Полная версия
Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
• Не пытайтесь как-либо фильтровать мысли-вводные: никаких «важно – не важно» или «срочно – не срочно». Любая фильтрация сбивает процедуру. Очень важно, чтобы во время этой процедуры мозг работал спокойно, без принуждения.
• Не отклоняйте вводные о личных делах. Это, на первый взгляд похвальное, рвение не думать о личном на работе на самом деле бессмысленно, так как если вводная на личную тему есть, она не «погаснет», а будет продолжать будоражить вас не вовремя и порождать «блуждающих змеек». Кроме того, личные вопросы нуждаются в организации и планировании не меньше рабочих, а значит, должны найти отражение в карте. Время у нас одно и этот уникальный и ограниченный ресурс надо распланировать в той пропорции, которую мы полагаем уместной. Если же мы будем лукавить (пусть даже и с благими намерениями не отвлекаться от работы) и не внесем в карту все вводные, то наше распределение времени будет некорректным, так как не будет учитывать реально существующую часть нашей жизни – например, поддержку своего здоровья. А мы знаем, чем это закончиться, правда? Напомню: если вы не запланируете посещение зубного врача, то ваши зубы сделают это за вас и в то время, когда им это покажется наиболее уместным – и, скорее всего, вы не будете согласны с их приоритетами, но деваться вам будет уже некуда. Поэтому фиксируйте все, потом рассортируете.
• Не нужно ничего «додумывать», но старайтесь сразу фиксировать то, что тянется за первой мыслью. Допустим, вы бы хотели запланировать посещение зубного врача. Если вводная «надо сходить к зубному» всплыла без привязки к датам или периоду, не надо сразу начинать думать, когда именно это лучше всего сделать. Правильнее ответить себе на вопрос «когда» на более поздней стадии – например, во время выполнения одной из следующих процедур «Расстановка приоритетов». Но если сразу за первой вводной потянулась вторая «в начале февраля, как раз будет посвободней», то это надо сразу «пристегнуть» к первому топику (так мы будем называть запись в карте) как «дочерний топик». Возможно, что следом за второй вводной появится и третья: в понедельник позвонить и записаться.
• Стоит ли записывать мелочи? Не знаю. Дело в том, что моя технология позволяет организовать себя с любой желаемой степенью детализации. Но важно, чтобы самоорганизация не начала вызывать дискомфорт и ломать вашу личность. Поэтому записывать надо в двух случаях: если вы хотите, чтобы (а) что-либо вовремя произошло и (б) вводная перестала формировать блуждающие змейки. Сам я поступаю следующим образом: мелочи я записываю в карту после того, как ловлю себя на том, что эта самая мелочь всплывает в голове уже не в первый раз – это значит, уже есть блуждающая змейка и бесполезно ее «топить». Рекомендую «сливать» в карту все, и уже потом решать, что и когда с этой мелочью делать и делать ли вообще.
• Старайтесь записывать, с одной стороны, кратко, с другой – так, чтобы потом не пытаться понять, что означает, например, запись «Саша!!!» Когда вы это писали, то явно понимали, что имели в виду; более того, если судить по количеству восклицательных знаков, тема явно была важной. А сейчас соответствующий «файл» (то есть участок мозга, в котором находилось все, что ранее было связано со сделанной записью) молчит и запись не вызывает никаких ассоциаций. Возможно, вы даже не сможете сообразить, о ком именно идет речь.
• В начале топика пишите либо персону, либо название темы, используя так называемый ассоциативный принцип. Пример: если бы нам было нужно сформулировать свою мысль устно, мы бы сказали: «Надо позвонить Саше по поводу зубного», в карту же мы пишем либо «Саша: позвонить по поводу зубного», либо «Зубной: позвонить Саше». Такой подход существенно облегчает последующую сортировку топиков. Первое время вам наверняка будет непривычно – получается как-то не совсем по-русски – но привыкаешь к такому принципу быстро.
• Старайтесь, чтобы каждый топик содержал глагол (см. пример карты справа вверху). Не «Саша – зубной», а «Саша: позвонить по поводу зубного» или «Саша: позвонить и спросить телефон зубного». Почему так? Ведь можно написать: «Саша: узнать телефон зубного». А что надо сделать, чтобы узнать? Встретиться? Написать? Или таки позвонить? Глагол «узнать» сработает только в том случае, если искомый Саша периодически попадается вам на глаза, и в момент его появления запись о зубном будет находиться перед вами. В иных же случаях вашему мозгу после того, как взгляд коснется записи «Саша: узнать телефон зубного», потребуется дополнительное усилие, чтобы понять, как можно это сделать. И высок шанс, что он тут же предпочтет отложить решение этого вопроса, чтобы заняться чем-то, не требующим дополнительных усилий на поиск пути. Старайтесь четко «провешивать» путь к результату. Чем конкретней запись, тем больше шансов, что вы своевременно преобразуете ее в действие.
Второй способ наполнения карты (см. карту справа внизу). С самого начала создайте дорожную карту, в которую вы будете затем вносить записи. Выбор направлений этой карты зависит от вас. Например, можно выделить следующие направления:
• Личное.
• Стратегия.
• Продажи.
• Структура.
• Персонал.
• Процессы.
• Финансы.
И не старайтесь сразу создать «последнюю версию», все равно любая структура карты будет меняться.
Глядя на топик «Продажи», записывайте то, что начинает приходить в голову по этой теме. Вводные иссякли? Переводите взгляд на другой топик. Ничего не всплывает? На третий. Всплывает что-то не по теме? Пишем прямо на поле карты или создаем топик «Разное», потом рассортируем все, что туда попало, при необходимости дополнив или перекроив структуру карты. Появилось несколько явно личных топиков? Создайте директорию «Личное» и перенесите эти вводные туда.
В процессе выполнения этой процедуры нельзя ограничиваться только содержанием своего мозга. Мы ведь в офисе или в другом месте, где есть доступ ко всем без исключения информационным залежам? Значит, надо обработать весь массив: ежедневник, цветные листочки, папки, почту – в общем, все залежи информации. Не нужно стараться скопировать в карту все документы, это бессмысленно, но все вопросы, предполагающие какую-то конвертацию в действия – выполнение ли, осмысление ли – должны найти свое отражение в карте, чтобы мы знали: есть такая-то тема, и по записи в топике смогли бы в запланированное время вернуться к вопросу.
Допустим, во входящих бумагах у нас есть три заявления от сотрудников с просьбами о повышении заработной платы. Если мы их просто подписываем – не важно, соглашаясь или отказывая – то эти заявления никак не отражаются в карте. Согласитесь, неразумно было бы сначала записывать в перечень дел «Подписать заявления», потом подписывать заявления и радостно ставить отметку о выполнении. Заявления просто подписываются в процессе работы с входящими документами, что мы и будем потом планировать. Но если изучение заявлений привело к мысли о том, чтобы обсудить с директором по персоналу адекватность уровня сегодняшней заработной платы в отделе продаж, то эту мысль мы уже записываем в карту, присовокупив: «Три заявления о повышении оклада – входящие». Примерно так. Повторюсь: надо обработать все залежи. Иначе – в который раз – наша материализация хаоса будет неадекватна реальной ситуации, а это значит, что из неразобранного массива что-нибудь обязательно «неожиданно» и не вовремя вылезет.
Сколько времени должно занять выполнение этой процедуры? Работу по наполнению карты – сюрприз! – не надо нормировать, это обязательно собьет (и в итоге замедлит или нарушит) процесс материализации хаоса. Работайте с картой, пока фонтанируете идеями. Иссякли? Не тужьтесь, переходите к следующей процедуре, речь о которой пойдет ниже. Но прежде – полезный прием.
Рекомендую завести привычку: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою память, а сливается в карту через промежуточную запись на любом носителе. Почему? Вводная, которую мы запомнили, тут же создала в мозгу очаг пульсирующего возбуждения. Последствия: синдром блуждающих змеек с бессмысленным изнурением мозга.
Возникает вопрос: как поместить всплывшую на ходу вводную в карту? Ведь карта находится в нашем рабочем компьютере, а мы не всегда носим его с собой, но даже если и носим, то нам может быть просто неудобно открывать его в определенных ситуациях.
Вводную можно записать в блокнот, на диктофон или в память другого гаджета – решений много. Главное – запомнить принцип: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» нашего мозга, а сливается в карту, объединяется с прочими вводными, и уже затем вы принимаете решение, когда и что делать и делать ли вообще.
Допустим, вы идете по офисному коридору или едете в машине. В вашем сознании всплывает вводная: «Сказать Маше, чтобы покрасила забор». Если эта вводная требует мгновенной реализации, вы берете телефон, набираете номер Маши и даете ей поручение. Но если ситуация такого действия не требует, вы записываете эту вводную в какое-нибудь промежуточное устройство.
Немедленно делегировать следует только ту работу, выполнение которой следует начать тотчас же. А процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением». Подробнее мы поговорим об этом ниже.
Сам я в таких случаях делаю заметки в iPhone или iPad, они у меня синхронизированы. Многие используют программу Evernote. Потом, на рабочем месте, за компьютером с генеральной картой, я захожу в свой почтовый ящик на Gmail, там у меня есть папочка Notes, в которой мгновенно оказывается любая заметка, сделанная на мобильном устройстве. Там, где мне неудобно использовать этот способ (например, за рулем автомобиля), я использую диктофон.
Эту же задачу можно решить и множеством других способов – от использования обычного блокнота до внедрения разного рода облачных технологий. Копировать ли генеральную карту, чтобы переносить ее на другие устройства, уносить ли ее домой и там вечером дорабатывать? Это вам надо решить самостоятельно. Практика показывает, что если вы действительно принимаете обязательность правила о том, что любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою «оперативную память», а сливается в карту, и постараетесь ему следовать, то примерно через неделю поймете, какие именно промежуточные устройства наиболее уместны и комфортны в использовании.
В главе 13, посвященной процедуре «Капитанский мостик», я расскажу, как не забывать заглядывать в генеральную карту с нужной регулярностью, чтобы осмыслить те вводные, которые там хранятся.
Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»
• Все вводные хранятся и обновляются в одном, известном и доступном месте.
• Мозг освобожден от необходимости хранить и постоянно перебирать вводные, благодаря чему нагрузка на мозг существенно снижается. Это уменьшает уровень тревоги и стресса, что вы почувствуете практически сразу.
• Разделены процессы синтеза и анализа вводных, вся необходимая информация хранится в компьютере, а осмысливается мозгом.
• Полностью «выгрузив» оперативную информацию из головы и вычистив «информационные помойки», вы почувствуете прилив позитивной энергии, обострение интуиции и получите намного более ясное ви́дение как сегодняшней ситуации, так и перспектив.
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Приучайте себя к тому, чтобы держать голову свободной: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» и не «вбрасывается» подчиненным, а сливается в карту.
• Создайте себе новую полезную привычку – фиксировать вводные, сливать их в генеральную карту, и организуйте удобную для себя технологию для поддержания этой привычки.
• Не экономьте на организации и подготовке к работе. Экономия эта – кажущаяся: в хаосе, возникающем из-за недостаточной организованности, будет потеряно существенно больше времени.
Основные тезисы главы № 5
• Все процедуры, в том числе и эта, требуют правильной организации.
• Работать нужно с удовольствием, выделяя для работы достаточно времени (и даже с некоторым запасом-буфером, – это избавит вас от ощущения вечного цейтнота.
• Если для работы выделено достаточно времени, она выполняется не только хорошо, но в нужные сроки и часто быстрее, чем в условиях жесткого цейтнота и острой нехватки времени.
• Мозг, освобожденный от хранения избыточной информации, работает намного продуктивнее при одновременном уменьшении уровня тревожности и стресса.
Глава 6
Процедура «Прорисовка карты боя»
Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете.
Билл Гейтс, владелец компании MicrosoftСмысл выполнения процедуры
После того, как мы сосредоточили все вводные в генеральной карте, было бы логично систематизировать информацию. Полководцы перед битвой обычно изучают карту местности, на которой стремятся максимально точно поместить информацию о подразделениях, своих и чужих, которые будут участвовать в предстоящем сражении (взгляните на типичную карту военной операции справа). Иногда создается даже рельефный макет местности; раньше это делалось из глины, сегодня компьютеры позволяют создать 3D-изображение. Суть же задачи не меняется: обеспечить возможность точного отображения ситуации сегодняшней с возможностью моделирования и прогноза развития ситуаций будущих.
Мы должны сформировать такую структуру хранения и отображения информации, которая позволила бы нам:
1. Свободно ориентироваться в карте, понимая, какой информацией и по какому вопросу мы располагаем.
2. Учитывать все вводные, относящиеся к вопросу, который мы обдумываем.
3. Быстро находить нужную информацию.
4. Видеть причинно-следственные цепочки.
5. Отслеживать связи и ресурсные зависимости между разными видами деятельности.
6. Удобно, без лишних усилий, пополнять карту новой информацией.
7. Обеспечить возможности для оптимального режима контроля работы подчиненных.
8. Иметь возможность в нужное время видеть любые участки деятельности и настолько подробно, насколько вы сочтете это целесообразным.
Очевидно, выполнение этих условий позволит нам как принимать оптимальные (благодаря доступности информации и удобству оперирования ею) решения, так и управлять их реализацией руками подчиненных.
Нам нужно выбрать правильную структуру объединения вводных. Под «правильной» мы подразумеваем ту, которая нам кажется оптимальной «здесь и сейчас». Основной критерий правильности – возможность комфортно, без лишних интеллектуальных и эмоциональных издержек оперировать информацией, необходимой для принятия оптимальных решений и управления их реализацией. Структура хранения информации, отвечающая этим требованиям, и является правильной. Если карта становится неудобной или начинает вызывать раздражение при использовании, это значит, что надо менять, оптимизировать, перекраивать структуру хранения. Привыкайте к тому, что это гибкий инструмент, который должен в первую очередь решать ваши задачи. Инструмент, а не волшебный артефакт. Последний, как говорят, обеспечивает ваши потребности сам, инструментом же надо работать (в этом его безусловный недостаток), его надо настраивать, конфигурировать «по руке».
Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната». На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.
Устраняем возможную терминологическую путаницу
В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, – гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.
Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами – очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.
Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и – я не боюсь использовать эту фразу – перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Обычно принято призывать к эффективности управления, но в бизнесе важна та цена, которую пришлось заплатить за результат – то есть достижение результата не совсем «любой ценой», а с учетом стоимости его достижения как второстепенного критерия. Поэтому именно точность работы системы корпоративного управления позволяет выводить компанию в любой нужный и физически возможный набор параметров, в том числе и добиваться нужной величины эффективности, если этот показатель выбран в качестве приоритетного. – Прим. автора.
2
Muda (яп. 無駄) – ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя. – Прим. ред.
3
Я использую слово «компетенция» как синоним слова «инструмент». Управленческая компетенция – инструмент для решения определенных задач в процессе управления подчиненными. – Прим. автора.
4
Аббревиатура от названия книги Дэвида Аллена Getting Things Done (в переводе на русский язык: «Как привести дела в порядок»). – Прим. ред.
5
Автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей». Свой подход к планированию Стивен Кови изложил в книге «Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие», написанной в соавторстве с Ребеккой и Роджером Мерриллами. – Прим. ред.
6
Хронофаги (др. – греч. поглотители времени, пожиратели времени) – факторы, отвлекающие от выполнения запланированной задачи. – Прим. ред.
7
Перечень компетенций приводится в приложении 3 (с. 467). – Прим. автора.
8
Утверждают, что как-то раз один из собеседников Колумба заявил великому мореплавателю, что нет ничего проще открытия новых земель. В ответ на это Колумб предложил всем присутствующим поставить яйцо на стол вертикально и, когда никто не смог этого сделать, разбил яйцо с одного конца и поставил его на стол. На последовавшие реплики о том, что так смог бы сделать каждый, Колумб ответил: «Именно в этом и состоит разница между нами: вы могли бы это сделать, а я сделал». – Прим. ред.
9
Оптимальный момент для начала работ или любого другого действия, неуловимый «миг удачи», всегда наступающий неожиданно. От др. – греч. Καιρός – «благоприятный момент». Это же слово было именем древнегреческого бог счастливого мгновения, который обращал внимание человека на тот благоприятный момент, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха. – Прим. автора.
