Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Научный редактор Ю. Адлер

Редактор Н. Величенко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки О. Белорус

© Japan Management Association, Tokio, 1985

© Productivity, Inc., 1986, 1989. English translation. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к русскому изданию

В этой теме, и узкой, и мелкой,Перепетой не раз и не пять,Я кружу поэтической белкой,И готов кружиться опятьВ. Маяковский

Вот мы и дожили до того времени, когда книги, посвященные производственной системе компании Toyota, по праву ставшей лидером мирового автомобилестроения, стали издаваться на русском языке. И это прекрасно. Хочешь получить информацию из первых рук, читай Тайити Óно /1/ или Сигео Синго /2, 3/. Желаешь западную интерпретацию, пожалуйста – читай про бережливое производство у Дж. Вумека и Д. Джонса /4, 5/, а если с идеологической подоплекой, – то у Дж. Лайкера /6, 7/. Важны нюансы и подробности – обратись к М. Имаи /8, 9/ или Ротеру и Шуку /10/. И это далеко не полный список авторов. Словом, книги есть на любой вкус.

И все-таки книга, которую вы держите в руках, выделяется из этого ряда замечательных книг по менеджменту особым образом. Это курс лекций, которые читала в Японии команда Тайити Óно под его патронажем. Книга переиздавалась в Японии 35(!) раз, была переведена на английский языки и выдержала в США два издания. Такой популярности можно позавидовать. На русский язык книга переведена с последнего американского издания.

Книга отличается краткостью, ясностью изложения и практичностью, что не часто встретишь в современных изданиях. Ее создатели далеки от какого бы то ни было теоретизирования. Разве что оживляющие книгу афоризмы Тайити Óно можно отнести к теории производственной системы Toyota. Авторы вообще не сосредотачиваются на всех аспектах этой знаменитой системы менеджмента. Они обращаются к ее сути – системе канбан. Многие знают о канбан лишь то, что это какая-то карточка, прикрепляемая к таре для доставки деталей на сборку. На самом деле – это нечто гораздо большее. Это синтез менеджмента и философии, позволяющий добиваться долговременного успеха.

Спонсор русского издания этой книги – компания EmEx, которая занимается поставками на российский рынок запасных деталей для японских автомобилей, накопила практический опыт использования этой системы. И этот опыт дает результаты. Вместо привычных потребителю дней и недель ожидания при заказе запчастей, EMEX оперирует часами. Компания близка на практике к выполнению импортного заказа за 48 часов.

Вот что говорят руководители этой сверхбыстрой компании о системе канбан:

«Канбан – инструмент повышения эффективности. Мы этим (повышением эффективности) были озабочены всегда – и одно уже это давало нам конкурентное преимущество. Но основные наши усилия по повышению эффективности были направлены на автоматизацию. Изучив же японский опыт, мы осознали, что можно добиваться невероятной эффективности с минимальными вложениями! Это, если хотите, эстафетная палочка качества и эффективности операций, в контексте коллективных действий команды.

Приведем пример – мы используем много различного упаковочного материала: полтора десятка разновидностей коробок, скобы, разного типа скотч, несколько видов пакетов для упаковки, рулоны гофрированного картона, полиэтиленовой пленки, стреч-пленку, ленты для перетяжки палет, термостикеры и т. д. Во многих компаниях для того, чтобы обеспечить своевременное поступление упаковочного материала в достаточном количестве, организуют склад и держат отдельный персонал. У нас не было отдельного персонала для обслуживания склада, но чтобы упаковочный материал всегда был в наличии, бригадиры заказывали его в избыточном количестве, как правило, вдвое-втрое превышающем потребность, дабы «не промахнуться». В результате были заняты обширные складские площади, которых всегда не хватает, вложены избыточные средства в закупки и хранение. По привычке проблемой нагрузили программистов, которые пообещали выдать программные средства для формирования заказа, но только коробок и только через пару месяцев. Но помимо коробок у нас еще было много наименований упаковочного материала.

Помощь пришла с неожиданной стороны – один из владельцев компании недавно прочитал «Дао Toyota» и «Кайдзен» и зажегся идеей использовать канбан для упорядочения заказов по всем видам упаковочного материала. Решение получилось незатратное и элегантное. Программистов освободили для решения более важных задач. Рассчитали безопасный запас, нужный поставщику для производства и поставки требуемого числа коробок, и необходимое для этого время, изготовили карточки с указанием поставщика, типа упаковочного материала и объема заказа. В результате всегда есть оптимальный запас упаковочного материала и высвободились складские площади.

Также канбан используется у нас и для заказа популярных позиций, которые всегда должны быть на складе.

Хотим также заметить, что канбан – это не волшебная палочка. ОН лишь помогает ЛЮДЯМ эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. Чтобы он заработал по-настоящему – нужна вовлеченность всех сотрудников в общее дело компании и реальная заинтересованность каждого в конечном результате. Сама по себе эта система, если ее просто внедрить и забыть про нее, работать не будет. Это довольно тонкая материя, сродни эфиру, легко улетучивается, если не поддерживать соответствующий дух. Должна быть команда или костяк проникнутых идеей людей, которые будут постоянно вовлекать остальных. На практике это так и происходит.

Для чего вообще мы решили участвовать в издании этой книги? Чтобы донести до людей активных, не зашоренных утверждавшимися годами понятиями о менеджменте, неизбежность перемен. Жизнь, сама по себе, есть универсальная действующая модель непрерывных перемен. Канбан – один из возможных путей для этих перемен. Применив у себя в компании новый тип менджмента, мы значительно повысили свою эффективность. Считаем, что нашими знаниями в этой области надо делиться со всеми участниками рынка, дабы этот рынок рос и развивался, тогда и мы всегда найдем здесь себе применение. Если не делать эти знания общедоступными, то рынок будет развиваться медленнее, и что тогда нам таким «продвинутым» на этом недоразвитом рынке делать?

Хотим пригласить к диалогу людей, разделяющих наши взгляды. Тех, кто готов строить бизнес, ориентированный на людей, на высокие достижения. Таким путем надеемся пополнять свою команду единомышленниками».

Как видите, канбан – полезный проверенный инструмент. Книга о нем интересна, прежде всего, практикам, тем, кто стремится организовать свое производство так, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Людям, вставшим на этот путь, нужны единомышленники, с которыми можно делиться опытом и обсуждать достоинства и недостатки тех или иных подходов.

Книга написана с большим педагогическим мастерством. Поэтому она будет очень полезна в учебном процессе не только на производстве, но и в образовательных заведениях.

Михаил Кулябин ([e-mail]),Борис Копилевич ([e-mail]),лидеры компании «EmEx»Юрий Адлер ([e-mail]),научный редактор книги, консультант

Предисловие к изданию на английском языке

Мечтали ли вы когда-нибудь об африканском сафари или поездке по экзотическому Востоку в поисках клада, алмазных копий или бесценного антиквариата – словом, об открытии, которое можно сделать только раз в жизни и которое избавит вас от всех бед и навсегда обеспечит ваше будущее? Сделав такое открытие, возможно, думали вы, можно было бы не работать и ни о чем не беспокоиться до конца своих дней.

В поисках знаний нередко главным для нас становится тот единственный «ответ», который решил бы все наши проблемы. Как бы наивно это ни прозвучало, но я верю, что в этой замечательной книге вы найдете этот ответ – магический рецепт, который превратит вашу компанию в лидера мирового рынка, а лично вас – в очень богатого человека.

Истина, открытая г-ном Тайити Óно, вице-президентом Toyota Motor и отцом систем канбан и «точно вовремя», заключается в том, что усилия по совершенствованию не должны прекращаться никогда. Она восходит к самурайской традиции, согласно которой воин (менеджер) никогда не перестает повышать свое мастерство (развивать управленческие способности) и оттачивать свой меч (совершенствовать процессы и улучшать продукцию).

Поэтому секрет успеха состоит в непрекращающемся поиске лучших способов повышения производительности процесса и качества продукции. Нельзя остановиться и сказать: «Ну вот теперь я сделал это. У меня есть ответ». Ответ заключается только в стремлении к знаниям, в страстном желании найти новые и более простые решения и способы совершенствования. На страницах этой книги вы найдете предельно четкие рекомендации и указания по непрерывному совершенствованию, которые давал своим менеджерам г-н Óно.

Путешествовавшие недавно по Японии американцы спросили группу японских менеджеров о том, какую японскую компанию они считают лидером с точки зрения качества и производительности. Все они были единодушны: «Toyota, потому что она никогда не перестает совершенствовать свою систему».

В прошлом году каждый рабочий Toyota внес в среднем 40 предложений по улучшениям. Представьте, каково это – управлять компанией, сотрудники которой постоянно вносят предложения по улучшению собственной работы и деятельности всей компании. От одной мысли об этом захватывает дух.

Столь доступно объясняемые в этой книге идеи применяются на всех предприятиях Японии и многими американскими компаниями. Не так давно мне довелось разговаривать с одним из менеджеров компании Omark Industries. В 1983 г. эта компания закупила пятьсот экземпляров книги Сигео Синго «Study of Toyota Production System»[1] (г-н Синго работал вместе с г-ном Óно над созданием системы Toyota). Всех менеджеров попросили прочитать эту книгу и приступить к реализации ее идей на своем заводе. Всего через несколько лет были получены потрясающие результаты:

• время выполнения заказа (lead time) сократилось с 12 недель до 4 дней;

• время переналадки большого вырубного пресса уменьшилось с 8 часов до 1 минуты и 4 секунд;

• незавершенное производство на всех заводах сократилось вдвое;

• на всех заводах высвободилось 30–40 % производственных площадей.

Читая эту книгу, вы будете все больше проникаться настоящей магией системы Toyota. Советую вам изучать ее в специальных группах вместе с другими сотрудниками вашей компании. Спросите каждого, как он может использовать эту информацию для улучшения вашей компании. Кроме того, не следует заблуждаться, полагая, что «у нас эти идеи неприменимы». Эти идеи вполне реализуемы в компаниях обрабатывающей промышленности, фирмах, специализирующихся на ремонте, – практически в любой производственной компании. А если хорошенько подумать, то станет ясно, что они могут принести пользу и в офисе.

В данное издание этой книги вошли дополнительные материалы, подготовленные признанным авторитетом в области производственной системы Toyota Ясухиро Монденом. В приложении А описано, как Toyota применяет канбан и современные компьютерные технологии для построения прогрессивных взаимоотношений с дилерами и поставщиками. Приложение Б рассказывает о первом опыте применения производственной системы Toyota в США – на расположенном в г. Фримонт, штат Калифорния, заводе компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI). Многим американским компаниям будет полезно ознакомиться с революционным подходом NUMMI к управлению персоналом и отношениями с поставщиками.

Г-н Óно призывает нас отказаться от прежнего взгляда на вещи и постоянно искать способы устранения потерь, совершенствования производственных процессов и повышения качества продукции.

Надеюсь, вы, как и я, получите от прочтения этой книги большое удовольствие. Хочу выразить благодарность всем, кто принимал участие в подготовке этого издания: г-ну Тайити Óно, первооткрывателю; менеджерам Toyota, позволившим записать свои слова на диктофон и использовать их в этой книге; Японской ассоциации менеджмента, подготовившей первое японское издание этой книги; Ясухиро Мондену, который предоставил переработанные материалы. Также я хочу поблагодарить переводчика Дэвида Лу, чье знание предмета придало этому материалу особую глубину. Пэтти Слоут занималась всеми вопросами подготовки к печати первого английского издания, а Эсме Мактай отвечала за публикацию второго, переработанного издания; Черил Берлинг редактировала рукопись, а Карен Джонс – переработанные материалы. Мэри Каскус составила указатель, Расс Фанкхаузер придумал дизайн обложки; а персонал Rudra Press выпустил в свет эту книгу.

Норман Бодек,председатель правления Productivity, Inc.

Предисловие переводчика с японского языка

Я неоднократно бывал на сборочном заводе Toyota, и всякий раз меня поражала та неторопливость, с какой выполняют свою работу ее рабочие. Д-р Уильям Деминг, гуру по вопросам управления качеством, в честь которого названа престижная японская премия, призывал нас работать «не напряженнее, а умнее». Похоже, что, выпуская машины мирового уровня качества, рабочие Toyota руководствуются именно этим принципом.

Следует отметить, что путь Toyota к этому этапу развития и совершенствования был довольно тернистым. В 1949 г. компания оказалась на грани банкротства, и в первые послевоенные годы многие в Японии считали, что у национального легкового автомобилестроения нет будущего. Производительность труда в американском автомобилестроении в то время была, по крайней мере, в восемь раз выше, чем в японском. Тем не менее президент Toyota Кийтиро Тоёда поставил перед компанией задачу догнать Соединенные Штаты за три года.

«В США производительность труда выше примерно в восемь или девять раз. Однако я не верю, что американцы тратят в десять раз больше физических сил, чем японцы, – подумал Тайити Óно, услышав о поставленной Toёдой задаче. – Возможно, японские системы производства просто связаны с очень большими потерями». И Óно решил создать такую систему производства, которая полностью исключала бы потери. Из этой идеи и родилась производственная система Toyota.

Система Toyota снижает запасы практически до нуля благодаря применению системы «точно вовремя». Чтобы эта система работала бесперебойно, следующий процесс должен сам обратиться на предыдущий процесс для «вытягивания» нужного ему количества деталей и материалов, и делать это только тогда, когда он в них нуждается.

Предыдущий процесс должен производить только то количество изделий, которое требуется следующему. Для демонстрации того, в чем нуждается каждый процесс, и организации эффективного обмена информацией между разными операциями была создана система канбан. Производственный план компании составляется только для финишной сборочной линии. Когда она обращается за деталями и материалами на предыдущий процесс, информация передается по цепочке всем предшествующим операциям, и каждый процесс автоматически узнает, когда и сколько деталей и материалов он должен произвести.

Еще одна особенность системы Toyota – автоматизация с элементами человеческого интеллекта. Машины умеют делать то, что и люди, и автоматически останавливаются, когда начинают производить дефекты. В своем фундаментальном труде «Toyota Production System: Practical Approach to Production Management»[2] профессор Ясухиро Монден использует для обозначения этого феномена термин «автономизация». Да, машины действительно обучены работать автономно, но этот термин не полностью передает значение открытия г-на Óно. Исходное японское выражение звучит так: «нинбен но цуита дзидока». Слово «дзидока» означает «автоматизация». Но основную смысловую нагрузку здесь несет первое слово «нинбен» – корень, прибавляемый к китайскому или японскому иероглифу для того, чтобы он стал обозначать человеческое действие. Óно прибавил нинбен ко второму слову «дзидока» (автоматизация), которое само по себе означает «двигаться», но в сочетании с нинбен получает значение «работать». А все выражение приобретает иной смысл, когда машины наделяют элементами человеческого интеллекта и обучают человеческим приемам. Именно поэтому я и предпочел такой вариант перевода, как «автоматизация с элементами человеческого интеллекта ("с человеческим лицом")».

Станки с подобными способностями автоматически останавливаются, когда происходит что-то аномальное. В огромной степени этому способствует искусство менеджмента. До тех пор пока станки работают нормально, им не нужны рабочие. Такая потребность возникает только тогда, когда станок останавливается или происходит сбой. Поэтому один рабочий получает возможность последовательно обслуживать несколько станков. Также становится возможным визуальный контроль для выявления скрытых дефектов или ненормальностей.

Система Toyota рациональна и эффективна в управлении затратами. Она позволяет не только заменять пресс-формы за один прием, но и производить автомобили различных моделей и модификаций мелкими партиями. Следует отметить, что в середине 1950–1960-х гг., когда темпы роста валового национального продукта Японии исчислялись двузначными цифрами, система Toyota не получила должного признания. Только когда первый нефтяной кризис 1973 г. показал ограниченность японской экономической экспансии, другие отрасли обратили пристальное внимание на те возможности, которые давала система Toyota. В период постепенного роста Toyota служит примером для подражания другим отраслям, доказывая, что прибыль все еще можно получить, изменив методы производства.

Книга, перевод которой вы держите в руках, – один из результатов серии семинаров по производственной системе Toyota, проведенных в середине 1970-х гг. Японской ассоциацией менеджмента. Эти семинары вели Тайити Óно, бывший тогда исполнительным вице-президентом Toyota Motor, и сотрудники отдела управления производством этой компании. Эта книга составлена в основном из учебных материалов, подготовленных специалистами Toyota к этим семинарам, которые были переработаны и опубликованы Японской ассоциацией менеджмента. Впервые она увидела свет в 1973 г. К лету 1985 г., когда вышло ее тридцать пятое издание, она стала одной из самых читаемых книг по управлению в Японии. Во многом этому способствовали простота изложения и тот практический здравый смысл, которым пронизан и сам текст, и цитируемые афоризмы Óно. Когда компании, особенно мелкие и средние, занялись поиском способа выживания в трудных социально-экономических условиях, практикуемый компанией Toyota метод управления, начинающегося на производстве, как показано в этой книге, придал этим поискам новое направление и импульс.

Применима ли производственная система Toyota с успехом в США? На этот вопрос, безусловно, следует ответить положительно. А объясняется это тем, что американцы, как и японцы, привыкли мыслить рационально и всегда стремились выбрать и использовать наиболее подходящие для своего общества методы, поэтому сама рациональность системы Toyota должна отвечать условиям американского бизнеса. Система Toyota может научить нас тому, как устранить потери, которых мы нередко не видим. Это система, которая требует, чтобы служащие делали все от них зависящее, но вовсе не выбивались из сил. Эта система старается быть другом рабочих, а не их противником. Она основана на уважении к человеку. Для нее характерны доверительные отношения между менеджментом и рабочими, что способствует росту производительности и в то же время созданию более благоприятной атмосферы.

Конечно, мы вольны использовать систему «точно вовремя» в своей отрасли или отвергнуть ее. Но следует помнить, что к созданию этой системы г-на Óно подтолкнули наблюдения за работой американского супермаркета. Продукты, купленные одними покупателями, тут же замещались на полках к приходу других покупателей. Думается, что если американский супермаркет способен вдохновить крупного японского промышленника на совершенствование своих методов производства, то и изобретенные им методы могут помочь американцам вернуть себе лидерство в мировой промышленности.

Дэвид Лу

Глава 1

Источник прибыли – в производственном процессе

Прибыль коммерческая и прибыль производственная

В 1976 и 1977 гг. (вскоре после первого нефтяного кризиса), когда объявленная прибыль Toyota составила соответственно 182,2 и 210 млрд иен (597,4 и 716,7 млн долл.[3]), компанию критиковали за стремление заработать как можно больше денег.

На самом деле делание денег – условие существования или цель любой компании, к какой бы отрасли она ни относилась. Но что для нас означает выражение «делаем деньги»?

Отпускная цена продукции, устанавливаемая торговой компанией, складывается из цены приобретения и наценки. «Делать деньги» – значит «покупать дешево, а продавать дорого». Поэтому «делание денег» негативно отражается на имидже компании, и некоторые газеты даже публикуют статьи, осуждающие самые рентабельные предприятия за то, что они якобы занимаются антиобщественной деятельностью. Принято думать, что если компании извлекают прибыль, покупая дешево и продавая дорого, то разницу оплачивает потребитель.

Но разве производственные компании не зарабатывают, подобно торговым, на том, что сырье и детали покупают дешево, а готовую продукцию продают дорого?

Разве у Toyota есть возможность покупать листовую сталь дешевле по сравнению с остальными автомобилестроителями? Разве ее поставщики поставляют ей детали по заниженной цене? Вовсе нет. А может быть, она вправе завышать цены благодаря имиджу своего бренда? И это не так. Если машина называется Toyota, это еще не означает, что ее цена автоматически повышается на тысячу долларов по сравнению с автомобилями других марок.

Toyota оплачивает сырье и материалы, детали, электроэнергию и воду по существующим на рынке расценкам. Цены на ее продукцию также определяет рынок. Если Toyota установит на свои машины неоправданно высокую цену, продажа ее машин повсеместно прекратится.

И это касается не только Toyota. Все производители находятся в одинаковых рыночных условиях. Производственные компании получают прибыль, потому что обрабатывают сырье и материалы и тем самым добавляют им ценность. Вот в чем разница, когда речь заходит о зарабатывании денег, между производственными и торговыми компаниями.

Нельзя руководствоваться одними затратами

Если исходить из того, что прибыль – это разница между отпускной ценой и ценой приобретения или результат продажи собственной продукции по цене, превышающей производственные затраты, то правомерно следующее уравнение:

Прибыль = Отпускная цена – Затраты.

А если взять за основу, что главные составляющие цены – это цена приобретения и производственные затраты, то можно записать другое уравнение:

Отпускная цена = Затраты + Прибыль.

Если подставить в эти уравнения цифры, то они могут оказаться одинаковыми, но мы в компании Toyota не пользуемся формулой «Отпускная цена = Затраты + Прибыль».

Так называемый затратный принцип гласит: поскольку производство какой-либо продукции требует таких-то затрат, то, чтобы определить отпускную цену, нужно добавить к этим затратам справедливую прибыль. Так мы получаем формулу «Отпускная цена = Затраты + Прибыль». Если бы мы стали придерживаться этого затратного принципа, то должны были бы сказать себе: «Ну что поделать, если затраты на производство этого товара так высоки. Мы все равно должны заработать на нем какие-то деньги». Но это означало бы переложить все затраты на потребителя, а в наш век острой конкуренции мы не можем позволить себе этого. Поэтому мы не смогли бы пользоваться этой формулой, даже если бы захотели.

Но вернемся к первому уравнению. Оно гласит, что прибыль – это результат вычитания затрат из отпускной цены (Прибыль = Отпускная цена – Затраты). Как уже говорилось ранее, цены на автомобили устанавливает рынок. Поэтому если мы хотим получать прибыль, единственное, что нам остается, – это минимизировать затраты. Это и есть наш рецепт получения прибыли.

Афоризмы Óно