Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом

Я уверен, знание создается каждым из нас через непосредственный опыт, а не только в процессе обучения и повторения. Знание означает «знать как», т. е. понимать, как превращать идеи в действие. Это убеждение заставляло меня стремиться к максимальной полезности, снабдив книгу массой рекомендаций по применению представленных в ней идей на практике. Пока вы лично не опробуете эти идеи, вы не будете по-настоящему «знать» их.

Технологии выводят визуализацию на новый уровень. Чтобы начать, не нужно менять организацию. Нужно просто начать с себя и поощрять к изменениям других. Если достаточно много лидеров станут руководить таким образом, наши внуки будут жить в мире, где во главе организаций будут стоять люди, умеющие совмещать целостный взгляд на организацию с работой над отдельными ее подразделениями, учитывая все взаимосвязи и добиваясь конкурентного преимущества.

Любое улучшение рождается за рамками привычного…

На протяжении многих лет Бакминстер Фуллер, один из величайших мыслителей и изобретателей нашего времени, служил для меня источником вдохновения. Одно из его изречений висит у меня в кабинете с тех пор, как я создал собственную компанию и занялся консультированием организаций. Я забыл, откуда эта цитата, но звучит она так:

«Любое улучшение рождается за рамками привычного. Невозможно изменить человека и улучшить его положение… Но когда вы создаете нечто за рамками привычного, причем настолько превосходное, что люди не могут не признать этого, они начинают принимать это и ассимилироваться».

Именно это происходит сегодня с методом визуализации. Лидеры должны выйти за рамки привычного и научиться визуализировать свои решения и действия. Поэтому, если вы молодой лидер или новый руководитель, независимо от вашего стажа, присоединяйтесь к нам!

Благодарности

В создании этой книги участвовало гораздо больше людей, чем я могу здесь перечислить. В книгах «Визуализируй это!» и «Визуальные команды» я выразил благодарность многим, кто помогал мне в моей работе и щедро делился знаниями о командах и рабочих встречах. Мои многочисленные коллеги, партнеры, помощники и вся команда The Grove Consultants International – я еще раз говорю вам спасибо.

Что касается этой новой книги, то несколько людей заслуживают особого упоминания. Это мой отец, священнослужитель, на протяжении своей жизни возглавлявший пять разных церквей, в том числе Конгрегационную церковь Святой Троицы в Вивервилле, из которой он ушел в отставку в возрасте 92 лет! А также Роберт Дентон, доктор медицины и философии, мой крестный отец и сельский врач, и его жена Бетти Дентон, медсестра и лаборант, ставшая мэром моего родного городка Бишоп в штате Калифорния. Это Эйм Морхардт, мой учитель рисования в средней школе – первооткрыватель по духу, исполнитель баллад и художник – образец творческого лидера, увидевший и поверивший в искру в моих глазах. Эти люди предопределили мой интерес к служению обществу и лидерству.

Конкретно с темой лидерства я начал работать в Coro Foundation (ныне Coro Center for Civic Leadership). Эта организация была создана в 1942 г. и одной из первых стала продвигать практический подход в обучении. Ее основатель Дональд Флетчер был приверженцем сократовского метода. Я проработал в Coro восемь лет в 1970-е гг. Уильям Уайтсайд, директор лос-анджелесского отделения Coro, создал Neighborhood Reinvestment Corporation – организацию, предлагавшую обучение лидерским навыкам в рамках программы капитального ремонта жилья. Впоследствии такие организации появились в других городах и работают по сей день под названием NeighborWorks. Я многим обязан этим людям и обширной сети лидеров, сотрудничающих с Coro Center.

Майкл Дойль и Давид Строс, основатели Interaction Associates, познакомили меня с фасилитацией. Они являются идейными лидерами в этой стремительно развивающейся области. В начале моей профессиональной карьеры мне довелось изучать теорию процессов в группе Артура Янга в Институте изучения сознания в Беркли, Калифорния. Теории Янга мастерски интегрируют современную науку и традиционную метафизику и стали «операционной системой», лежащей в основе всей моей работы.

Мартин Пейли, один из инновационно мыслящих филантропов, активно поддерживал использование визуальной фасилитации, хотя и не практиковал ее лично. Мы вместе работали во многих организациях, проходивших через процесс изменений, в том числе в Национальном совете по фондам. Работе со стратегиями и изменениями я научился у группы консультантов по вопросам управления, каждый из которых убежден, что визуализация необходима для эффективного лидерства. Спасибо Дэвиду Кэвуду из Ванкувера, Робу Эскриджу из южно-калифорнийской Growth Management, Аллану Дрекслеру из Аннаполиса, Хуаните Браун и Рэнни Райли из Сан-Франциско. С Робом мы продолжаем сотрудничать по сей день. Вместе с Алланом мы разработали модель Team Performance System. Рэнни Райли привел меня в команду, участвовавшую в создании университета Apple и программ Apple Leadership Experience после того, как компанию возглавил Джон Скалли. В нашу команду в Apple также входили: Джим Эвинг, консультант по развитию высшего руководства, Ленни Линд, основатель CoVision, и Джим Кузес, занимающийся изучением основных моделей поведения лидеров. Все они остаются моими близкими друзьями.

Брайан О’Нил, суперинтендант Национальной зоны отдыха «Золотые ворота», одного из крупнейших национальных парков США, поверил в эффективность метода визуализации и привлек The Grove к программе преобразования базы «Президио» в национальный парк. В начале 1990-х гг. команда изменений в National Semiconductor широко использовала визуализацию при реорганизации компании, в то время балансировавшей на грани банкротства. При поддержке генерального директора Джила Амелио и его консультанта Боба Майлза команда успешно руководила процессом изменений. Особую благодарность я хочу выразить Кевину Уилеру, главе Национального университета, который, посетив семинар The Grove, открыл для себя все преимущества визуализации. Также хочу упомянуть Барбару Во, менеджера по персоналу, и Шриниваса Сукумара, отвечавшего за стратегию в Hewlett-Packard Labs в 1990-х гг. Мы тесно сотрудничали, разработав методы, впоследствии ставшие общепринятыми. Сукумар впоследствии применил эти уроки для кросс-культурной работы в Индии и в программах поддержки калифорнийских индейцев в районе Сан-Диего. Вивиан Райт, моя бывшая студентка, а ныне менеджер Hewlett-Packard, одной из первых начала работать в виртуальном пространстве и значительно расширила горизонты возможностей для метода визуализации.

В 1990-х гг. The Grove была стратегическим партнером Института будущего (IFTF) в проекте по внедрению групп-ориентированых технологий, в котором участвовало около 40 крупных организаций и государственных учреждений; в рамках этого проекта ежегодно проводилось 6–7 исследований. Я особо признателен Бобу Йохансену, нашему куратору и образцу руководителя-визуализатора. Во многом благодаря его влиянию и усилиям The Grove визуализация стала фирменным стилем Института будущего.

Тамио Накано из рекламной компании Hakuhodo в Токио в конце 1990-х гг. начал использовать для работы с клиентами формат семинаров, где большое внимание уделялось визуализации. Благодаря ему и его команде я много узнал о кросс-культурной визуализации. Скотт Кринс, бывший генеральным директором Juniper Networks в чрезвычайно трудный для компании период в начале 2000-х гг., использовал инструменты визуализации для достижения в команде единства и согласованности. Джон Шайво, недавно ушедший в отставку генеральный директор Otis Spunkmeyer, наглядно продемонстрировал, на что способны инструменты визуализации. Недавно проведенная нами большая работа в Nike подтвердила, насколько действенным может быть внедрение практики визуализации в крупной компании, за что отдельное спасибо Сьюзен Кероски. Также хочу выразить особую благодарность Бетси Стайтс и Пэм Халл из Health East Care System (Сент-Пол, Миннесота). Они были ключевыми лидерами в масштабном процессе по формированию видения и единого понимания в начале 2000-х гг. и наглядно показали, как разработанная The Grove инновационная методика составления карт историй может превратиться в обычный инструмент. Они помогли мне рассказать полную историю проекта «Путешествие к качеству», которую я включил в эту книгу. Крейг Свендсен, заместитель главврача по качеству медицинской помощи из HealthEast, также подтвердил полезность визуализации, заявив, что она помогла ему выявить присущую ему чрезмерную склонность к «левополушарному анализу».

Наконец, я хочу выразить признательность Мерьем Лесаже, моей давней коллеге из Парижа, которая помогала мне на раннем этапе разработки Модели устойчивых организационных форм. Мерьем – известный во Франции автор, пишущий на тему менеджмента и лидерства. Ее поддержка и интеллектуальная помощь были неоценимы.

Поскольку это моя третья книга, изданная John Wiley & Sons, я хочу от всей души поблагодарить редактора Ричарда Наррамора и его помощницу Лидию Димитриадис. Терпеливое руководство Ричарда и кропотливая работа над общей структурой и замыслом книги помогли успешно уравновесить мое пристрастие к масштабному мышлению. Огромная работа по подготовке к публикации книги легла на плечи Лидии. Спасибо ей за это.

Вся серия книг о визуализации, разумеется, никогда бы не увидела свет без полной поддержки моей команды в The Grove Consultants International – Меган Хинчклифф, Бобби Пардини, Лори Дарнелл, Тиффани Форнер, Рэйчел Смит, Томи Нагай-Рота, Донны Лафайет, Ноэля Сноу, Эндрю Андервуда, Эда Палмера и Тома Сиббета, моего старшего сына и делового партнера с 1985 г. Джерда Сиббет, моя дочь, помогала мне в работе над книгой.

Невозможно описать, сколь важную роль играет моя жена Сьюзан, мой интеллектуальный партнер, преподаватель и поэтесса. Нас объединяет единство мышления, а также семья, сад и искусство.

Часть первая

В чем преимущества руководителя-визуализатора?

Глава 1. Семь основных инструментов визуализации. Мы начнем с обзора основных инструментов визуализации, которыми должен владеть лидер. В третьей части книги каждый инструмент будет рассмотрен более подробно. Здесь же мы расскажем об использовании метафор и моделей, графической фасилитации, графических шаблонов, театров решений, маршрутных карт, карт историй и видео, а также о виртуальной визуализации.

Глава 2. Результаты визуализации в действии. В ней рассказывается о руководителях-визуализаторах в одной медицинской организации, которые научились использовать некоторые из основных инструментов визуализации. Не имея навыков рисования и опыта визуализации, они смогли получить потрясающие результаты и сделать визуализацию стандартным способом работы в своей организации. История перемежается описанием техник, которые вы можете начать использовать немедленно.

Глава 3. Как проводить «визуальные» совещания? Охватывает все то, что должен знать каждый менеджер о проведении совещаний с применением визуализации и взаимодействии с ее практиками. Лидер задает тон, определяя поведение остальных участников встречи. Если у вас имеется четкое представление о том, каких результатов вы хотите достичь, используйте простор для творчества в плане формирования ожиданий и возможностей.

1. Семь основных инструментов визуализации

Метафоры и модели, «визуальные» совещания, графические шаблоны, комнаты для совещаний, маршрутные карты, карты историй и видео

Вы когда-нибудь пытались научиться чему-то новому в зрелом возрасте? Скорее всего, вы уже немного знаете о том, чему решили научиться, иначе разве вас заинтересовало бы это дело? Но вряд ли вы владеете хоть какими-то базовыми навыками. Если вам повезет и вы найдете опытного учителя, то в дальнейшем сможете совершенствовать свое мастерство.

Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным «исполнительским стилем» руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать.

Начнем с основ

Как известно, в музыке нужно начинать с простых упражнений и постепенно развивать свое мастерство. Если вы хотите научиться играть джаз, ваша цель – свободная импровизация. Однако хороший учитель музыки никогда не начнет обучение с целой джазовой пьесы – поначалу вы будете упорно учить гаммы, аккорды и пассажи. Изучение пьесы по нотам не даст вам понимания того, что такое музыка, и ограничит вас одной-единственной интерпретацией. Если же вы хорошо овладеете основами, то в скором времени перейдете на совершенно новый уровень. Основные инструменты визуализации, которые описываются в этой главе, – это гаммы и аккорды. Стратегии и практики – это конкретные мелодии, которые великолепно звучат даже в базовом виде. Овладев основами, вы сможете самостоятельно научиться свободной импровизации. Именно такой подход мы будем применять. В этой книге содержится много базовых упражнений и историй из реальной жизни, показывающих, как можно «сыграть» ту или иную мелодию. Так как книга написана для лидеров и менеджеров, в нее включены упражнения по развитию визуального интеллекта, а также навыков наставника-посредника, с тем чтобы вы смогли научить свои команды работать с визуализацией. Цель этой главы – дать вам общее представление об основных инструментах визуализации. По мере знакомства с базовыми идеями я буду рассказывать о некоторых вариантах импровизации, чтобы вы осознали, насколько огромен и многообразен мир визуализации.

Четыре потока

Модель четырех потоков – ключевой инструмент фасилитаторов, который имеет отношение к лидерству. Возможно, вы обратили внимание на четыре полосы разных оттенков синего цвета, проходящие через заглавные страницы всех книг этой серии. Это графическое изображение четырех способов человеческого восприятия и осмысления вещей. Обычно мы говорим о духе, душе, уме и теле. Карл Юнг определял их как интуицию, чувства, мысли и ощущения. Мы называем их потоком внимания, потоком энергии, потоком информации и потоком операционной деятельности. Цель лидеров и менеджеров – научиться управлять этими потоками по отдельности и вместе.

Художники-аниматоры используют нульмерную, одномерную, двухмерную и трехмерную графику для отображения одной и той же идеи.

Что представляет собой инструмент визуализации?

Разумеется, инструмент – это метафора. Это слово используется для того, чтобы подчеркнуть, что при помощи этих методик можно получать вполне осязаемые результаты. Когда человек хочет произвести нечто новое, он прежде всего создает инструмент. В книге инструментом называется любой четко определенный процесс или метод, который можно описать и воспроизвести для получения сходного результата: например, модель четырех потоков, представленная на этой странице.

Чтобы понять, какие инструменты нужны руководителю-визуализатору, давайте разберем, с какими типичными задачами сталкивается лидер организации. Если подходить глобально, то перед вами стоят задачи сфокусировать осведомленность организации, вовлечь людей, превратить идеи в реальные планы действий и создать приверженность в отношении проектов и инициатив. На следующей странице приведена простая модель задач лидера, представляющая собой импровизацию на тему четырех потоков. Следовательно, семь ключевых инструментов – это те, которые позволяют достичь указанных целей.

Помните, что любые обобщения имеют целью показать базовые элементы, но никак не все возможные вариации. Познакомьтесь с описанными здесь примерами, соотнесите с ними свой опыт и постарайтесь адаптировать предложенные идеи под конкретные обстоятельства.

Пара слов о мнемонике

Мнемонисты, демонстрирующие феноменальную память, традиционно используют визуализацию. Зрительные образы способствуют запоминанию. Бывший руководитель службы персонала Белого дома рассказывает, что каждое утро он начинал с того, что представлял ожидавшие его в этот день дела в виде различных блюд, готовящихся на плите. Одни блюда он располагал на ближних конфорках, другие – на дальних, а третьи временно отставлял в сторону. Так он планировал свой день. Подобные визуальные модели с запоминающимися акронимами помогают удерживать в памяти важную информацию без необходимости делать заметки. Но не путайте эти модели с реальным миром. Используйте их как линзы, чтобы разглядеть, что подходит к вашей конкретной ситуации.

Задачи лидера

Эд Фридрикс, бывший гендиректор Gensler, очень успешной архитектурной компании, говорит: «Лидеры сосредоточены на том, чтобы делать правильные вещи, а менеджеры – на том, чтобы делать вещи правильно. Возглавляя организацию, вы должны делать и то и другое. Эта книга предназначена для лидеров и менеджеров. Помните об этом, когда будете изучать пять задач, представленных на этой странице. Проще говоря, лидеры и менеджеры должны решать, что необходимо сделать, кто это сделает, в какие сроки и с каким качеством.

Хороший лидер помогает сотрудникам понять, что есть правильные вещи и как делать их правильно, и способствует распространению этого знания в организации. В живых системах благодаря ДНК каждая клетка знает, как правильно делать правильные вещи!

Основные инструменты визуализации помогают задействовать все четыре потока

Эти семь инструментов приведены в той последовательности, в которой вы будете учиться их применять. Их можно сравнить с музыкальными аккордами. Хотя здесь они представлены по отдельности, вы сможете создавать из них какие угодно мелодии.

Каждый из этих инструментов представляет собой набор техник. В третьей части они описываются более подробно и приведены истории о лидерах, которые их успешно использовали. Это даст вам представление о том, каких результатов можно достичь, если научиться применять эти инструменты. Поскольку цель книги – снабдить лидеров знаниями, мы не будем углубляться в технические детали, а сосредоточимся на целях и ожидаемых результатах.

Что значит «понять»?

Как вы могли заметить по вышеприведенной аналогии с клеткой и ДНК, мы склонны рассматривать организацию как живую систему (в отличие от механических систем). В живых системах ДНК содержит информацию о том, как должны развиваться и что должны делать различные части организма. Например, находящаяся в корне клетка знает, что она должна обеспечивать организм водой. Клетка в почке знает, что станет частью листа. У растения нет «центрального пункта управления».

Урок, который можно извлечь из этой аналогии, заключается в том, что, когда люди понимают, как их конкретная работа связана с целями всей организации, и знают, как они должны делать эту работу, организация функционирует более эффективно. Таким образом, создание понимания того, как «правильно делать правильные вещи», и распространение этого понимания по всей организации – ключевая задача и главный источник силы руководства с использованием визуализации.

Инструменты, описанные в нашей книге, предлагают наиболее эффективные способы достижения этой цели. Вы увидите, что все они сфокусированы на создании максимальной вовлеченности и максимально глубокого понимания. Люди должны «поиграть» с новыми идеями, чтобы по-настоящему понять их и увлечься ими. Показ слайдов в PowerPoint не позволяет инициировать такого рода обучение. Работа в интерактивном режиме с визуализацией позволяет и – благодаря фокусу на осведомленности, вовлеченности, творчестве и приверженности – способствует достижению такого уровня понимания, который приводит к реальным результатам.

Семь ключевых инструментов для руководителей-визуализаторов

1. Метафоры и ментальные модели

Они помогают понять, что и как работает в вашей организации.

Вы только задумайтесь: все, что есть в вашем мозгу, результат обработки сигналов, поступающих от органов чувств! Это мысленные представления. Мы понимаем, что не знаем чего-либо, сравнивая это с тем, что знаем, или с некой известной нам моделью. Таково метафорическое мышление. Визуальные метафоры – это шаблоны понимания, которые мы можем представить в видимой форме. В главе 7 они рассматриваются более подробно.

Основные вопросы, которые следует задать себе:

• Как я могу узнать, когда я использую метафорическое мышление?

• Могут ли метафоры и ментальные модели, значимые для меня, быть значимыми для моей команды и организации?

• Умею ли я описывать свои мысли при помощи графических образов и историй?

• Функционирует ли какая-либо из используемых мной метафор и ментальных моделей как операционная система и могут ли они быть использованы другими людьми?

• Если я научусь визуализировать свои ключевые метафоры и ментальные модели, поможет ли это мне повысить мой визуальный IQ?

2. «Визуальные» совещания

Это рабочие встречи, на которых активно используется визуализация, чтобы вдохновлять, вовлекать, стимулировать мышление и принимать нужные решения.

Преимущества «визуальных» совещаний

Творчество. Визуальные материалы стимулируют творческое мышление и генерацию новых идей.

Участие. Все участники активно вовлекаются в работу.

МАСШТАБНОЕ мышление. Визуализация – ключ к системному мышлению, выявлению взаимосвязей и достижению единого понимания в группе.

Групповая память. Визуализация производит продукт, в создании которого участвовал каждый. Это способствует запоминанию и принятию правильных решений.

В главе 8 эти вопросы разбираются более подробно.

3. Графические шаблоны

Это большие листы бумаги, на которых изображена некая базовая структура для размещения информации. Шаблоны позволяют лучше выявить взаимосвязи.

Один из популярных шаблонов, разработанных The Grove, называется «История на обложке журнала». О нем будет рассказано в главе 9.

Преимущества использования графических шаблонов

Глубокое понимание. Работа с графическим шаблоном требует, чтобы вы и ваша команда определили, какая информация является для вас наиболее значимой.

МАСШТАБНОЕ мышление. Шаблоны позволяют увидеть как всю картину целиком, так и отдельные ее составляющие, что помогает выявить критически важные взаимосвязи.

Групповая память. Шаблоны можно скатать в рулон и развернуть в любом месте и в любое время, поэтому они являются идеальным инструментом коллективной памяти. Кроме того, ими легко обмениваться как цифровыми фотографиями.

4. Комнаты для совещаний

Как лидер вы должны знать, как представить критически важную информацию таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса принятия решений.

В главе 10 мы рассмотрим, как создать комнату для принятия решений. Правильная организация пространства поможет повысить эффективность «визуальных» совещаний.

Ниже представлен пример комнаты для совещаний управленческой команды, созданной в виртуальной среде Second Life. Он создан по образцу комнаты в управлении Национальным парком «Президио», разработанной The Grove. В некоторых организациях существуют специальные помещения, предназначенные для проведения групповых встреч с использованием визуализации.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.