Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, хорошо сказал об этом: «Не важно, насколько острый у вас ум или блестящая стратегия, если вы играете в одиночку, вы проиграете команде». Покойный Стив Джобс, основатель и СЕО одной из самых конкурентоспособных и влиятельных компаний, говорил: «В бизнесе великие дела никогда не делаются одним человеком. Их делает команда». Морской спецназ США – «морские котики» – во время тренировок иногда сплетаются руками, например при упражнениях на пресс, чтобы пройти испытания «вместе», а не поодиночке (цепочка держащих друг друга за руки парней поднимают корпус из положения лежа и опускаются одновременно). У «котиков» есть хорошая поговорка: «Играют люди, а выигрывают команды».

Ритуал Primal Scream в Гарварде – еще одно доказательство, что во время стресса нам как никогда необходимо, чтобы другие поддерживали нас под руки. Этот вывод подтверждается исследованием, результаты которого были опубликованы в журнале Nature. Анализ восьмидесяти тысяч взаимодействий студентов колледжей показал, что наилучших результатов достигают те, кто сформировал больше связей в сообществе и обменивался информацией по многим каналам[9]. В журнале экспериментальной социальной психологии (Journal of Experimental Social Psychology) было опубликовано исследование, результаты которого оказались просто ошеломляющими. Когда вы на взгляд оцениваете, насколько крута гора, простое присутствие группы поддержки меняет ваше восприятие. Если вы смотрите на холм, а рядом с вами стоит тот, кого вы считаете другом, холм кажется вам на 10–20 % более пологим, чем когда вы оцениваете его крутизну в одиночку[10]. Это потрясающее открытие. Восприятие вашей цели, всего окружающего мира трансформируется благодаря включению других в вашу погоню за достижениями. Такой результат сохраняется даже тогда, когда ваш друг стоит в трех футах от вас, смотрит в другом направлении и молчит! Это открытие имеет эволюционное значение. Другие люди предоставляют ресурсы и поддержку. Бок о бок с соратниками становится и психологически, и физически легче забраться на гору, легче достичь успеха, легче преодолеть препятствия.

Так почему же люди, испытывающие стресс на работе, запираются в своем офисе, изолируя себя от коллег, чтобы выполнить задание? Почему реакцией студентов на стресс становится отдаление от друзей, сидение в укромных уголках библиотеки, злоупотребление кофе, психостимуляторами и антидепрессантами? Как куратор первокурсников в Гарварде, я читал сотни личных дел абитуриентов. Разница в количестве заявок на одноместную комнату в общежитии и на комнату с совместным проживанием была ошеломляющей. Не потому, что комнаты на одного были больше или лучше. Просто студенты ошибочно полагали, что присутствие посторонних будет их отвлекать или понизит их конкурентоспособность. Но эти студенты упускали то важное, что действительно предвещало им успех и хорошее самочувствие, – других людей. Вот почему Гарварду так отчаянно был необходим курс психологии под названием Psych 1504.

Важнейшее открытие

Доктор Таль Бен-Шахар был ведущим исследователем в своей области. Он начал преподавать позитивную психологию в Гарварде, когда этого предмета ни в одном учебном плане еще не было. Немногим позже моей неудавшейся попытки влиться во флешмоб я был на экспериментальном семинаре этого профессора, одного из самых вдумчивых и самобытных в Гарварде. На следующий год Таль пригласил меня в качестве ведущего аспиранта-преподавателя участвовать в курсе Psych 1504, который открывал доступ к позитивной психологии всему университету. В первый день, хотя нам и предоставили самую большую аудиторию в кампусе Гарварда, народ стоял в проходах, нарушая все правила противопожарной безопасности. В течение следующих двух лет каждый пятый студент Гарварда записывался на этот курс. Казалось, студентам было важнее всего узнать, как поддерживать здоровье в условиях гиперконкуренции.

В это время я организовал и провел одно из самых крупных исследований человеческого потенциала, проходивших в Гарварде. Тысяча шестьсот студентов заполняли батарею психометрических тестов и других анкет, на что уходило около часа. Я хотел составить матрицу индивидуальных характеристик, которая позволила бы спрогнозировать, кто в Гарварде достигнет наибольшего успеха и будет счастливее всех. Другими словами, смогу ли я вычислить совершенного студента? Я собрал столько данных, что мой слабенький недорогой ноутбук начал сбоить. У меня была информация обо всем: доход семьи студента, его средний балл в школе и результаты теста SAT на проверку готовности к высшей школе, сколько часов он спит, сколько курсов посещает, в какие клубы ходит и так далее.

Но начав анализировать данные, я довольно скоро обнаружил нестыковку. Индивидуальные характеристики студентов практически никак не были связаны с их достижениями и успехами! По статистике студенты, сдавшие тест SAT с высоким баллом, могли получать по всем предметам «удовлетворительно». Студенты без денег были так же счастливы и получали такие же оценки, что и их богатые сверстники. Количество друзей в Facebook не говорило ни о чем, даже об экстравертности. Когда я уже начинал раздражаться из-за того, что проделал такую огромную работу впустую и не выявил никакой значимой корреляции, я наконец-то нашел, что искал: социальные связи.

Используя самый известный тест, измеряющий, связан ли человек с другими людьми и чувствует ли их поддержку, я обнаружил, что именно социальные связи – бесспорный показатель будущих успехов и в учебе, и в личной жизни. Социальные связи лучше всего говорили об эмоциональном равновесии и оптимизме человека, были главной защитой от депрессии и показывали, сильно ли будет паниковать студент перед экзаменами и олимпиадами. Как оказалось, для выпускников колледжа они также предопределяли долгосрочные достижения в карьере. Эти доказательства привели меня к, казалось бы, дикому заключению. Успех в Гарварде зависит не столько от индивидуальных характеристик студента, сколько от того, как он вписывается в культуру сообщества и взаимодействует со своими сверстниками. Другими словами, потенциальный успех в Гарварде – это не про «выживание сильнейших», а про «выживание наиболее приспособленных к обществу».

Казалось бы, суперзвездами должны стать те, кто может светить ярче всех. Но в действительности самые яркие вспышки исходили от тех, кто нашел свое место в созвездии. И как вскоре я узнал, эта концепция также верна и за стенами Гарварда. Она применима везде, где мы пытаемся реализовать свой потенциал: на работе, в команде, в личной жизни и карьере.

Пересматриваем определение потенциала

За год до написания этой книги меня пригласили выступить на конференции re: Work в Google, целью которой были поиск и аккумуляция хороших идей для дальнейших организационных изменений. Вечером накануне выступления я присутствовал на торжественном ужине в ресторане веганской кухни – тускло освещенном, с отделкой из кедрового дерева (как раз в духе Калифорнии и Google). Я сидел рядом с незнакомым улыбчивым мужчиной – он задал мне несколько очень интересных вопросов о моем исследовании. Только на следующее утро, когда этот человек поднялся на сцену, я выяснил, что он – не только ведущий этой конференции, но и один из самых уважаемых бизнесменов в мире.

Ласло Бок был руководителем легендарного отдела по работе с персоналом компании Google. В нем сочетаются яркая харизма и блистательный талант, и эти качества, безусловно, помогли ему сделать Google лучшим работодателем и принесли звание HR-руководителя десятилетия. Как он пишет в своем бестселлере «Работа рулит!», суперспособность этой компании нанимать самых креативных сотрудников с самым высоким потенциалом основана – что неудивительно – на практике Google собирать огромное количество данных обо всем.

Big Data – термин, обозначающий массив цифровых данных, которые генерируются каждый раз, когда мы посещаем веб-сайты, общаемся в социальных сетях, покупаем что-то в интернете и так далее. В последнее время он привлекает все больше внимания психологов, поскольку сложные алгоритмы, которые анализируют данные, выявляют тренды и закономерности, позволяют нам лучше понять поведение людей. Big Data меняет все: то, как компании ведут бизнес, как правительства учитывают демографические тенденции, как врачи и работники государственной системы здравоохранения диагностируют заболевания. Менее известно то, что Big Data – также один из лучших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, чтобы раскрыть Большой потенциал. Имея такой объем данных на руках, мы можем не ограничиваться простым измерением уровня интеллекта, творческих способностей или ощущения счастья. Мы также можем оценить наше влияние на интеллект, креативность и счастье других.

Когда несколько месяцев спустя команда Опры Уинфри попросила меня пригласить к ней на интервью пять руководителей для нашего семинара по счастью, я воспользовался возможностью позвать Ласло в надежде узнать, как одна из самых успешных компаний в мире прогнозирует величие и потенциал своих сотрудников. Другими словами, я хотел услышать о проекте «Аристотель».

Чтобы взломать код истинного потенциала, специалисты по обработке данных всемирно известной аналитической группы HR-отдела Google запустили инициативу по Big Data с не таким уж секретным названием «Проект “Аристотель”». Их первоначальной миссией было создание идеальной команды. На первый взгляд задача может показаться простой. Если хочешь создать команду мечты, просто пригласи в нее ярких личностей с самыми высокими достижениями, верно? Возникает следующий вопрос: какие именно качества этих людей требуются под ваши задачи? Высокий IQ? Свободное владение несколькими языками? Способность быстро решать квадратные уравнения в уме? По сути это именно то, что пытался выяснить проект «Аристотель» с помощью самого сложного алгоритма в истории. Проанализировав невероятный объем данных – включая десятки тысяч ответов от 180 команд – обо всем, от интроверсии, набора компетенций и уровня интеллекта до черт характера и биографических данных, проект «Аристотель» попытался создать профиль идеального работника. Результат был потрясающим. Он подвергает сомнению все, что, как вам кажется, вы знаете о потенциале.

Обнаружилось, что профиля «идеального исполнителя» не существует. Проект «Аристотель» пришел к такому же выводу, что и я, проводя свое исследование в Гарварде. Когда речь идет о потенциале, индивидуальные черты и способности личности не определяют успеха всей команды. Один из руководителей отдела People Analytics в Google, Абир Дуби, обозначил это: «Мы в Google умеем находить закономерности. А здесь нет четких закономерностей. Для этого уравнения не имеет значения переменная “кто”»[11]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

http://www.nytimes.com/1991/08/13/science/a-mystery-of-nature-mangroves-full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.

2

Moiseff A., Copeland J. Firefly synchrony: a behavioral strategy to reduce visual clutter // Science. 2010. Vol. 329 (July 9). P. 181.

3

http://www.nytimes.com/1991/08/13/science/a-mystery-of-nature-mangroves-full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.

4

http://www.reed.edu/biology/professors/srenn/pages/teaching/web_2008/mhlo_site/index.html.

5

http://mentalhealthtreatment.net/depression/signs-symptoms.

6

http://www.aappublications.org/news/2017/05/04/PASSuicide050417.

7

Ачор Ш. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune. М.: Эксмо, 2014.

8

Kester E. That Book About Harvard: Surviving the World’s Most Famous University, One Embarrassment at a Time. Naperville, Ill.: Sourcebooks, 2012.

9

http://www.nature.com/articles/srep01174.

10

Schnall S., Harber K. D., Stefanucci J. K., Proffitt D. R. Social support and the perception of geographical slant // Journal of Experimental Social Psychology. 2008. Vol. 44 (5). P. 1246–1255. doi:10.1016/j.jesp.2008.04.011.

11

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.