужны вы – сильные технари, чтобы объяснять им, какие из их стратегий технически возможны, а какие – нет.

Работа руководителя состоит в том, чтобы превращать свои пороки в силу, выбирая правильных людей, способных компенсировать эти недостатки, и полностью доверять своей команде.

На каком языке говорит ваш руководитель?

Итак, представим, что вы находитесь в квадратной комнате. В ней есть два окна с прозрачными стеклами, по одному окну с каждой стороны. Перед каждым окном установлен микрофон, который, если его включить, транслирует все ваши слова человеку, находящемуся с противоположной стороны от окна. Теперь представьте, что с одной стороны находится ваш руководитель, а с другой стороны – ваш лучший друг и коллега. Сегодня пятница, и я хочу, чтобы вы отчитались перед вашим другом о прошедшей неделе. Скорее всего, это будет звучать примерно так: «В понедельник была катастрофа. Я опоздал, потому что затусил в воскресенье вечером. Попытался немного поковыряться в спецификации, но в итоге решил уйти домой пораньше из-за ужасного похмелья. Во вторник и среду все было неплохо. Закончил спецификацию, закрыл пару багов, запросил кроссфункциональную рецензию и получил несколько положительных фидбэков. Почитай текущую версию! В четверг был ад нескончаемых совещаний. Толком ничего не делал. Три бесполезно проведенных часа. Пятница. А в пятницу выпил в обед бутылочку пива и ушел домой пораньше».

Теперь повернитесь в другую сторону и отчитайтесь о прошедшей неделе перед вашим боссом.

«В начале недели закончил спецификацию, в середине недели получил положительную кроссфункциональную рецензию. Затем участвовал в большом количестве совещаний».

Не имеет значения, работаете ли вы на лучшего в мире босса. Не имеет значения, был ли он самым высокопоставленным человеком на вашей свадьбе. Вы будете перечислять события прошедшей недели совсем по-другому, потому что когда вы говорите со своим руководителем, вы говорите не с человеком! Вы говорите со всей организацией в его лице! Инстинктивно вы понимаете, что не стоит рассказывать ему о том, что выпили пива в обед, – не потому, что он будет об этом знать, а потому, что об этом будет знать ваша организация.

Язык, на котором вы разговариваете со своим начальником, – это разновидность начальничьего языка (подробнее о начальничьем языке в главе 14). И да, это тот язык, на котором Скотт Адамс[1] заработал миллионы долларов. Это тщательно сконструированный язык, который служит для передачи информации внутри организации. Начальничий язык позволяет начальникам самых разных подразделений общаться друг с другом, даже если их работа целиком состоит из аббревиатур и имен собственных. А еще начальничий язык звучит очень забавно.

Вот, например: «Ключевая цель проекта – соблюдение графика. Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды был максимально сфокусирован на соответствующих задачах и одновременно имел полезное взаимодействие с другими сотрудниками, таким образом будет реализована возможность самостоятельного корректирования сбоев в работе».

Когда вы слышите такое, вы обычно думаете: «Почему он не может говорить человеческим языком?» Но он говорит не с вами. Он говорит с другими начальниками. Он произносит фразы в духе Рэндса типа: «Главное – это инициативность!» или: «Команда всегда умнее одиночки!» Было бы круто, если бы руководители умели разговаривать чуть более креативно, но их задача заключается не в этом, их задача – в максимально эффективном распространении информации внутри организации. И лучший способ для этого – местное наречие начальничьего языка. Кроме того, они по-прежнему должны как-то общаться с вами, что приводит к следующему…

Как ваш руководитель с вами разговаривает?

Мой первый совет всем новоиспеченным руководителям звучит так: запланируйте регулярные совещания тет-а-тет с каждым из своих непосредственных подчиненных на конкретный день недели и конкретное время и никогда их не отменяйте. На таких тет-а-тетах мне всегда необходимо переключиться на другой режим работы – это один из самых сложных моментов на протяжении всего дня. Представьте, я с головой ушел в проблему, пишу спецификацию или отвечаю на важные письма, и вдруг этот парень входит в мой кабинет, чтобы поговорить о… ну, не знаю, о чем-то своем… Эй, народ! Вообще-то я тут работаю! На один краткий миг у меня возникает желание перенести совещание, но потом я напоминаю себе простое правило: «На совещаниях тет-а-тет ты всегда узнаешь что-то новое».

Когда у вас появляется возможность высказать своему руководителю все, что у вас на уме? На совещании тет-а-тет? Нет? Такой ответ меня обеспокоит, но не повергнет в панику. Возможно, ваш руководитель – один из тех типов, которые любят нападать на своих подчиненных в коридоре, чтобы добыть биты важной информации. Ужас! Он делает это постоянно или только тогда, когда ему что-то от вас нужно? Первое – великолепно, второе может стать проблемой в будущем.

Что нового руководитель может узнать на совещании тет-а-тет? Большинство из того, что вы будете ему рассказывать, он уже знает. Вы переживаете из-за реорганизации, верно? Что ж, все из-за нее переживают. Он уже говорил с четырьмя своими подчиненными, и все они переживают из-за этого. Вы считаете, что инженеры по эксплуатации – кучка кретинов? Он тоже так считает. Хороший руководитель всегда держит руку на пульсе организации, и его тет-а-теты обычно бывают эхом этого пульса. Тогда почему он выкроил полчаса для того, чтобы встретиться один на один с каждым из своей команды?

Он хочет что-то узнать.

Неважно, будет это тет-а-тет или внезапное «нападение» в коридоре, ваш начальник постоянно находится в режиме активного сбора информации. Ему нравится, когда вы останавливаете его в коридоре и говорите: «Я ненавижу эту вашу любимую функцию!» Понимаете, дело в том, что он уже три дня как потерял покой и сон из-за этой функции и не может понять, в чем дело. Ваша внезапная ненависть позволила ему начать мыслить в другом направлении.

Руководители, которые не проводят регулярных совещаний тет-а-тет с каждым членом своей команды, сами вводят себя в заблуждение. Они считают, что информация о том, что в данный момент происходит в их подразделении, волшебным образом придет к ним из космоса. Но она не придет! Не возникнет новых идей, таланты будут зарыты в землю, а команда постепенно начнет думать, что их мнение никого не волнует. А команда – это компания!

Действует или только решает?

Когда наш новый вице-президент впервые приехал в наш стартап, на нем был пиджак а-ля «Только для членов клуба». Небесно-голубой. Я и не знал, что подобные «приветы из 80-х» еще производят. Я уверен, что этот пиджак висел с биркой: «Если ты меня наденешь, случится нечто особенное!». Я пожелал вице-президенту удачи в тот момент, когда рубашка еще застегнута на все пуговицы, а галстук туго затянут, и тем самым посеял в его голове сомнения.

Три месяца спустя у нас возникла проблема. Владелец пиджака а-ля «Только для членов клуба» работал вполне профессионально, неустанно обсуждая и анализируя проблему, с которой столкнулся отдел разработки. После совещаний мы были бодры и полны новых идей и обещаний, но после этого ничего не происходило. Окей, еще одно совещание. Вау! Он всё понял! Я снова поднимаю паруса. Вперед! Но проходят еще две недели, и снова ничего не происходит.

Вы можете возразить, что я сам должен был действовать, так как именно я являюсь директором по разработке. Но проблема в том, что я делал всё, что от меня требовалось. А вот вице-президент – нет! Он не поговорил с генеральным директором о наших планах. Он не разобрался с другим директором, который сидит с отсутствующим видом или спит на ходу. На третьем совещании по этому же вопросу вице-президент снова демонстрирует свои недюжинные способности в деле разрешения проблемных ситуаций. Однако я уже не слушал, я просто ждал, когда мы получим следующую порцию демагогии и я вытащу свои записи с двух предыдущих совещаний и аккуратно обведу те же самые шаги, что были запланированы на двух предыдущих совещаниях.

Делегирование – это скользкая дорожка. Да, вы хотите знать, как не стать бутылочным горлышком в своей организации. Да, вы хотите знать, как мыслить масштабно. Но вы должны продолжать «марать руки». Проблема мистера «Пиджак только для членов клуба!» состояла в том, что он считал свою работу чисто стратегической. Думать по-крупному и делегировать результаты своих размышлений миньонам. Он умел только делегировать, он забыл, что значит работать по-настоящему.

Такой руководитель постепенно становится малозначительным для своей организации. Команда не может положиться на него, потому что не хочет зависеть от его действий. Таким образом, он выпадает из обоймы, а его информация о происходящем в его организации становится несвежей. Однажды в кабинет вашего начальника зайдет генеральный директор и спросит: «Как идут дела?» И когда ваш босс в третий раз ответит общей, ничего не значащей фразой, то генеральный директор зайдет к вам и задаст тот же самый вопрос. И если вы ответите: «Ну что тут скажешь? Мы в полной ж***!», то получится, что от вашего начальника генеральный директор получал неверные сведения.

Настоящая работа руководителя – это реальные действия с целью реализации своих планов относительно компании. Итак, вопрос, на который вы должны ответить, предельно прост: «Делает ли ваш начальник то, что обещал? Совершает ли он конкретные действия или только решает?»

Каково место вашего руководителя в пищевой цепочке?

Но вернемся к Netscape. Internet Explorer становился реальной угрозой, а мы по-прежнему пребывали в иллюзии, что это еще не конец света. Мы весело планировали выход обновленной версии браузера, надеясь, что Microsoft в итоге облажается. Кроме того, дело было уже не в браузере; дело было во власти над всем рабочим столом. Да, кто-то уже высказал мысль: «Эй, народ! Браузер – это уже не просто приложение, это операционная система». Кстати говоря, мысль о бесконечной сумме денег делает людей удивительно тупыми. В любом случае, каждый в Netscape, конечно, стремился поучаствовать в создании «браузера следующего поколения». Мы просто ждали, когда будет назначен руководитель проекта, который поведет нас всех за собой.

Когда наконец-то стало известно о новом назначении, некоторые из нас удивленно почесали затылок. Руководителем стал директор по разработке одной из недавно купленных компаний, о котором мы никогда раньше не слышали. До этого времени ядро команды по разработке в Netscape было неким закрытым клубом. Мы рассчитывали на то, что проект возглавит один из наших проверенных временем руководителей. Но вышло иначе! Майк, так звали Новенького, за одну неделю превратился из никому не известного парня в главную знаменитость Мидлфилд Роуд[2].

Как это могло произойти? Выяснилось, что руководители отдела разработки много играли в хоккей на роликах, и пока они играли, Новенький Майк работал. Он обсуждал проект с исполнительными директорами и планомерно выяснял, кто в нашей организации главный игрок, кто лишь марионетка, а кто свободный электрон (более подробно об игроках и марионетках в главе 10, более подробно о свободных электронах в главе 42). Новенький Майк был как голодный волк. Он был настолько целеустремленным, так неустанно демонстрировал свой «голод», что через шесть месяцев исполнительные директора дали ему ключи от директорской кухни. Так Новенький Майк стал признанным авторитетом.

Карьеризм, как и делегирование, – тоже очень скользкая дорожка. Разница между руководителем, отлично знающим, что происходит в организации, и мерзавцем, увлеченным исключительно политическими играми, крайне тонка. Но и того и другого я бы поставил выше пассивного руководителя, который пускает все на самотек. Политически активный руководитель – это информированный руководитель. Он знает, когда пришло время перемен, и знает, что необходимо сделать, чтобы в этот период показать свою структуру с лучшей стороны.

Определить место вашего начальника в корпоративной пищевой цепочке – самая трудная задача из всех рассмотренных в этой главе, ведь вы редко присутствуете на совещаниях, где он взаимодействует со своими руководителями. Бывая на подобных совещаниях, вы можете понять, как к нему относятся его руководители, а значит, как они относятся к его структуре. Еще одно мерило политического престижа вашего начальника – кросс-функциональные совещания, на которых присутствуют равные ему по положению руководители других структур. Как они к нему относятся? Они общаются с ним как с хорошим знакомым или только присматриваются? Были ли они знакомы раньше? Если это его совещание, руководит ли он происходящим? Если это не его совещание, активно ли он в нем участвует?

То, как организация смотрит на вашего начальника, равно тому, как она смотрит на вас. Вы – рок-звезда С++! Я очень рад, и все же у вас возникнут серьезные проблемы, если ваш начальник – пассивный тип с плохими коммуникационными навыками, не желающий грокать[3] политические интриги, в которые вовлечены большие группы людей. Я считаю подобных руководителей малозначительными. И получается, что вы живете в их тени.

Говорю как есть. Уж простите!

Что происходит, когда у него рвет крышу?

Гордость и паника. Два великолепных полюса начальничьего спектра. Гордость – это когда все идет как по маслу. Прекрасная новая версия продукта. Хорошие продажи. Взяли гениального парня из другой команды, который однозначно напишет для нас еще один сказочный продукт. Еще больше заявок в пайплайне. Господи, да лучше просто не бывает!

Гордость – это конечный результат упорного труда плюс капля удачи. Что вы можете узнать о своем руководителе на этом этапе? Как он справляется со своим непомерно выросшим самомнением? Не забыл ли он о тех, кто помог ему добиться успеха? Строит ли он планы на будущее? Это всё очень интересные моменты, но они не расскажут вам и половины из того, о чем может рассказать его поведение на этапе корпоративной паники. А большей корпоративной паники, чем массовые сокращения, не существует.

Ваш руководитель – никакой не руководитель, пока он не поучаствовал в сокращении штата. Именно так! Да, я знаю, что он уволил того парня – Феза – и нанял большую часть команды, но это лишь единичные случаи, лишь отдельные люди (подробнее о Фезе в главе 47). На самом деле, если он еще ни разу активно не участвовал в серьезной реорганизации, значит, он еще ни разу по-настоящему не представлял компанию.

Сокращение штата – это корпоративная паника в чистом виде, и важно знать, в кого превратится ваш руководитель, потому что, скорее всего, в этот период он впервые осознает, что организация – это нечто большее, чем просто люди. Сокращение штата – это мероприятие, которое может длиться несколько месяцев. К тому времени, когда о нем напишут на первой странице TechCrunch, оно уже несколько недель будет курсировать по конференц-залам и совещаниям. Это значит, что ваш босс на протяжении последних пары недель на тет-а-тетах смотрит сквозь вас, игнорируя все, что вы говорите, потому что пытается придумать, как сократить половину штата. Вам должно быть очень интересно, в кого он превратится в этот период, ведь это и будет истинное лицо человека, на которого вы работаете уже несколько лет.

Когда информация о сокращениях подтвердится, вам нужно будет вернуться к списку вопросов о вашем руководителе и задать их снова. Как он со мной разговаривает? Как он разговаривает с другими сотрудниками организации? Как он относится к тому, что с тех пор, как произошла утечка информации о сокращении, практически все процессы в компании остановились? Остается ли он политически активным? Или выжидает? Подобные наблюдения позволят вам узнать много нового о вашем боссе и подскажут, не стоит ли вам уже начать присматривать себе новую работенку.

Паника загоняет человека в угол, и единственный способ выбраться оттуда – воспользоваться стратегиями, которые срабатывали в прошлом. Именно поэтому, когда дело доходит до сокращения, наш старый добрый руководитель превращается в подлого засранца. Тут нужно понять одно: он и раньше был засранцем, вы просто этого не замечали. Если вам посчастливилось увидеть его таким и сохранить свое место, значит, вы узнали две вещи. Первое: когда дело снова запахнет керосином, этот парень опять деградирует до полной скотины. И второе: он достаточно высоко вас ценит, чтобы держать про запас. Остается вопрос: хотите ли вы висеть в воздухе и ждать, когда он обернется скотиной по отношению к вам?

Большой финал

К тому времени, когда в Borland впервые начались сокращения, я уже два года работал в отделе тестирования. Я не помню, думал ли я тогда о том, что такое сокращение штата. Я не помню, думал ли я о том, потеряю я свое место или нет. Я помню лишь один момент: как старший вице-президент по приложениям обошел все здание, собрал всю команду по разработке программных продуктов и коротко, прямо и ясно объявил нам о сокращении штата… Просто так в коридоре: «Вот что такое сокращение. Вот кто будет сокращен. Вот когда это произойдет». До этого момента я ни разу в жизни не сталкивался с Робом, с вице-президентом. Если подумать, то и потом я больше с ним никогда не сталкивался. И всё же я до сих пор вспоминаю об этом парне с теплотой, потому что в тот неспокойный период он пролил свет на происходящее. Не стал напускать еще больше тумана.

Успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей. Каждый слой отвечает за широкий спектр задач, будь то разработка, тестирование или маркетинг. Между каждым слоем находится руководитель, чья работа состоит в том, чтобы транслировать информацию от одного слоя к следующему… при этом в обоих направлениях. Он знает, чего хотят его сотрудники, он знает, чего хочет его собственный руководитель, и он умеет лавировать между этими желаниями, если они различаются.

Ему удается лавировать в этих «водах», потому что он знает ответы на два вопроса. Вопрос № 1: «Откуда я пришел?» Способность доверять тем, кем руководишь, возникает из ясного понимания их работы. Это также позволяет говорить с подчиненными на одном языке. Вопрос № 2: «Куда я иду?» План дальнейших действий вашего руководителя – это его главный стимул. Именно благодаря ему он постоянно находится вне зоны комфорта, пытаясь распознать тайные политические мотивы корпоративных лидеров мнений. Возможно, он не обладает всем этим набором качеств, но он никогда не перестает работать в этом направлении, потому что точно знает, куда идет. У него есть карта, построенная на основе его мотивации.

Но почему вас должен заботить тот факт, что ваш босс хочет стать вице-президентом по софту? Вас должно это заботить, потому что его успех – это ваш успех. А если он сам этого не понимает, то, скорее всего, он и есть то «исчадье ада», которое иногда встречается среди руководителей.

3

Стабильные и взрывоопасные

Существует два типа разработчиков

Стивен был наемным солдатом в нашем стартапе. Его трудовой договор начался за год до того, как я пришел в стратап, но ушел он гораздо раньше, чем я. Эта история началась с момента, когда Стивен приступил к работе. Он организовал небольшую, но сплоченную команду из пяти инженеров, одного тестировщика и проект-менеджера. Их работа медленно, но верно шла… в никуда. Сначала Стивен просто наблюдал за черепашьими темпами своей команды, но спустя две недели он уже был сыт этим по горло.

Стивен, парень, которого мы наняли как временного подрядчика, чтобы привести в порядок базу данных, схватил самого неопытного из наших инженеров, привел его в комнату, где стоял стол для настольного тенниса, и сказал: «Мы не выйдем отсюда, пока не увидим, что приложение работает!»

Инженер спросил: «Что значит “работает”?»

Стивен ответил: «Не знаю. Разберемся».

Через десять дней в вонючей комнате для игры в настольный теннис было уже три четверти нашей команды по разработке, никто из нас не спал последние 48 часов. Неопытный инженер встал и продемонстрировал приложение. И вот впервые за историю компании команда смогла наконец-то своими глазами увидеть задумку. Три месяца спустя мы уже выпустили версию 1.0.

Это похоже на вдохновляющую историю: вся команда мобилизовалась ради последнего рывка, чтобы произвести продукт на свет. Да, но Стивен не мобилизовал всю команду; он лишь отсортировал три четверти. Да, парни, которые несколько дней не спали, в комнате для настольного тенниса громко хлопали в ладоши, когда увидели продукт, но они хорошо знали, что Стивену во многом пришлось схалтурить, чтобы этого добиться, ведь они видели код своими глазами. Они знали, что многие функции были лишь липовыми плейсхолдерами, у них было много серьезных вопросов к масштабированию, а еще большинство из них знали, что подчищать весь этот бардак придется им, потому что они уже поняли, что Стивен за тип. Они знали, что он относится к так называемым Взрывоопасным разработчикам.

Воюющие лагери

Наградой за выпуск 1.0 стал глубокий вздох облегчения. Уф, мы это сделали! Да, спустя несколько дней, недель или месяцев после выхода 1.0 вы снова будете упорно трудиться ради достижения своих целей, но момент, когда вы впервые осознали, что продукт готов, не забудется никогда, потому что вы прекрасно знаете, сколько крови, пота и слез это вам стоило. Я много писал о выпуске 1.0, но лишь недавно я задумался над тем, что на самом деле произошло после успеха 1.0. Во-первых, появился некий монстр, который может вас сожрать. Однако и сам факт выпуска 1.0 тоже создал определенную внутреннюю угрозу. Рождение 1.0 привело к расколу команды по разработке на две группы: на Стабильных и Взрывоопасных. Я уже объяснил, почему возникла эта трещина. Теперь давайте разберемся, что представляют собой эти две группы.

Стабильные инженеры – это инженеры, которые:

• Хорошо ладят с руководством и радуются, что существуют планы и четко составленные графики, дающие спокойствие и предсказуемость.

• Дружелюбно относятся к другим сотрудникам, потому что ценят эффективно функционирующую команду.

• Спокойно оценивают риски и аккуратно работают над устранением ошибок, какими бы давнишними и маловероятными они ни были.

• Склонны к тому, чтобы порождать слишком большое количество процессов, потому что знают, что процессы дают предсказуемость и измеримость результатов.

• Знамениты своей уравновешенностью и надежностью.

Взрывоопасные инженеры – это инженеры, которые:

• Предпочитают разрабатывать стратегии, а не следовать им.

• С трудом признают авторитеты и часто приводят разумные аргументы в пользу анархии.