Agile: оценка и планирование проектов

Введение

Эта книга в основном посвящена планированию, под которым я понимаю ответ на вопрос «Что необходимо сделать и к какому сроку?». Однако ответ на него требует ответа на вопросы, связанные с оценкой («Насколько это объемно?») и составлением календарного графика («Когда это должно быть сделано?» и «Сколько будет готово к этому моменту?»).

Книга состоит из семи частей, в ней 23 главы. Каждая глава завершается обобщением ключевых моментов и вопросами для обсуждения. Поскольку оценка и планирование – это виды деятельности, которыми занимается команда в целом, я предполагаю, что книгу будут читать все ее члены, а потом собираться (возможно, раз в неделю) для обсуждения прочитанного и вопросов в конце каждой главы. Учитывая, что agile-подход к разработке программного обеспечения популярен во всем мире, я старался избежать чрезмерной концентрации внимания на США. С этой целью в книге используется универсальное обозначение валюты и денежные суммы выглядят как $500, а не $500, €500 и т. п.

В части I рассказывается, почему планирование так важно, рассматриваются проблемы, которые часто встречаются на практике, и цели agile-подхода. В главе 1 говорится о цели планирования, о том, что нужно для составления хорошего плана и что превращает планирование в гибкий процесс. Основные причины, по которым традиционные подходы к оценке и планированию дают неудовлетворительные результаты, рассматриваются в главе 2. Наконец, глава 3 содержит краткий перечень особенностей гибких методов и описание обобщенных принципов agile-подхода к оценке и планированию, которому посвящаются последующие части книги.

В части II представлено основное правило оценки, требующее, чтобы оценки размера и срока никогда не смешивались. Главы 4 и 5 знакомят читателя с пунктами и идеальными днями – двумя показателями, подходящими для оценки размера разрабатываемых компонентов. В главе 6 описываются методы оценки в пунктах и идеальных днях и дается представление о покере планирования. Глава 7 посвящена тому, когда и как проводить переоценку, а в главе 8 приводятся рекомендации, что лучше выбрать – пункты или идеальные дни.

Часть III «Планирование на основе стоимости» содержит рекомендации для проектной команды относительно того, как создать наилучший конечный продукт. В главе 9 перечислены факторы, которые необходимо учитывать в процессе приоритизации функций. В главе 10 представлен подход к моделированию финансовой отдачи от отдельной функции или набора функций, а также методы сравнения финансовой отдачи, с тем чтобы в первую очередь разрабатывались наиболее ценные функции. В главу 11 включены рекомендации по оценке и последующей приоритизации желательности функцией для пользователей продукта. Глава 12 завершает раздел обсуждением вопроса о том, как разбивать крупные функции на более мелкие части, которыми легче управлять.

В части IV мы переключаем внимание на вопросы, связанные с составлением календарных графиков для проекта. Глава 13 открывается обзором этапов составления календарных графиков для сравнительно простого, выполняемого одной командой проекта. В следующей главе (14) рассматривается вопрос планирования итераций. Главы 15 и 16 посвящены выбору длины итераций для проекта и оценке первоначального темпа продвижения команды. В главе 17 детально разбирается составление календарных графиков для проекта с высоким уровнем неопределенности или с высокой чувствительностью к некорректности графика. Раздел завершается главой 18, в которой описываются дополнительные этапы при оценке и планировании проекта, осуществляемого несколькими командами.

После составления плана необходимо проинформировать о нем всю организацию и использовать его для мониторинга прогресса разработки. Именно этим вопросам посвящены три главы части V. В главе 19 рассматривается мониторинг плана релиза, а в главе 20 – плана итераций. В последней главе этого раздела (21) разбираются вопросы информирования о плане и процессе его выполнения.

Часть VI состоит всего из одной главы – 22, в которой рассматривается вопрос, почему работает agile-подход к оценке и планированию. Эта глава является своего рода дополнением к главе 2, где говорится о том, почему традиционные подходы нередко дают неудовлетворительные результаты.

Заключительная часть (VII) также включает в себя только одну главу. Глава 23 представляет собой расширенный анализ примера, который повторяет основные моменты этой книги применительно к гипотетической ситуации.

Часть I

Проблема и цель

Чтобы уяснить суть agile-подхода к оценке и планированию, необходимо ясно понимать цель планирования. Именно этому вопросу посвящена глава 1 данного раздела. В главе 2 рассматриваются основные причины, по которым традиционные подходы к оценке и планированию дают неудовлетворительные результаты. Заключительная глава этого раздела содержит описание обобщенных принципов agile-подхода к оценке и планированию, которому посвящаются последующие части книги.

Глава 1

Цель планирования

Планирование – это все. Планы – ничто.

Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке

Оценка и планирование критически важны для успеха проекта по разработке программного обеспечения любого размера и значимости. Планы определяют наши инвестиционные решения: мы можем взяться за проект, на выполнение которого, по нашим оценкам, потребуется полгода и $1 млн[1], и отказаться от этого же проекта, если на него потребуется два года и $4 млн. Планы помогают нам понять, кого нужно привлечь к работам по проекту в течение определенного периода. Планы помогают нам понять, как продвигается создание функциональности, которая нужна пользователям и получения которой они ожидают. Без планов мы открываем ворота для целого ряда проблем.

Процесс планирования, однако, сложен, а планы нередко получаются далекими от реальности. Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность. Команды, которые отказываются от планирования, не могут ответить на такие фундаментальные вопросы, как «Когда это должно быть выполнено?» и «Можем ли мы ожидать выпуск продукта в июне?». Команда, затратившая слишком много сил на планирование, обольщает себя уверенностью в том, что план в принципе может быть «правильным». Ее план может быть тщательно проработанным, но вовсе не обязательно отличаться высокой точностью или полезностью.

Тот факт, что оценка и планирование – дело непростое, не является открытием. Это известно давным-давно. В 1981 г. Барри Боэм построил первую версию того, что Стив Макконнелл (Steve McConnell, 1998) позднее назвал «конус неопределенности». На рис. 1.1 показаны первоначальные диапазоны неопределенности Боэма в разных точках в процессе последовательного развития («каскадный процесс»). Конус неопределенности говорит о том, что на этапе оценки осуществимости проекта оценка обычно отклоняется от истины на 60–160 %. Иначе говоря, на проект, который, как ожидается, должен занять 20 недель, может потребоваться от 12 до 32 недель. После формулирования требований в письменном виде оценка может отклоняться на ±15 % в любом направлении, т. е. плановый срок 20 недель может сократиться до 17 недель или вырасти до 23 недель.

Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI) имеет сходную точку зрения на постепенное повышение точности оценок, однако он считает, что конус неопределенности должен быть асимметричным. PMI предлагает принимать начальный уровень отклонений оценки в диапазоне от +75 % до –25 %. Следующий этап – бюджетные предположения – предполагает диапазон отклонений от +25 % до –10 %, за ним следует этап окончательной бюджетной оценки с диапазоном отклонений от +10 % до –5 %.

Зачем это нужно

Если оценка и планирование настолько трудны и если точную оценку невозможно получить вплоть до последней фазы выполнения проекта, то зачем этим заниматься? Конечно, очевидной причиной является то, что в организациях, где мы работаем, от нас нередко требуют предоставления оценок. Планы и графики могут требоваться для таких вполне понятных целей, как планирование маркетинговых кампаний, планирование релизов продукта и обучение внутренних пользователей. Это очень важные потребности, и трудность оценки проекта не может служить основанием для отказа от составления плана или графика, который организация может использовать для их удовлетворения. Вместе с тем помимо этих номинальных потребностей существует значительно более фундаментальная причина не жалеть сил на оценку и планирование.

Оценка и планирование – это не просто определение сроков или календарных графиков. Планирование, особенно непрерывное планирование итераций, – это поиск стоимости. Планирование представляет собой попытку найти оптимальное решение всеобъемлющего вопроса разработки продукта: что мы должны создать? Для ответа на этот вопрос команда анализирует функциональность, ресурсы и сроки. Ответ на данный вопрос нельзя найти одномоментно. Его ищут итерационно, шаг за шагом. В начале проекта мы, например, можем решить, что продукт должен иметь определенный набор функций, а его выпуск должен состояться 31 августа. Однако в июне оказывается, что лучше выпустить продукт немного позднее, но с более полным набором функций. А может наоборот: лучше сократить набор функций, но выпустить продукт чуть раньше.

Хороший процесс планирования поддерживает такой подход, обеспечивая:

• сокращение риска;

• снижение неопределенности;

• создание условий для принятия более качественных решений;

• формирование доверия;

• распространение информации.

Сокращение риска

Планирование повышает вероятность успеха проекта, обеспечивая идентификацию проектных рисков. Одни проекты настолько рискованны, что лучше не браться за них. Другие могут содержать функциональности, риски которых, если к ним подойти должным образом с самого начала, поддаются ограничению.

На обсуждениях, происходящих в процессе оценки, поднимаются вопросы, которые позволяют выявить подводные камни проекта. Допустим, вас просят оценить, сколько времени потребуется на интеграцию нового проекта со старой, построенной на основе мейнфрейма системой, о которой вы ничего не знаете. Это заставляет смотреть на функцию интеграции как на потенциальный риск. Проектная команда может устранить этот риск сразу, потратив определенное время на знакомство со старой системой. Альтернативно риск можно идентифицировать и учесть его в работе как отдельную величину или в виде диапазона и включить в общую неопределенность и риск.

Снижение неопределенности

В процессе реализации проекта команда создает новые функциональные возможности продукта, а также генерирует новые знания о продукте, используемых технологиях и своих собственных квалификациях. Крайне важно идентифицировать эти знания и учитывать их при итеративном планировании, которое должно помогать команде улучшать ее представления о продукте. Самым серьезным риском большинства проектов является риск создания несоответствующего продукта. Этот риск, однако, чаще всего полностью игнорируется. Agile-подход к планированию позволяет кардинально уменьшить (а в идеале устранить) такой риск.

Нередко цитируемые исследования Chaos Report (Standish Group, 2001) определяют успешный проект как такой, который выполнен в срок и в рамках бюджета и имеет все изначально предусмотренные функциональности. Это опасное определение, поскольку оно не учитывает того, что функциональность, казавшаяся хорошей до начала проекта, может оказаться не стоящей вложений, когда команда реально возьмется за дело. Если бы меня попросили дать определение неудачному проекту, то в числе прочего я бы назвал «проект, в котором никто не высказал более удачных идей, чем включенные в исходный перечень требований». Мы приветствуем такие проекты, в которых инвестиции, календарные графики и решения по функциональностям периодически переоцениваются. Проект, имеющий все предусмотренные в первоначальном плане функциональности, не обязательно успешен. Пользователи продукта и клиент вряд ли будут довольны, если хорошие новые функциональности будут принесены в жертву средненьким просто потому, что те заложены в первоначальный план.

Условия для принятия более качественных решений

Оценки и планы помогают нам принимать решения. Как организации определить, стоит ли браться за тот или иной проект, не имея оценки стоимости и затрат по проекту? Помимо поддержки решений относительно принятия проектов оценки позволяют гарантировать, что мы работаем над самыми ценными проектами. Предположим, что организация рассматривает два проекта, один из которых оценивается в $1 млн, а другой в $2 млн. Во-первых, календарные графики и оценки затрат нужны организации для того, чтобы определить, есть ли смысл заниматься этими проектами; не окажутся ли они настолько продолжительными, что не уложатся в рыночное окно? Не окажутся ли они настолько затратными, что потеряют смысл? Во-вторых, оценки и план нужны организации для того, чтобы решить, за какой проект взяться. Может оказаться, что у организации есть возможности реализовать один проект, оба проекта или ни один из них, если затраты слишком высоки.

Оценки необходимы организации для принятия и других решений, помимо решения о том, браться за проект или нет. В некоторых случаях штат исполнителей проекта более важен, чем календарный график. Так, реализация проекта может потерять смысл, если она требует участия ведущего разработчика организации, который полностью занят в другом проекте. Вместе с тем если удастся составить план, показывающий, как обойтись без участия ведущего разработчика, то за реализацию проекта, возможно, стоит взяться.

Многие решения, принимаемые в процессе планирования проекта, являются компромиссными. Например, в любом проекте неизбежно приходится искать компромисс между временем разработки и затратами. Нередко наименее затратный путь разработки системы – это нанять одного хорошего программиста и позволить ему работать над созданием продукта 10 или 20 лет с возможность отвлекаться на освоение соответствующей профессиональной сферы, совершенствование в области администрирования баз данных и т. п. Очевидно, однако, что возможность ждать появления готового продукта 20 лет редко когда выпадает, поэтому мы поручаем работу команде. Команде из 30 человек, возможно, потребуется год (30 человеко-лет) на разработку, с которой один программист мог бы справиться за 20 лет. Стоимость разработки при этом возрастает, однако стоимость, создаваемая при получении продукта на 19 лет раньше, покрывает увеличение затрат.

Нам постоянно приходится принимать компромиссные решения в отношении функциональности, трудозатрат, издержек и времени. Стоит ли из-за той или иной функции откладывать выпуск версии продукта? Следует ли нам привлечь к проекту еще одного разработчика, чтобы включить конкретную функцию в ближайший релиз? Следует ли выпустить версию в июне или стоит отложить выпуск до августа и включить в нее дополнительную функцию? Следует ли нам купить данное средство разработки? Для принятия решений нам необходимы оценки как затрат, так и выгод.

Доверие

Частая надежная поставка обещанной функциональности рождает доверие между разработчиками и заказчиками продукта. Достоверные оценки обеспечивают надежность поставки. Оценки нужны клиенту для распределения приоритетов и принятия компромиссных решений. Оценки также помогают клиенту решить, сколько функций разрабатывать. Вместо того, чтобы потратить 20 дней и получить все, может быть, лучше ограничиться 10 днями и получить 80 % выгод. Клиенты с неохотой идут на принятие подобных компромиссных решений на начальной стадии осуществления проекта, если оценки разработчиков не внушают доверия.

Достоверные оценки позволяют разработчикам двигаться в стабильном темпе. Результатом является высококачественная программа и снижение количества ошибок. Это, в свою очередь, повышает достоверность оценок, поскольку на такую во многом непредсказуемую работу, как устранение ошибок, приходится тратить меньше времени.

Распространение информации

План дает представление об ожиданиях и показывает, что может произойти в процессе выполнения проекта. План не гарантирует получения точного набора функций в точно определенную дату по заданной стоимости. Он содержит информацию и устанавливает набор базовых ожиданий. Планы, к сожалению, зачастую сводятся к определению конкретной даты, а все допущения и ожидания, которые привели к появлению на свет этой даты, забываются.

Допустим, вы спрашиваете меня, когда будет завершен проект. Я говорю вам, что через семь месяцев, однако не объясняю, каким образом у меня получился именно такой срок. Вы, конечно, скептически отнесетесь к моей оценке. Без дополнительной информации вам не удастся определить, хорошо ли я продумал этот вопрос и реалистична ли моя оценка.

Теперь представьте, что я представляю вам план, который оценивает срок завершения работ в семь – девять месяцев, показывает, какая работа будет выполнена в первые один или два месяца, содержит перечень ключевых допущений и обрисовывает наш совместный подход к оценке прогресса. В этом случае вы можете проанализировать мой план и понять, насколько ему можно доверять.

Что делает план хорошим

Хроошим считается такой план, который, по мнению заинтересованных сторон, является достаточно надежным для того, чтобы на его основе принимать решения. На начальном этапе осуществления проекта это может быть указание на то, что продукт будет выпущен скорее в третьем квартале, а не во втором и что он будет иметь примерно обрисованный набор функций. На более позднем этапе работ этот план, чтобы оставаться по-прежнему полезным для принятия решений, должен быть более точным.

Предположим, вы оцениваете и планируете новый релиз флагманского продукта компании. По вашим расчетам, новая версия будет готова к выпуску через шесть месяцев. Вы составляете план с описанием набора функций, которые определенно будут иметься в новой версии продукта, и еще одного набора функций, которые могут быть включены в продукт в зависимости от успешности процесса разработки.

Другие сотрудники компании могут использовать этот план для принятия решений. Они могут готовить маркетинговые материалы, планировать рекламную кампанию, выделять ресурсы на переобучение ключевых клиентов и т. п. Этот план полезен до тех пор, пока он реально предсказывает, что будет происходить в процессе работы над проектом. Если разработка займет 12 месяцев вместо запланированных шести, то план нельзя назвать хорошим.

Вместе с тем если проект займет семь месяцев вместо шести, то план в определенной мере полезен. Да, он неточен и мог привести к принятию не совсем правильных решений. Однако поставка продукта через семь месяцев при осуществлении проекта с расчетным сроком шесть месяцев вовсе не конец света и определенно укладывается в пределы допустимой погрешности PMI для бюджетных оценок. План, несмотря на его неточность, был бы еще полезнее, если бы он регулярно корректировался по мере выполнения проекта. В этом случае задержка поставки на один месяц не стала бы неожиданностью ни для кого.

Что делает планирование гибким

Эта книга посвящена agile-подходу к планированию, а не гибким планам. Планы – это документы и цифры, статическое описание наших представлений о развитии проекта в неопределенном будущем. Планирование – это вид деятельности. Agile-подход предполагает перенос акцента с планов на процесс планирования.

Agile-подход позволяет сбалансировать вкладываемые в планирование усилия и трудозатраты с учетом того, что план будет пересматриваться в процессе осуществления проекта. Никто не собирается менять план ради изменений, изменения вносятся потому, что мы получаем новую информацию или исправляем ошибки. Мы можем получить информацию, например, о том, что пользователи хотят расширить конкретную функцию или, наоборот, урезать ее, или узнать, что простота использования продукта значительно важнее, чем казалось вначале, или обнаружить, что программирование на новом языке занимает больше времени, чем ожидалось. Финансовые последствия каждого такого изменения можно оценить и, если это целесообразно, изменить план и календарный график.

Вновь выясненные обстоятельства влияют на наши планы. Это означает, что нам нужны такие планы, которые можно легко изменять. Именно поэтому процесс планирования становится более важным, чем сам план. Знания и представления, которые мы получаем в процессе планирования, продолжают существовать и после того, как от старого плана отказываются и заменяют его новым. Таким образом, под гибким понимают такой план, который легко поддается изменениям.

Изменение плана само по себе не означает изменение дат. Мы можем сделать это, а можем и не делать. Однако, если оказывается, что мы заблуждались в отношении определенного аспекта целевого продукта и нужно устранить ошибку, в план необходимо внести изменения. Существуют разные способы корректировки плана без изменения даты. Можно отказаться от функции, можно сократить ее объем, можно увеличить численность работников, занятых в проекте, и т. д.

Поскольку мы признаем, что не можем с абсолютной точностью определить все аспекты проекта с самого начала, нам не нужно пытаться запланировать все и вся на начальном этапе. При agile-подходе планирование осуществляется более или менее равномерно на протяжении всего срока реализации проекта. Вслед за планированием релиза, закладывающим фундамент, выполняется серия раундов планирования, и весь процесс многократно повторяется по мере осуществления проекта.

Итак, при определении agile-подхода к планированию мы установили, что он:

• фокусируется на планировании, а не на плане;

• поощряет изменения;

• приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению;

• распределяет процесс планирования по всему сроку осуществление проекта.

Резюме

Оценка и планирование критически важны, однако сложны и подвержены ошибкам. Так или иначе, отказываться от них просто из-за трудности нельзя. Оценки, данные в начале проекта, значительно менее точны, чем оценки, полученные позднее. Графическое представление процесса постепенного повышения точности оценок называют конусом неопределенности.

Цель планирования – получение оптимального ответа на глобальный вопрос разработки продукта – вопрос о том, чтó именно создавать. Ответ включает в себя описание функций, ресурсов, а также календарный график. Ответ на этот вопрос, подкрепленный снижающим риск процессом планирования, сокращает неопределенность, дает основу для объективного принятия решений, устанавливает доверие и обеспечивает распространение информации.

Хорошим является такой план, который достаточно надежен для того, чтобы на его основе принимать решения относительно продукта и проекта. Agile-подход к планированию сфокусирован больше на планировании, а не на создании плана, поощряет изменения, приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению, и распределяет процесс планирования по всему сроку осуществления проекта.

Вопросы для обсуждения

1. Эта глава открывается утверждением о том, что чрезмерное планирование и отсутствие планирования одинаково опасны. Какой объем планирования оптимален для вашего текущего проекта?

2. Какие еще доводы в пользу планирования вы можете привести?

3. Вспомните один или два наиболее успешных проекта, в которых вы участвовали. Какую роль планирование играло в этих проектах?

Глава 2

Почему планирование дает неудовлетворительные результаты

Ни один план не выдерживает реального столкновения с противником.

Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке

В предыдущей главе говорилось, что целью планирования является итеративное приближение к получению оптимального ответа на вопрос о разработке совершенно нового продукта – вопрос о том, чтó именно создавать. Иначе говоря, какими функциональными возможностями должен обладать продукт, за какой срок его необходимо создать и сколько для этого потребуется ресурсов. Мы узнали, что планирование поддерживает этот процесс, обеспечивая снижение риска, уменьшение неопределенности в отношении облика продукта, создание основы для принятия более качественных решений, укрепление доверия и распространение информации.

К сожалению, традиционные подходы к планированию нередко подводят нас. Отвечая на комплексный вопрос об объеме / календарном графике / ресурсах по новому продукту, наши традиционные процессы планирования не всегда дают удовлетворительные ответы и продукты. В подтверждение сказанного приведу следующие данные: