Грузчик

Суть системы очень простая. В ее основе лежит взаимовыгодное сотрудничество.

Клиенту, помимо разнорабочих, часто требуются и квалифицированные кадры, например каменщики, плотники, сварщики, сантехники. Таких профессий на рынке – дефицит, поэтому за квалифицированных рабочих заказчики готовы платить больше. Сначала мы пытались искать людей обычным путем, но все более-менее вменяемые кандидаты были уже разобраны. Тогда мы предложили альтернативу своим грузчикам. Мы решили сделать из простых работяг настоящих мастеров, создавая перспективу реального карьерного роста. Пройдя обучение, люди получали профессию и переходили на более высокооплачиваемую работу.

Обучали мы прямо на объекте. Ставили прораба и давали ему в подчинение бригаду желающих стать специалистами. Если кто-то не старался, мы быстренько его заменяли на более мотивированного сотрудника. За несколько недель мы получали готовую профессиональную бригаду, которая поступала в распоряжение клиента. Заказчикам такая схема нравилась, поскольку новоиспеченному профессионалу они платили немногим больше, чем обычному разнорабочему! При этом риски некачественной работы были невысоки, так как бригада всегда работала под присмотром опытного прораба.

Благодаря системе обучения в компании начала складываться иерархическая вертикаль. Из всей массы стали выделяться сотрудники, которые смотрели в будущее и верили в перспективы. С такими людьми работать было куда приятнее, чем с «однодневками». Наш бизнес получил дополнительную прочную опору!

Регистрация юридического лица

Трудно представить, но первые три месяца мы работали без юридического лица и расчетного счета. Мы принимали только наличные деньги и не видели особой необходимости в банковских услугах.

Как-то раз нас пригласили на встречу на крупный завод по производству покрышек. Мы долго осматривали складские помещения, изучали специфику подачи машин, обсуждали график отгрузки продукции. За несколько часов мы обо всем договорились и уже были готовы ударить по рукам, но вдруг выяснилось, что огромный завод не может платить нам наличкой. А мы были не в состоянии принимать безналичные платежи. Это стало препятствием, которое нам не удалось преодолеть. Из-за такой глупости мы упустили этот подарок судьбы! По сути, это могла бы быть вторая «Лента». Впоследствии было еще несколько случаев, когда нам с трудом удалось аргументировать расчет наличными.

Пришел момент, когда работать без юридического лица и расчетного счета стало просто несерьезно и непрофессионально. Нас принимали за школьников, которые занимаются баловством. Мы же чувствовали себя настоящими «делягами», которые не размениваются на фуфло и решают серьезные вопросы.

Для укрепления этого имиджа мы с Максимом даже закупили золотые перстни и браслеты. Но впечатление это производило только на наших однокурсников и ровесников. В их глазах мы приобрели образ настоящих бизнесменов при деньгах. У серьезных же клиентов наш маскарад вызывал только улыбку. А отсутствие возможности заключить договор вообще было похоже на плохую шутку. Так я понял, что пора становиться частным предпринимателем.

Как я уже говорил, зарегистрироваться в качестве ИП или открыть ООО очень просто. По сути, основная трудность сводится к аккуратному заполнению документов строго в соответствии с образцом и подачей их в налоговую и в банк. Я так и поступил. 8 февраля 2008 года я торжественно получил документы и стал индивидуальным предпринимателем.

Очередное препятствие на пути было устранено. Теперь мы работали официально, и бизнес ускорил свой рост.

Немного о мечтах

Когда мы начали зарабатывать деньги, то стали реализовывать какие-то свои самые простые мечты и желания. Об одной такой «сбыче мечт» хочу рассказать.

В Питере есть бренд «Чайная ложка». Это сеть небольших кафешек, где можно поесть блинов, салатиков, попить чаю. В целом это лоукост-сегмент. То есть достаточно недорогое питание с бизнес-ланчами, не дотягивающее до уровня ресторана. Однако долгое время обеды в «Чайной ложке» я позволить себе не мог. Когда выдавалось свободное время, мы с Максом обычно покупали шаурму около метро – это было намного дешевле и как бы нам по карману.

«Чайная ложка» долгое время оставалась моей мечтой. Я представлял, как прихожу туда и заказываю «все, что угодно, не думая о ценах». Особенно это относилось к салатам, на которые никогда не было скидок и которые я не мог себе позволить. Вроде бы это было глупостью, но действительно этого очень сильно хотелось.

И вот наконец такой день настал. Я решил исполнить свою мечту. Направился в «Чайную ложку» и назаказывал там всего: блинов, салатов. И, сказать по правде, вот того кайфа, которого я ожидал, не произошло. Ну – съел, ну – обычно, ну и что? Это была своеобразная «инфляция счастья», и ее причин я тогда даже не понял.

Когда-то эта «хотелка» меня согревала и заставляла к ней стремиться. Но как только она стала чем-то само собой разумеющимся, я даже не мог понять, что же здесь было такого, почему такая мелочь меня «драйвила».

Думаю, нечто подобное происходит у людей и со всеми остальными желаниями: крутым автомобилем, недвижимостью, путешествиями и прочим. Настоящий кайф испытываешь тогда, когда понимаешь, что можешь уже себе это позволить. И поэтому сам факт исполнения желания, его материализация, которая обычно запаздывает по времени, уже воспринимается как что-то само собой разумеющееся. Ожидаемого пика эмоций не случается. Вот что-то подобное и произошло со мной в «Чайной ложке».

Мечтать после этого я тем не менее не перестал.

Достигать цели и двигаться дальше – естественный процесс жизни человека. Ставьте перед собой цели, которые «драйвят», и не бойтесь их достигнуть.

Личный опыт. Отступление № 2

Почему наша компания быстро росла?

На данном этапе я понял, что успеху компании и ее быстрому росту способствовала правильная система мотивации людей, основанная на понимании их внутреннего стимула.

Я всегда говорил, что люди – это не коробки. Их нельзя загрузить в фуру и отправить по адресу. У каждого человека есть свои желания, и для совершения того или иного действия нужна мотивация.

Мы не можем никого заставить работать на нас, мы можем лишь создать такие условия, при которых люди сами захотят с нами сотрудничать.

Успеха в бизнесе добивается тот, кто в состоянии построить гибкую конструкцию, в которой все участники в полной мере удовлетворяют свои потребности. Например, грузчик получает стабильную и хорошо оплачиваемую работу, клиент – выполненную в срок задачу за приемлемую стоимость, а компания – достаточный объем прибыли.

Глава 3. Борьба за клиентов. Конец партнерства

Если бы я сказал, что у нас были одни сплошные удачи, это была бы неправда. За нашу непродолжительную историю мы уже успели наломать кучу дров! Теряли клиентов, упускали выгоду, бывало, оказывали некачественные услуги и краснели за это. Разумеется, в большинстве случаев виноваты были мы сами. Мы были неопытные и молодые. Наши амбиции часто затмевали разум, и мы брали на себя больше, чем могли потянуть.

Люди не вышли

Самой частой причиной трений с заказчиками была недоукомплектовка рабочей бригады. К примеру, клиент заказал десять человек, а по факту приехало семь. Такая ситуация могла полностью расстроить планы заказчика и свести на нет всю выгоду, которую он планировал получить, привлекая внештатный персонал.

Нарушение договоренностей часто ставит крест на дальнейшем партнерстве, и это никому не выгодно. Поэтому я хотел разобраться, что можно сделать, чтобы такого не происходило.

С первого взгляда кажется, что виной всему простая необязательность грузчиков. Есть, однако, и другая сторона медали. Если люди не вышли на объект, значит, по разным причинам у них не было достаточной мотивации. Стоило подумать над совершенствованием системы взаимоотношений работник-работодатель, что мы и сделали.

Во-первых, мы начали страховаться от спонтанных «невыходов» увеличением числа приглашенных грузчиков примерно на 30 %. Если заказ был на десять человек, мы вызывали тринадцать. Во-вторых, стали вести с рабочими диалог: мы рассказывали людям о том, что работая у нас, они получают возможность регулярно подрабатывать. И это большая привилегия, которую легко потерять, нарушив обещание. В-третьих, мы постепенно стали переводить людей на еженедельные выплаты и ввели систему премий и штрафов. Теперь решивший нарушить обещание человек отвечал за свой поступок рублем. Годом позже мы шагнули еще дальше и начали закладывать основы правильной кадровой политики, которая действует и поныне.

Переманивание

Второй проблемной точкой является перманентное желание заказчика «переманивать» сотрудников. И тут нет ничего необычного. Если клиент тянется к изменению условий, значит, он не видит выгоды в партнерстве. Он считает, что укоротив цепочку, получит большее меньшими средствами. Если работники тут же соглашаются на предложение, в бизнесе есть серьезные просчеты!

Мы не можем запретить людям хотеть лучшего для себя. Но мы можем сделать наш продукт лучше и показать, что едим свой хлеб не зря. Суть услуги заключается в организации труда, контроле качества, поддержании максимальной производительности. Нам платят за комплексное решение проблемы, а не за то, что мы стоим между работником и работодателем. Чтобы клиенты ценили партнерство, нужно перестать просто «поставлять людей», а начать вникать в причины заказа и решать проблемы заказчиков! А чтобы люди не бежали, нужно заботиться об их интересах.

У нас был показательный случай, который привел к потере одного «вкусного» объекта и окончательно убедил в необходимости усовершенствовать систему. Начиналось всё так.

Винно-водочные разборки

Как-то раз нас пригласили на встречу на крупный винно-водочный завод. Задача состояла в упаковке и маркировке бутылок. Не требовалось ничего сверхъестественного. С такой работой без труда могла справиться хрупкая женщина. Заказ был явно интересный и сулил хорошую прибыль. Мы с Максом отправились на переговоры.

В то время мы не особо заботились об имидже, или, скорее, имели искаженное представление о презентабельном внешнем виде. У нас не было деловых костюмов, мы не носили рубашек и брюк. Внешне мы больше напоминали каких-то гопников, нежели деловых молодых людей. На мне был надет спортивный костюм, «кэпка» и кроссовки. В руке, разумеется, была кожаная треугольная барсетка, а на указательном пальце массивная печатка. Макс выглядел еще хуже. Поверх олимпийки он носил кожан, а на ноги предпочитал надевать спортивные штаны и обувать классические туфли.

На вахте нас отказались пропускать. Я тут же начал хамить и требовать генерального директора. Мол, у нас назначено и я не хочу тратить время на разговор с тупыми охранниками. Руководитель склада появился буквально за секунду до начала физического конфликта с блюстителями пропускного режима. Он вяло сказал, чтобы нас пропустили, и мы отправились к нему в кабинет.

У себя он окинул нас откровенно пренебрежительным взглядом и задал несколько вопросов. Беседа была короткой, и в итоге он согласился попробовать с нами поработать. Либо мы показались ему все-таки вменяемыми, либо у него просто не было других вариантов. Условия были неплохие. Работать надо было 6 дней в неделю, по 12 часов. В смену необходимо было выводить от 10 до 16 человек: можно мужчин, можно женщин. Платил он 2000 рублей в день. Мы понимали, что без труда найдем желающих работать за 1200 рублей в смену, и такой заказ будет приносить больше 10 000 рублей маржи ежедневно!

Буквально через несколько дней объект запустился. Всё шло гладко, никаких форс-мажоров не возникало. Спустя пару недель на объекте укрепилось 80 % постоянного состава, и на контроль уходило не более 1 часа в день. Все сводилось к добору двух-трех человек и уточнению у бригадира, все ли в порядке. Обычно все было хорошо, но однажды мы узнали, что Григорий, так звали руководителя склада, предложил нашей бригаде поработать напрямую. Его идея была понятной. Он предлагал людям 1400 рублей в день, полагая, что так будет выгодно всем. И действительно, вместо 2000 нам он бы платил 1400, и люди получали бы на 200 рублей больше. По идее, все должно было сработать. Меня, однако, его математика крайне разозлила. Как он может так поступать, это же удар в спину! Я позвонил Григорию и сказал, что у нас так не принято и не стоит переманивать наших сотрудников. Он ответил, что это недоразумение, он и не думал так поступать. Я предупредил, что если он повторит попытку, мы разорвем партнерство.

Его честного слова хватило еще на неделю. После этого он опять попытался смутить наших бойцов. Я узнал об этом тут же, но в этот раз не стал звонить, а просто дождался подходящего момента и сделал свой ход. В самый ответственный день, когда требовалось около двадцати человек, люди просто не вышли. Ни одного человека. Склад был парализован. Григорий названивал все утро. Он писал гневные СМС, угрожал и умолял. Но я был глух к его призывам.

Позже, анализируя ситуацию, я понял, что Григорий действовал вполне предсказуемо. Не видя смысла в прослойке между собой и персоналом, он искал способы уменьшения издержек. Мне надо было быть умнее и применять свои контрмеры.

Прежде всего в подобных случаях следует регулярно устраивать ротацию кадров между объектами и не допускать «застаивания» персонала. Кроме того, надо беседовать со своим персоналом. Люди должны понимать, что если они перейдут работать напрямую, то, возможно, в короткой перспективе и выиграют. Но в длинной их ждет поражение, так как работа у клиента временная, и когда она закончится, работник вернется на рынок труда. У нас же всегда можно подрабатывать на разных объектах: один закончился, тут же начался другой. И наконец, даже если люди и перейдут к заказчику, он рано или поздно опять обратится к нам за помощью. Ведь грузчики не вечные, через некоторое время они все пропадут, и склад вновь обезлюдеет. Такая уж практика в этом бизнесе.

Опыт говорит о том, что бояться таких ситуаций не стоит. Надо их предвидеть и своевременно реагировать.

Шаткое партнерство

Заказов было много, работы, соответственно, тоже. Мы начали уставать и вместо поддержки все больше упрекали друг друга. Особенно хорошо в упреках преуспел я. Мне казалось, что мои коллеги не выкладывались по максимуму, что им «вообще ничего не надо». И однажды наш скрытый конфликт достиг апогея и переродился в полноценный скандал.

У нас снова появился интересный заказ: на этот раз надо было разгрузить спортинвентарь на складе в Петергофе. Расположение было крайне удобное, в каких-то десяти километрах от нашей общаги. Работы были нам знакомы, к тому же клиент был готов платить наличкой сразу по окончании разгрузки. И мы не смогли отказаться, хотя ресурсов на реализацию этого проекта у нас не хватало. Мы рассчитывали на удачу и собственные сверхусилия. Теперь нам надо было тянуть одновременно три крупных проекта. В пиковые дни на наши объекты выходило более тридцати человек. При этом мы еще и учились.

Огромные затруднения вызывало одновременное управлением всеми заказами. Под управлением подразумевалось: ежевечернее формирование рабочих бригад, периодические выезды на объекты, еженедельная (иногда ежедневная) выдача зарплат, оперативный утренний добор в случае недоукомплектовки состава. В итоге наш рабочий день превратился в ад. Надо было вставать в шесть утра, обзванивать бригадиров и грузчиков, проверять, все ли встали и готовы выезжать. Если кто-то не брал трубку, надо было срочно выискивать резерв и уговаривать выйти на объект. В течение дня с клиентами утверждались заказы, и мы принимались за укомплектовку бригад на завтра. Часто за набором персонала мы засиживались до двенадцати часов ночи. А ведь ещё надо было постоянно пополнять базу рабочих и периодически выезжать на осмотр новых заказов. Я считал, что нам необходимы новые объекты, так как без них наше развитие остановится. Мои же компаньоны были уверены, что надо сначала справиться с тем, что уже есть, а не бежать впереди паровоза. Наши расхождения во взглядах на фоне физического измождения привели к падению качества услуг. Мы систематически недобирали персонал.

Поскольку контактировал с клиентами преимущественно я, то и все их претензии приходилось выслушивать именно мне. Хорошего настроения это не добавляло. В конце концов, мы стали открыто ругаться, упрекая друг друга в несостоятельности. Еще немного – и мы бы просто разошлись, потеряв все, что создали. Но до этого, слава богу, не дошло. Просто в один момент нагрузка слегка спала и дышать стало полегче.

По итогу ущерб был не таким уж большим: пару раз нам пришлось выплатить неустойку за простой машин, и мы чуть не потеряли одного из хороших клиентов. Конфликт, однако, на этом не завершился.

Раскол

Четыре месяца пролетели как один день. Мы прошли эволюцию от бригады грузчиков до полноценной компании со своей клиентской базой. Наша выручка превышала 400 000 рублей в месяц! Провал, однако, ждал нас со стороны межличностных и партнерских отношений. Здесь всё стало очень плохо. Критически не хватало взаимопонимания. Мы, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, тянули в разные стороны. Возможно, это был мой прокол, так как в то время я еще не воспринимал компанию как единое целое и был сконцентрирован лишь на своих интересах и выгоде. Разумеется, это приводило к конфликтам: сначала по мелочам, а затем и по более существенным поводам.

Я понял, что так продолжаться больше не может. Бизнес перестал развиваться. Были необходимы революционные изменения. Я видел лишь один путь – разойтись.

Задерживаться с реализацией плана я не стал и пригласил своих компаньонов на разговор. Наверняка все понимали, о чем мы будем говорить. Я не стал тянуть и сказал, что устал так работать, что мы стоим на месте и что я не вижу должной отдачи. Мои партнеры не спорили. Они были полностью согласны, что мы, скорее, мешаем друг другу, нежели помогаем. За пятнадцать минут мы все обговорили. Наши текущие объекты были поделены. За мной осталась «Лента».

Теперь мы стояли по разные стороны баррикад и из партнеров превратились в конкурентов. Мы черпали свои рабочие ресурсы из одного источника, наши базы совпадали на 80 %, мы использовали одинаковую рекламу и т. д. Всё это было неприемлемо, и я решил, что пора выходить за пределы Петергофа и начинать работать по-крупному. Для этого надо было полностью пересмотреть модель ведения бизнеса и найти новые каналы поиска клиентов и рабочих.

Мои руки не опустились. Наоборот, теперь я был свободен и мог делать все так, как считал нужным. Впереди предстояла серьезная работа, которая мотивировала и вдохновляла.

Личный опыт. Отступление № 3

Вопрос о том, что такое бизнес – противостояние или партнерство, довольно распространенный.

Когда я только начинал заниматься предпринимательством, то считал, что бизнес больше похож на противодействие нескольких сил. При этом каждая сторона стремится урвать себе кусок побольше и абсолютно игнорирует интересы всех остальных. Наиболее показательны в этом отношении одноразовые сделки. Например, нужно разделить какую-то собственность. Здесь у людей нет мотивации строить длительные отношения, им нужно выжать максимум для себя здесь и сейчас.

Однако, если мы говорим об успешном и долгосрочном партнерстве, то оно, с моей точки зрения, строится абсолютно по другому принципу!

Важнейшим условием стабильного и эффективного бизнес-взаимодействия является ситуация Win-Win (то есть ситуация обоюдного выигрыша). Все другие модели неустойчивы и рано или поздно разваливаются.

И действительно, представьте себя на месте стороны, которую «продавили» на переговорах или очевидно используют. Будучи в таком положении, вы точно не будете думать об успехе общего дела и при первой удачной возможности разорвете это однобокое партнерство в пользу более честного.

Если у вас еще возникает вопрос, что выгоднее: хапнуть сегодня или регулярно получать понемногу, подумайте над преимуществами взаимовыгодных отношений.

Когда вашим клиентам и сотрудникам хорошо рядом с вами, у них нет мотивации уходить. А значит, ваша клиентская база будет расти, текучесть устремится к нулю, а партнеры будут беречь вас как курочку, несущую золотые яйца.

Построение прочной структуры партнерского бизнеса – моя «стратегия победы».

Часть II. Начинающий предприниматель

Глава 4. Персональное решение

План

После того как наш бизнес был поделен, и я остался без помощников, справляться с работой стало тяжелее. Теперь я сам собирал рабочие бригады, пополнял базу рабочих, оформлял закрывающие документы и выдавал зарплаты. На поиск новых клиентов совсем не оставалось времени. Я просто тонул в текучке. Было очевидно, что такой путь сделает меня ремесленником, а я всегда хотел быть настоящим бизнесменом.

Я начал искать решение и думать, как строить бизнес в новой парадигме. И вот какие идеи пришли в голову.

Прежде всего, я считал, что мне нужно освоиться и закрепиться на новой территории, то есть переехать в Питер, как в более перспективное место с большим количеством возможностей.

Крайне важно было также продолжать развивать бизнес: размещать рекламу, встречаться с клиентами, заключать новые договоры и, разумеется, не потерять текущие объекты.

Ну и конечно, для реализации этих наполеоновских планов требовалась надежная команда, которая, по моим представлениям, должна была состоять из трех человек: генерального директора, исполнительного директора и маркетолога. Генеральный директор должен был заниматься стратегическим развитием: распределять бюджет, заключать сделки и находить решения в случае каких-то проблем. Исполнительный директор должен был управлять текущими объектами, запускать новые и пополнять базу потенциальных сотрудников. Маркетолог – отвечать за лидогенерацию, писать тексты на сайт компании, размещать рекламу и собирать обратную связь. В общем, такая команда закрыла бы все основные направления и распределила бы между собой всю нагрузку.

Я посчитал логичным начать с команды. К тому же, отличных кандидатов долго искать не пришлось.

В роли исполнительного директора я видел своего приятеля Михона, который до этого времени работал бригадиром и подавал большие надежды. Главными его достоинствами были надежность и исполнительность. Он никогда не опаздывал, смело брал ответственность на себя, уверенно управлял бригадой. В прошлом Михон был спортсменом, занимался вольной борьбой. Это повышало его авторитет в глазах рабочих. А в нашем бизнесе такое подспорье было совсем не лишним!

На позицию маркетолога я пригласил своего одногруппника Мишу. В университете Миша учился на отлично и умел работать на результат. Для него было важно все делать качественно, в общем, на «пять баллов». Его сильными сторонами были ум, ответственность и трудолюбие. Я понимал, что он ничего не знает о маркетинге, но верил, что такой талант без труда освоит новое направление.

Двух Михаилов долго уговаривать не пришлось. Они видели перспективы и хотели попробовать свои силы в стартапе.

Первым заданием Миши-маркетолога было проведение маркетингового исследования рынка, Михон же взялся за управление объектами.

Таким образом, два из трех шагов моей дорожной карты были реализованы. Теперь осталось только перебраться туда, где «земля была помягче». Начались поиски офиса.

Офис

Офис в Питере был нужен не только со стратегической точки зрения. Наличие «своего логова» стало производственной необходимостью. Надо было где-то работать, проводить встречи с клиентами и оформлять новых сотрудников.

Офис – серьезная расходная статья, поэтому к его поиску я отнесся очень ответственно. Платить много я был не готов, поскольку в регулярности денежных поступлений уверен не был. Всё зависело от потока клиентов, который мог прерваться, как мне казалось, в любую минуту.

Было решено искать что-то дешевое, но в то же время отвечающее основным критериям офиса аутстаффинговой компании.

Мой идеальный офис должен был находиться недалеко от метро, иметь площадь пятнадцать-двадцать квадратных метров, то есть достаточную для двух-трех человек, иметь телефон и недорогой Интернет, а также располагаться в минимально отремонтированном помещении. Все остальное особого значения не имело.