Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Очевидно, предложение пришлось ко времени. Многие были готовы воспользоваться такой услугой. Очень многие. Компания быстро росла. В 1996-м на Auction Web провели 250 000 аукционов. И только за январь 1997 года – 2 млн. Прибыль компании за первый год выросла на 1200 %: с $350 000 до $4,3 млн. В сентябре компания сменила названия на eBay[29].

Вскоре после этого основатель сайта Пьер Омидьяр решил нанять в свою компанию генерального директора. В марте 1998-го он выбрал на эту должность Мег Уитман. Через полгода, 21 сентября, она провела первичное размещение акций компании. Первоначальная стоимость акции составляла $18, но в первый же день выросла на $53,5. Всего за одну ночь Омидьяр стал миллиардером.

Краткая история бизнес-моделей

Многие считают историю Pets.com типичным примером избыточности дотком-эпохи. И эти люди не ошибаются. Компания потратила миллионы на маркетинг, однако не сумела создать устойчивую бизнес-модель и не нашла проверенного целевого рынка. Тогда инвесторы еще не понимали, как оценивать интернет-компании, а потому многие стартапы получали такие оценки и инвестиции, над которыми теперь можно только посмеяться.

Большинство компаний, которые проиграли в этой гонке, допускали одну и ту же ошибку. Как и Pets.com, они просто брали старую бизнес-модель и переносили ее в сеть. Но обещанных преимуществ сетевых эффектов и снижения стоимости они так никогда и не увидели. Когда шар лопнул и многие дотком-проекты лопнули вместе с ним, платформа eBay продолжала приносить прибыль и развиваться. Со временем проект превратился в компанию с рыночной капитализацией в $66 млрд. Это одна из немногих историй успеха эпохи доткомов. Однако вовсе не случайная. Этот успех обусловлен бизнес-моделью компании.

Компании вроде Pets.com совершили серьезную ошибку – выбрали линейную бизнес-модель, когда пришло время платформ.

Что такое линейная бизнес-модель? Это модель, которая в разных формах доминировала еще со времен индустриальной революции, когда развитие новых технологий вроде паровой тяги и железных дорог привело к возникновению крупных компаний с вертикальной организацией. Все индустриальные титаны начала XX века работали по линейной модели: Standard Oil, General Motors (GM), U. S. Steel, General Electric, Walmart, Toyota, ExxonMobil и т. д. и т. п.

Каждая из этих компаний создавала продукт или услугу, а затем продавала ее клиенту. Во многих перечисленных выше примерах ценность также росла линейно, в соответствии с направлением цепочки поставок компании. Отсюда и возник термин «линейный бизнес». В такой цепочке поставок слева от компании находились издержки, а справа – прибыль. Линейные компании создавали ценность в форме товаров и услуг, а затем продавали их вниз по цепочке поставок (см. рис. 1.1). Традиционно принято выделять два основных типа линейного бизнеса.

К первому типу относятся классические компании, ориентированные на продукт. Например, Lenovo, компания по производству потребительской электроники. Lenovo создает и продает физические объекты. Она строит физические активы – фабрики и центры распространения – для создания продуктов и доведения их до потребителя. Почти все производственные компании прошлого века работали по такой линейной схеме. В схему встраивались также дистрибьюторы и реселлеры – компании, которые создают или сдают внаем физические активы или технологии, чтобы доставлять или продавать физические продукты. В качестве примеров можно привести такие компании, как Walmart, Best Buy и Target.

Многие современные компании также относятся к этом типу, в том числе так называемые SaaS-компании, предоставляющие программное обеспечение в пользование другим компаниям. И хотя их продукт по сути цифровой, они работают по линейной схеме, в рамках которой ценность растет по прямой от компаний к клиентам. Единственное различие заключается в том, что предельные затраты у компаний, занимающихся созданием ПО, ниже – благодаря цифровым механизмам распространения.

Ко второму типу линейных бизнес-моделей относятся сервисные компании. Примеры можно приводить самые разные: от Oracle до JP Morgan и Jiffy Lube. Эти компании нанимают сотрудников, которые оказывают клиентам определенные услуги. Обычно эти услуги попадают в одну из двух категорий. Во-первых, это оказание и продажа физических услуг (например, автослесарей и сантехников). Во-вторых, это формирование человеческого капитала, нематериальных активов вроде интеллектуальной собственности, и их использование для продажи специализированных сервисов (в эту категорию попадают самые разные организации – от адвокатских контор до инвестиционных и консалтинговых компаний).

В XX веке эти модели доминировали не без причины: они могут быть крайне эффективными. Линейные модели основываются на планировании сверху вниз и иерархических организационных моделях, поэтому подобные компании создают ценность и эффективно распространяют ее среди своей целевой аудитории. Эффективность достигается через цепочку поставок, структуризацию системы организационной деятельности и ресурсов, которые помогают продвигать продукт или услугу от компании клиенту.

Цепочка поставок тоже линейна и состоит из процессов, которые снова и снова повторяются, создавая тем самым ценность. Продукты движутся вниз от производителя к дистрибьюторам, а затем к потребителям. Например, производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти у поставщиков, которые, в свою очередь, закупают сырье у других поставщиков. Затем GM берет запчасти и создает из них готовый продукт – теперь им считается автомобиль. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. В подобной цепочке ценность растет линейно: от поставщика к производителю и в конце концов к потребителю продукта. На каждом шаге цепочки поставок кто-то добавляет продукту или услуге ценность, которая затем переносится на следующее звено цепи. Информация в этом процессе также движется линейно, и прогнозирование сверху вниз обычно в результате влияет на производство. На таких линейных потоках создания ценности и информации и основываются цепочки поставок компании (см. рис. 1.2).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Использованные в тексте цитаты были собраны в ходе проведенных авторами ранее интервью или личных бесед с указанными людьми.

“Full Text: Nokia CEO Stephen Elop’s ‘Burning Platform’ Memo,” Wall Street Journal, February 9, 2011, http://blogs.wsj.com/tech-europe/2011/02/09/full-text-nokia-ceo-stephen-elops-burning-platform-memo/.

2

Andrew Hill, “Inside Nokia: Rebuilt from Within,” Financial Times, April 13, 2011, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/9ec857b6-65f7-11e0–9d40-00144feab49a.html#axzz3wUbbzzoW.

3

Ritsuko Ando and Bill Rigby, “Microsoft Swallows Nokia’s Phone Business for $7.2 Billion,” Reuters, September 3, 2013, http://www.reuters.com/article/us-microsoft-nokia-idUSBRE98202V20130903.

4

Donald Melanson, “Fortune Names RIM Fastest Growing Company in the World,” Engadget, August 18, 2019, http://www.engadget.com/2009/08/18/fortune-names-rim-fastest-growing-company-in-the-world/.

5

Charles Arthur, “RIM Chiefs Mike Lazaridis and Jim Balsillie’s Best Quotes,” Guardian (UK), June 29, 2012, http://www.theguardian.com/technology/2012/jun/29/rim-chiefs-best-quotes.

6

Al Sacco, “RIM’s CEO: What Went Wrong and Where BlackBerry Goes from Here,” InfoWorld, July 10, 2012, http://www.infoworld.com/article/2617392/blackberry/rim-s-ceo-what-went-wrong-and-where-blackberry-goes-from-here.html.

7

Jesse Hicks, “Research, No Motion: How the BlackBerry CEOs Lost an Empire,” The Verge, February 21, 2012, http://www.theverge.com/2012/2/21/2789676/rim-blackberry-mike-lazaridis-jim-balsillie-lost-empire.

8

Ian Austen, “Research In Motion Eyes a Rebound,” New York Times, April 10, 2011, http://www.nytimes.com/2011/04/11/technology/companies/11rim.html?_r=0.

9

Jim Dalrymple, “Apple Reaches iPhone Goal, Reports $1.14B Profit,” Macworld, October 22, 2008, http://www.macworld.com/article/1136282/appleearnings.html.

10

“Apple Reports Fourth Quarter Results,” press release, October 21, 2008, https://www.apple.com/pr/library/2008/10/21Apple-Reports-Fourth-Quarter-Results.html.

11

Matt Hartley, “With New BlackBerry, RIM Ramps Up Smart-phone War,” Globe and Mail, March 31, 2009, http://www.theglobeandmail.com/technology/with-new-blackberry-rim-ramps-up-smart-phone-war/article1065647/.

12

“iPhone App Store Downloads Top 10 Million in First Weekend,” press release, July 14, 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/07/14iPhone-App-Store-Downloads-Top-10-Million-in-First-Weekend.html.

13

Zach Spear, “App Store Daily Download Rates Now Double December Volumes,” Apple Insider, January 16, 2009, http://appleinsider.com/articles/09/01/16/app_store_daily_download_rates_now_double_december_volumes.html.

14

Статистику App Store и Google Play можно найти на http://www.statista.com.

15

Наборы программ разработчика. – Прим. пер.

16

Erick Shonfeld, “RIM CEO Jim Balsillie To Steve Jobs: ‘You Don’t Need An App For The Web,’” Techcrunch, November 16, 2010, http://techcrunch.com/2010/11/16/rim-ceo-balsillie-jobsapp-web/.

17

John Gruber, “WWDC 2007 Keynote News,” June 11, 2007, http://daringfireball.net/2007/06/wwdc_2007_keynote.

18

Jonathan S. Geller, “Open Letter to BlackBerry Bosses: Senior RIM Exec Tells All as Company Crumbles Around Him,” June 30, 2011, http://bgr.com/2011/06/30/open-letter-to-blackberry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-company-crumbles-around-him/.

19

Hicks, “Research, No Motion.”

20

Marc Andreessen, “Why Software is Eating the World,” Wall Street Journal, August 20, 2011, http://www.wsj.com/articles/SB100014240531119034809 04576512250915629460.

21

Danny Wong, “In Q3, Facebook Drove 4X More Traffic than Pinterest,” Shareaholic Reports, October 27, 2014, https://blog.shareaholic.com/social-media-traffic-trends-10–2014/.

22

Henry Blodget, “Google’s Crash Took 40 % of Internet Traffic Down with It,” Business Insider, August 18, 2013, http://www.businessinsider.com/google-goes-down-2013–8.

23

“Top Sites in the United States,” Alexa.com, http://www.alexa.com/topsites/countries/US.

24

Brenda Goh, “Chinese Rivals Snap at Alibaba’s Heels in Cross-Border e-Commerce Race,” Reuters, February 25, 2015, http://www.reuters.com/article/us-china-retail-internet-idUSKBN0LT2FK20150226.

25

Cecilia, “Yu’E Bao Exceeded 578.9 Bln Yuan in 2014,” China Internet Watch, January 7, 2015, http://www.chinainternetwatch.com/11837/yue-baos-2014/.

26

IPO – первичное публичное предложение.

27

W. Brian Arthur, Increasing Returns and Path Dependence in the Economy (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1994).

28

David Goldman, “10 Big Dot-Com Flops,” CNN Money, November 6, 2015, http://money.cnn.com/gallery/technology/2015/03/02/dot-com-flops/index.html.

29

Adam Cohen, The Perfect Store: Inside eBay (New York: Little, Brown, 2002).

250

Andy Rubin, “Where’s My Gphone?” November 5, 2007, https://googleblog.blogspot.com/2007/11/wheres-my-gphone.html.