Теория U. Лидерство из будущего

КИТАЙ

При содействии Лили Сюй Брандт китайское сообщество u.lab меньше чем за год выросло с нуля до 8300 участников и более 100 сообществ в 25 городах страны. Среди китайских организаций, входящих в u.lab, можно назвать крупные международные компании, такие как Alibaba; большие государственные предприятия, такие как ICBC, а также комитеты органов местного самоуправления и ультраинновационные инициативы гражданского общества, такие как А-Dream. Значительная часть этого роста управлялась МОДК u.lab.

На 2016 год запланированы:

• годовая межотраслевая инновационная сессия по преобразованию Шанхая (спонсоры: коммунальные органы Шанхая);

• годовая межотраслевая инновационная сессия по совместному формированию будущего Пекина: крупная экологически устойчивая инициатива по преобразованию мегаполиса с населением в 110 млн человек (спонсоры: правительство Китая);

• годовая межотраслевая инновационная сессия по реорганизации роли филантропии и гражданского общества в Китае.

БРОНКС

Лаборатория социального новаторства (CoLab) Массачусетского технологического института базируется в департаменте урбанистики и планирования МIТ. Лаборатория использует методы и инструментарий Теории U, чтобы запускать новаторские инициативы в сфере урбанистики, такие как Инициатива совместного развития района Бронкс (Bronx Cooperative Development Initiative / BCDI). Вдохновившись примером объединения Mondragon в Баскском регионе Испании, BCDI фокусируется на локальной экономике, чтобы повысить общую ценность и уровень благосостояния жителей.

Благодаря местоположению рядом с Манхэттеном Бронкс буквально наводнен определенными видами ценностей и ресурсов. Здесь живут умные, творческие и амбициозные люди. Местные музеи, университеты и больницы ежегодно тратят миллиарды на закупки оборудования, набор персонала и создание материальных средств. Многочисленные социальные, культурные и общественные организации привносят новые веяния в общественную жизнь района. Однако, несмотря на все аспекты, это самый бедный город-округ в США, если судить по финансовому положению домохозяйств. И в сфере здравоохранения и образования его показатели также одни из худших по стране.

Ключ к коллективному положительному воздействию кроется в улучшении социальной и экономической координации. Используя стратегии вовлечения заинтересованных лиц, основанные на Теории U, BCDI вырабатывает множество механизмов координации. Это и серия тренингов по экономической демократии, призванная продемонстрировать жителям Бронкса, как вернуть себе контроль над местной экономикой; и сеть общественных учреждений для управления местным планированием, координацией, распределением ресурсов и принятием решений. Это закупочная онлайн-платформа, сводящая малые предприятия и организации с миноритарной долей собственности и закупочные потоки крупных компаний; и инициатива по сокращению респираторных заболеваний и экономии трат в здравоохранении с помощью диагностики и санации «больных зданий», из которых в отделение неотложной помощи регулярно поступают пациенты. Это также инициатива по энергоэффективности церквей и многоквартирных домов, предлагающая местным подрядчикам возможности расширения бизнеса. В ближайшем будущем подобные механизмы будут поддерживать усилия местных жителей по реорганизации своей экономики ради улучшения качества жизни населения всего района.

ЭЙЛИН ФИШЕР И ЛАБОРАТОРИЯ ГЛОБАЛЬНОГО БЛАГОПОЛУЧИЯ

В 2013 году Эйлин Фишер, учредитель и председатель Eileen Fisher, бренда женской одежды в США, запустила выездную сессию Теории U, основав Лабораторию глобального благополучия (Global Wellbeing Lab)[9]. Эта инициатива объединила 25 ответственных представителей различных отраслей и стран мира, заинтересованных исследованиями, продвижением и совместным созданием новых способов измерения и повышения благосостояния. Основным моментом программы стала поездка в Бутан: с помощью Теории U участники погрузились в местные реалии, а также изучили практики в управлении, бизнесе и общественной деятельности, направленные на улучшение показателей валового национального счастья[10] (GNH).

«Перед поездкой, – рассказывает Эйлин, – я знала, что кое-что хочу в компании изменить. Но не представляла четко, что именно и как. Опыт, полученный в Бутане, заставил задуматься об истинных источниках творческого мышления и его роли в бизнесе, а также о значении бизнеса для общества». Эйлин объединилась с другим участником онлайн-семинара, Марчело Кардозо, который в то время был старшим вице-президентом бразильской компании Natura – национального лидера в сфере корпоративного устойчивого развития. Он помог ей запустить преобразования, используя процесс индивидуальной трансформации как портал для институционального и системного изменения.

В начале пути они сосредоточились на личной трансформации и исследовании разных подходов к этому. Например, в компании Eileen Fisher любое мероприятие персонала начинается с минутного молчания, чтобы сотрудники сконцентрировались на главном. Далее они привлекли значительное количество заинтересованных и влиятельных лиц компании, чтобы переосмыслить цели и концепцию работы, прочно связав их с благосостоянием ее служащих и участников, а также всей организации. После этого начали реорганизовывать стратегию и структуру, перемещая благосостояние экосистемы в фокус деловых практик и методов. В результате Natura была сертифицирована как благотворительная корпорация: таким образом компания достигла соответствия с «принципом триединства», согласно которому благосостояние отдельных сотрудников – один из четырех ключевых показателей эффективности (КПЭ) наряду с экологичностью материалов, достойной оплатой по всей цепи поставок и общей рентабельностью. Эта модель утвердила смелые экологические и социальные цели работы до 2020 года и далее, после чего Эйлин решила взаимодействовать в этом направлении с поставщиками, брендами и другими игроками индустрии моды: ей хотелось постепенно трансформировать всю отрасль.

Эйлин Фишер – пример предпринимателя нового типа, по-иному видящего цель своего бизнеса: для нее это не только – и даже не в первую очередь – механизм получения прибыли, но прежде всего инструмент для создания импульса движения, активации и реализации творческого потенциала, чтобы в конечном счете улучшить этот мир. Методика Теории U – важная часть операционной системы, предоставляющей таким людям возможность воплотить в жизнь их идеи.

IDEAS

Другое мощное слияние различных течений произошло благодаря программе IDEAS Массачусетского технологического института. IDEAS расшифровывается как Innovative Dynamic Education and Аction for Sustainability – Новаторское динамическое образование и деятельность в поддержку устойчивого развития. Десять лет назад я с коллегами Питером Сенге и Дайной Каннингем решил объединить разнокалиберную группу молодых реформаторов и основных игроков из различных политических, правительственных и общественных организаций. На экспериментальном девятимесячном семинаре мы не искали решения тех или иных проблем, а создавали варианты сотрудничества. Изучая границы систем и самих себя, участники программы должны были задуматься о новых, более глубоких способах работы.

Вместо того чтобы говорить людям, что от них требуется и на чем сосредоточиться, мы просто объединили их и отправили в путь, на котором их ожидал, в частности, сырой, неотфильтрованный, актуальный опыт. Мы предложили участникам семинара получить его, относясь к этому с предельной внимательностью, широко раскрыв разум и сердце. И предоставили инструменты, с помощью которых они могли обратиться к двум основополагающим вопросам творчества: «Кто я?» и «В чем состоит моя работа?» Участники создавали платформы межотраслевых прототипов, осваивая методику и инструментарий на практике.

Сегодня, десять лет спустя, я понимаю, что эта инициатива, которая не была направлена на решение конкретной проблемы, а создалась на стыке вдохновения и отчаяния (фрустрации, вызванной отсутствием системных изменений), вероятно, оказалась одной из двух, до сего момента влиявших на мою жизнь в наибольшей степени.

С чем это связано?

Эта инициатива активировала мощное поле связей по вдохновению: людей, которые для решения реальных вопросов общаются новыми способами.

Плодом работы программы IDEAS стала мощная глобальная экосистема проектов, прототипов, живых примеров и структур, без устали генерирующая инициативы. Два выдающихся результата работы IDEAS – программы и практические сообщества MIT IDEAS Индонезия[11] и MIT IDEAS Китай.

IDEAS Китай еще развивается: в моем блоге можно найти описание активно формирующихся случаев и импульсов[12]. Что касается Индонезии, инициативы-прототипы, действующие сейчас, включают: 1) обусловленную рынком трансформацию сети поставок морепродуктов в Индонезии, ориентированную на экологичные рыболовные хозяйства, и 2) развитие экосистемного туризма на острове Каледупа в составе Вакатоби[13] при сотрудничестве с новым руководством министерства туризма Индонезии. Оба движения олицетворяют ключевые цели Инициативы «Коралловый треугольник»[14] (CTI / Coral Triangle Initiative).

НАМИБИЯ

Наша деятельность в системе здравоохранения Намибии началась с сотрудничества института Synergos Institute, McKinsey & Company и Presencing Institute. Осенью 2010 года я провел трехдневный семинар для кабинета министров Намибии. В первый день один из участников обрисовал основной вопрос, с которым они столкнулись, и сформулировал его так: «Необходимо восстановить связь политического процесса с реальными нуждами общества. Сейчас наша политика значительно оторвана от истинных проблем населения».

Все присутствовавшие согласились, что это самая важная из задач, с которыми они столкнулись: разобщенность, отсутствие координации между обычными правительственными методиками и услугами с одной стороны и текущими нуждами деревенских общин – с другой. Кроме того, они описали сопутствующие проблемы: отсутствие координации в самом кабинете министров, среди членов правительства и чиновников – так называемое измельчание, «перетягивание одеяла на себя», разобщенность деятельности госаппарата на всех уровнях.

«“Перетягивание одеяла на себя” имеет место даже здесь, в этом зале, – резюмировала министр, оглядев коллег, – ведь мы даже между собой ничего не высказываем прямо. Та же модель поведения копируется в министерствах». Подобное общение препятствует коммуникации как между различными ведомствами, так и внутри них.

Наша работа с Министерством здравоохранения и социальных услуг подтвердила наличие описанной разобщенности. Мы начали с совместной оценки ситуации: слабо решались руководящие задачи; рабочие процессы были раздроблены; структуры не выполняли своих функций; отсутствовали стратегическое планирование, качественный сбор данных, четко определенные ориентиры и пути достижения Целей развития тысячелетия (Мillennium Development Goals / МDGs).

Спустя четыре года сотрудничества большинство из этих проблем успешно решаются, но многие по-прежнему требуют дальнейшей работы. Их устранением занимается подготовленная нами команда. Однако при реализации запланированных улучшений изменилось нечто важное: в бесконечной повторяемости некоторых проблем руководство Намибии увидело собственную негативную роль и теперь готово заниматься новаторскими решениями.

Движение вперед

Как показывают эти примеры, за десять лет с момента подготовки первого издания настоящей книги практики во всем мире смогли адаптировать и применить Теорию U ко множеству новаторских проектов в сфере бизнеса, управления и гражданского общества, в том числе объединяющих важнейших игроков из различных отраслей. Благодаря этому мы продолжаем собирать сведения о необходимых условиях и потенциале, чтобы возглавить и провести глубинные изменения, о которых вы узнаете из книги.

В эпилоге мы более подробно коснемся недавних предметных исследований. Изложенные там истории – лишь некоторые из многочисленных примеров инициатив, успевших продемонстрировать конкретные результаты с момента первого издания этой книги.

В нижней части схемы восемь слов – личностный итог последних 20 лет:

Новая почва. Новые семена. Новые связи. Новая экология.

На то, чтобы подготовить почву, ушли годы. После этого несколько семян проросли в ней. Нам повезло. Много лет мы занимались исключительно почвой. Однако совсем недавно осознали, что все эти инициативы и проекты, зачастую некрупные, становятся частями чего-то большего – масштабного движения, которое только начало оформляться. И теперь прежде всего важно координировать эти взошедшие семена, инициативы; интегрировать все – такие разные – стремления и потоки в глобальную экосистему, в одно большое течение. В результате на свет появилась новая экология, которая оформляется на наших глазах. Она вызывает и создает социальные изменения, от эго к эко сдвигает внутреннее пространство, исходя из которого мы действуем. Как? Это происходит в результате того, что системы, частью которых мы оказываемся, начинают видеть и ощущать самих себя.

И это возвращает нас к началу и концу одновременно – к тому, что мы выбираем: смотреть в зеркало заднего вида или нет. Я написал эту книгу, чтобы обозначить метод и структуру, которые многие поколения новаторов использовали для связи с активно формирующимися возможностями и для их реализации. Надеюсь, что моя работа поможет вам более полно совместить свои решения с глубинными желаниями и намерениями – и с целями ваших попутчиков. Эволюционная инверсия социальных полей сегодня стала реальностью, даже если пока многие ее не видят или не распознают. Все это приближает вероятность роста Земли. Однако прежде чем это действительно произойдет, нам предстоит долго шагать; не раз просыпаться; как следует расти самим. Именно в этом заключается глубинная цель и книги, и мирового практикующего сообщества u.lab. Присоединяйтесь!

Как с нами связаться:

www.presencing.org

Как читать эту книгу:

Краткое содержание и суть: введение, главы 1–2 и эпилог (ключевые главы)

Как суть наполняется конкретным смыслом: читать далее главы 8–14

Социальные поля на базе осознанности: глава 15

Методы и инструменты: глава 21

Куда двигаться дальше: эпилог

Глоссарий

Предисловие от Питера Сенге

Человек, который долгое время был моим наставником, однажды сказал, что самое великое из всех человеческих изобретений – творческий процесс, посредством которого мы производим на свет новую реальность. Его понимание – основа подлинного мастерства в любой сфере. Это знание можно считать неотъемлемой частью искусства, и, хотя о нем говорят нечасто, оно определяет те моменты в театре, музыке, танце и спорте, когда «воздух напоен волшебством». Оно пропитывает то таинственное состояние, когда мы отдаемся чему-то высшему; когда, по словам Микеланджело, скульптор «высвобождает руку из сковывающего ее мрамора» или, по выражению Пикассо, «разум находит путь к кристаллизации своей мечты». Не менее важно творчество и в науке; как говорит экономист Брайан Артур, «все великие открытия приходят по глубокому внутреннему пути». Именно памятуя об этом, общем для всех, но при этом во многом эзотерическом знании, Отто Шармер считает, что ключом к решению многих кризисных вопросов нашего времени (а также будущего развития человечества) может стать обучение коллективному доступу к этому источнику мастерства.

Как реакцию на экологический и социальный кризис, проявляющийся в изменении климата, политическом параличе и коррупции, растущей бедности и провалах традиционных институтов образования, здравоохранения, управления и бизнеса, мы видим две стратегии: «продолжать в том же духе, пытаясь как-нибудь довести до конца» или «сопротивляться, давать отпор». Продолжать в том же духе – решение, характеризующее большинство богатых северных стран. Оно сочетает попытки удержать статус-кво и почти гипнотический восторг от чудесных новых технологий, которые, по общему убеждению, могут снять все проблемы. Позиция сопротивления, понятная из громких протестов миллионов по всему миру, несогласных с «Вашингтонским консенсусом» по глобализации, навеяна тоской по прежнему общественному и нравственному порядку и яростью по поводу утерянного контроля над собственным будущим.

Но если отбросить поверхностные различия, эти две стратегии и их приверженцы не настолько отличаются, как может показаться. Многие «продолжатели» (возможно, даже большинство) испытывают всепроникающее беспокойство. Оно проявляется неуверенностью в будущем, растущей неудовлетворенностью буквально всеми социальными институтами и недоверием к ним, а также уходом от публичных дискуссий и гражданской активности. Даже те, кто обычно не высказывается на эти темы, чувствуют серьезный растущий дисбаланс глобальной индустриализации. Но почти нет никакой надежды, что этому можно как-либо воспрепятствовать; а значит, мы «продолжаем в том же духе». Возможно, злая ирония в том, что даже самые ревностные приверженцы технологии в глубине души чувствуют, что курс инновационного развития прокладывается сам собой, без нашего участия, и мы почти ничего не можем поделать. А многие из «сопротивленцев» разделяют похожее ощущение обреченности попыток остановить неостановимое, о чем свидетельствуют ярость и насилие, свойственные этому. Вот какое соображение поверил мне недавно дорогой друг и один из признанных лидеров экологического движения: «Я все больше убеждаюсь, что самые агрессивные защитники окружающей среды верят: человеческий род глубоко ущербен и не заслуживает того, чтобы выжить». А еще обе эти стратегии укоренены в прошлом: поборники статус-кво, по сути, экстраполируют в будущее то, что считают положительными тенденциями прошлого; их оппоненты борются с этим.

Теория U Отто Шармера воплощает третий взгляд, который, по моему мнению, все более распространяется. Согласно ему, будущее неизбежно окажется очень отличающимся от прошлого просто потому, что основные тенденции, которые определили мировое промышленное развитие, больше продолжаться не могут. Мы не в силах позволять сосредоточивать богатство в одних руках в мире нарастающей взаимозависимости. Невозможно распространять индустриальную модель «возьми, сделай, выброси» в мире, где все больше отсутствует то «место», куда можно выбросить наши отходы и токсины. Нереально выпускать все больше углерода в атмосферу, когда концентрация углекислого газа уже на 30 % выше, чем в любой момент за последние 450 000 лет, а его выхлоп в три-пять раз превышает скорость, с которой это вещество удаляется из воздушной оболочки планеты. Также эта теория подразумевает, что мы можем повернуть вспять тенденции, господствующие в наш индустриальный век. Они основаны не на законах физики, а на человеческих привычках, но только в крупном масштабе. Эти привычные образы мышления и действия за многие годы стали неотъемлемой частью социальных структур, которые мы актуализируем. Но могут же быть созданы и альтернативные социальные структуры! Достичь необходимых перемен означает ни больше ни меньше как «создать мир заново», взяв за основу радикально новый (вы увидите это ниже) взгляд на коллективную возможность; по словам Мартина Бубера, «прислушаться к пути бытия в мире… и сделать его реальностью, как оно того хочет».

В качестве друга и партнера Отто Шармера по этой работе на протяжении более чем десяти лет я, как и многие другие коллеги, с нетерпением ожидал выхода книги. Вне всякого сомнения, мы считаем Отто главным теоретиком «методологии U». Огромный практический опыт, особенно в долгосрочных проектах системных изменений, позволяет ему глубоко разобраться в вызовах и возможностях, предоставляемых Теорией U.

Мы также осознали, что понимание и мастерство практика в Теории U приходит со временем. Обучение начинается с серьезного осмысления нескольких основных идей, и мне кажется, книга будет этому хорошим подспорьем.

В каждой среде, от рабочих команд и организаций до более крупных социальных систем, происходит гораздо больше, чем видно невооруженным взглядом. Многие из нас не понаслышке знают радостное возбуждение и положительную энергию команды, активно включившейся в работу и обладающей доверием, открытостью и всепроникающим чувством возможности. Мы видели также обратную ситуацию, когда в коллективе господствуют страх и недоверие и каждое утверждение дополняется серьезными политическими обертонами – защищает мнение одной стороны или нападает на другую. Шармер называет это «социальным полем». По моему мнению, Отто полон уникальных идей о том, как это поле возникает и развивается.

Но оно, к сожалению, обычно практически не развивается. Социальное поле основной массы семей, команд, организаций и обществ остается почти неизменным, поскольку наш уровень внимания делает его незаметным. Мы не прислушиваемся к едва различимым силам, определяющим происходящее, поскольку слишком заняты реагированием на них. Мы видим ситуации, затем «загружаем» свои устоявшиеся ментальные модели – как для определения проблем, так и для поиска решений. Например, когда слушаем, обычно улавливаем очень мало из того, что отличается от услышанного ранее. «Ну вот, опять она все о том же», – звучит в голове. С этого момента мы избирательно воспринимаем услышанное и истолковываем его, основываясь на прошлых взглядах и чувствах, поэтому наши выводы мало отличаются от тех, к которым мы пришли ранее. И до тех пор, пока подобный тип слушания превалирует, действия склонны оставаться прежними, даже если мы искренне намереваемся изменить их. Попытки инноваций, рождающиеся из этого уровня внимания, обычно сосредоточены на преобразовании «кого-то» или «системы», или на «внедрении» неких заранее определенных «перемен», или на «починке» другого внешнего объекта – и очень редко на том, как должны поменяться «я» или «мы», чтобы позволить трансформироваться всей системе.

Когда «структура внимания» перемещается внутрь, глубже становятся и последующие перемены. Шармер выделяет три уровня более глубокого сознавания и связанной с ним динамики изменений. «Видение того, как мы видим», если так можно выразиться, требует открытого разума, открытого сердца и открытой воли.

Первое открытие происходит, когда люди начинают по-настоящему замечать собственные подразумеваемые аксиомы, а также слышать и видеть ранее не очевидные вещи. Это начало подлинного обучения и базовый процесс, например для ситуации, когда некий бизнес пытается расшифровать важные изменения в своем окружении.

И все же осознание чего-то нового не всегда ведет к изменениям в действии. Чтобы последние случились, нужен еще более глубокий уровень внимания, который позволил бы выйти за рамки традиционного опыта и по-настоящему почувствовать то, что за пределами разума. Например, несчетное количество компаний не смогли измениться в ответ на перемены в своем окружении, даже несмотря на осознание этих перемен. Почему? Как говорит Ари де Гиус, писатель и бывший ответственный за планирование в Royal Dutch Shell, «сигналы новой реальности просто не могли проникнуть в корпоративную иммунную систему»[15]. И наоборот, когда люди, живущие в меняющейся реальности, усматривают то, что до этого не замечали, и видят собственную роль в поддержании старого и торможении или отрицании нового, плотину начинает прорывать. Это может случиться как в компании, так и в целой стране. Например, я сам испытал, как это более глубокое видение в середине и конце 1980-х годов пришло ко многим в ЮАР, и это же происходит во многих частях мира сегодня. Для этого требуется, чтобы люди из разных частей общества, включая политический истеблишмент, открыли глаза к тому, что им угрожает, если будущее продолжит тенденции прошлого. В ЮАР нашлось достаточно «прозревших», которые осознали, что у страны просто нет будущего, если оставить систему апартеида, а также поняли, что они сами часть этой системы.

Когда начинается подобное пробуждение, очень важно, чтобы люди «увидели»: грядущее может быть другим; чтобы не были парализованы этим новым сознаванием или не реагировали так, как если бы хотели все равно сохранить суть старой системы. Под «видением будущего» я не подразумеваю уверенность в том, что положение может измениться. Все мы иногда киваем в знак согласия, а затем возвращаемся к прежним путям. Скорее, может включиться некий третий слой «видения», раскрывающий глубочайший уровень приверженности делу. Такая открытая воля – самый трудный из всех трех сдвигов для абстрактного объяснения, но в конкретной реальности может стать мощным и очевидным. Мне кажется, 20 лет назад открытая воля развернулась для южноафриканцев, когда и белые, и черные обнаружили в себе любовь к стране – не к правительству или установившейся системе, но к родине. Я слышал, как об этом говорили многие белые жители ЮАР, которые, к моему удивлению, называли себя африканцами и чувствовали истинное единение с этими землей, местом и народом. Невероятная связь присутствовала и в жизни большинства черных южноафриканцев, несмотря на угнетение. Я действительно убежден, что новая страна выковалась благодаря этому единению; базовому чувству, что создать государство, которое сможет выжить и процветать, – почти священный долг. А выполнить его удастся только сообща.