На желтом фоне. Не для туристов

Чтобы эта абстрактная идея превратилась в четкий план, вам придется получить от него еще, как минимум, 2 таких же «да» ближе ко времени мероприятия. Иначе, ему и в голову не придет, что вы это восприняли как руководство к действию, а не как обычную болтовню.

И это еще «цветочки», которые вряд ли испортят серьезно ваши отношения.

Куда как более тяжелые последствия и для вас, и для ваших отношений могут наступить, если вы, явно или не явно, выскажетесь о том, что у вас есть какая-то проблема, которую вы пока не можете решить.

Вспоминаем прочитанное – для азиата невежливо отвечать «нет» и Азия – «цивилизация статуса». Это сочетание означает для вас то, что любой ваш собеседник сразу же предложит вам помочь решить вашу проблему. Во-первых, потому, что он автоматически считает рассказ о проблеме просьбой о помощи, а во-вторых – это поднимает его статус в его же (а может и не только в его) глазах – вы ведь к нему обратились, значит, считаете его способным справиться с тем, с чем сами не можете.

И вот с этого момента у вас появились новые проблемы. Причем, проблемы могут быть разной степени тяжести. Самой большой ошибкой будет просто ждать решения вашей проблемы, особенно, если она имеет срок решения.

Исключение будет только в том случае, если вы случайно упомянули о проблеме тому, для кого это его работа. Но вы это поймете сразу из разговора. Или этот человек сразу переадресовал вас к такому человеку. Тогда вам повезло. Но, к сожалению, в 90% случаев все происходит по одному и тому же сценарию с незначительными вариантами.

Логично (с вашей точки зрения) предполагать, что после того, как вы обговорили проблему и ваш товарищ «взялся» за ее решение, через какое-то время должны появиться какие-то результаты. Но этого не происходит в подавляющем большинстве случаев. Это потому, что, скорее всего, вашей проблемой никто и не собирался заниматься, несмотря на горячие заверения в обратном. Если вы это поняли и не стали беспокоить этого человека этой проблемой еще раз, то для него ничего не произошло вообще. Вы просто поговорили. Он приподнял свой статус, наверняка, упомянул среди своих друзей о том, какой он всемогущий, раз к нему обращаются иностранцы.

Если вы начинаете напоминать о себе, спрашивать, что сделано, что нужно сделать, может быть, еще что-то требуется от вас, то включается другой сценарий. В конечном итоге, по этому сценарию, виноватым в отсутствии решения проблемы окажетесь именно вы, потому что вы: неправильно сформулировали проблему, не дали нужных данных, документов, дали не те, что нужны, не тогда, не тому, не там, не так, не, не, не и не…

В результате, вы зря потратили время такого занятого и важного человека, но он, по доброте своей, вас прощает и даже готов угостить обедом в компании друзей, которым он расскажет, как он хотел помочь такому бестолковому иностранцу, но иностранец сам все и загубил.

В такие моменты, часто, хочется полностью разорвать отношения с таким человеком, а иногда и методом физического воздействия. Но, к сожалению, таким будет и следующий, и следующий, и следующий.

Здесь есть один нормальный выход из ситуации. Себя вы вряд ли переделаете настолько, чтобы в разговорах всегда избегать подобных тем. Да это и не обязательно. Просто, когда вам начнут настойчиво предлагать помощь, скажите, что все уже договорено, практически решено, вот-вот решится, и нет необходимости утруждать такого важного и занятого человека. Но вот если не решится, то вы обязательно к нему обратитесь. Этого будет достаточно, чтобы соблюсти все приличия. Кстати, после этого, никто не мешает вам поинтересоваться мнением собеседника о методах и способах решения, которые выбрал бы он. А если убедитесь в том, что он таки оказался профи именно в ваших вопросах – на самом деле попросите помочь.

Думаю, для глобального представления о некоторых особенностях коммуникаций пока достаточно. Если что-то показалось излишне глобальным, не отчаивайтесь – ниже, на конкретных моментах с примерами будет разобрано много различных частных случаев выстраивания коммуникаций в различных условиях.

Самое главное, что вы, надеюсь, вынесли из этой главы, так это то, как не попадать в заложники собственной модели коммуникаций. Как извлекать пользу, мы еще увидим и разберемся. А пока – не нужно себе вредить. Даже легкий психологический дискомфорт в условиях тотального дефицита общения и привычного культурного окружения, очень быстро превращается в дикое желание всех послать куда подальше, собрать чемодан и вернуться к родному менталитету.

А для достижения успеха в таком горячем и чуждом котле, каким является Азия, нужна очень «холодная» голова.

Глава 4. Работа в организации

В этой главе мы перейдем от общего к частному. Надеюсь, общее представление о коммуникациях у вас уже появилось и можно начинать рассматривать некоторые аспекты практического применения для извлечения максимальной пользы.

Итак, вы сотрудник азиатской компании. Если это крупная международная компания с большим штатом иностранных сотрудников – вам повезло и эту главу можете смело пропускать. Другое дело, если вы один из немногих иностранных специалистов под руководством азиатских руководителей. Вот в этом случае вам придется потрудиться, и в прямом и в переносном смысле.

Для начала, вам стоит знать одну вещь. Базовый подход азиатских компаний к сотрудничеству с иностранными специалистами и партнерами – это получение их уникальных знаний и технологий с последующим самостоятельным применением. Если упростить – как только они решат, что их сотрудники уже могут то же, что и вы, ваше сотрудничество закончится. Ну или резко снизится ваша оплата, так как вы перестанете быть уникальным. Это касается абсолютно всех отраслей деятельности.

Поэтому, ваша основная задача (кроме выполнения основных обязанностей) – оставаться уникальным и незаменимым максимально долго.

Теперь уточним мотивацию всех тех, кто будет вас окружать в компании. Для ваших нанимателей вы – дорогостоящий ресурс, носитель уникальных знаний, которые нужно из вас извлечь за максимально короткое время и передать своим сотрудникам.

Для ваших азиатских непосредственных руководителей и коллег вы – занимающий чье-то место человек, с зарплатой в несколько раз выше. И вам этого никогда не простят. Например, если вы не топ-менеджер, то ваш непосредственный начальник на ваше место (и вашу зарплату) мог бы устроить 2—4 «своих» людей, в дополнение к тем, кто уже работает у него в структуре. А тут вы, который непонятный, дорогостоящий и более эффективный. Сплошные сложности в перспективе. Но никто не помешает им выдавать результаты вашего труда за свои достижения. Здесь это основной принцип для руководства среднего звена. Поэтому вы для них и ресурс.

Для ваших подчинённых вы – неизвестность, которая пугает. Но и хороший шанс продвинуться выше, овладев новыми знаниями и навыками.

Это кратко. Более подробно кто вы для кого рассмотрим ниже. Сейчас вам необходимо понять свои тактические цели и двигаться к ним.

Чтобы с успехом это выполнить, вам предстоит сделать кое-что еще, до того, как вы окунетесь в ежедневную рутину. И делать это время от времени, по мере необходимости. Это – формализация абсолютно всех ваших отношений и договоренностей с работодателем.

В локальных компаниях все происходит исходя из привычных отношений в обществе. Это значит, что непосредственный начальник доминирует во всем, любые его распоряжения приемлемы, его мнение единственное, он вправе карать и миловать исходя из собственного представления о ситуации. Общение с более высоким руководством по инициативе подчиненных – немыслимая вещь и серьезный урон статусу руководителя. Исходя из этого, вам необходимо стать «островом свободы», который не подчиняется диктатуре, а руководствуется только «международным правом». И именно для этого вам необходимо иметь на руках максимальное возможное количество документов, регламентирующих вашу деятельность, которые были бы подписаны топ-менеджментом или даже владельцем компании. А значит, что кроме стандартного контракта, вам нужно составить и подписать еще ряд документов. В идеале это – ваша должностная инструкция (реальная), положение о мотивации и демотивации, объективные показатели, по которым оценивается ваша деятельность, периодичность контроля показателей, рабочий график, сверхурочные, отпуск и условия его оплаты и т.д., и т. п. – исходя из вашей специфики деятельности. Кроме того, вам необходимо оговорить право безлимитного доступа на максимально высокий уровень руководства, до которого только сможете дотянуться. Идеально – иметь номера их мобильных.

Рискну предположить, что в компаниях, в которых вы работали ранее, все это в той или иной степени было формализовано, вы это, возможно, даже читали, но придавали мало значения, так как «все было как у всех». Здесь «все как у всех» для вас лично будет означать следующее: постепенно вам будут платить меньше, если у вас кроме фиксированной ставки предусмотрены еще и бонусы – их начисление и график выплат будут для вас тайной, вам начнут поручать все больше и больше за те же деньги, результаты вашего труда будут выдаваться за чужие. Через короткое время вас станут воспринимать чуть ли не как рядового местного сотрудника. А это значит, что вы потеряли свою уникальность и вам можно платить как местному или вообще заменить. Поэтому – формализация и еще раз формализация. К подписанным документам азиаты относятся достаточно уважительно, если там стоит подпись вышестоящего, к которому у вас есть прямой доступ. Не бойтесь переборщить с количеством бумаг и условий. В крайнем случае, вам укажут на неприемлемость некоторых вещей. Чем больше таких бумаг – тем выше забор вокруг вашего «острова свободы» и тем с большего расстояния видна уникальность вашей территории.

Надеюсь, эта часть убедила даже ярых противников формализации. Отсюда напрашивается логичное продолжения – формализация текущей деятельности. В Азии просто обожают всяческие совещания, собрания и прочую коллективизацию. Конечно, какие-то вопросы будут касаться и вашей деятельности. Если вы сочли вопрос достаточно важным, по итогам совещания обязательно подготовьте письмо, в котором опишите вопрос, методы решения, ответственных, тайминг, этапы контроля. И делайте так всегда, даже если это не принято в компании. И всегда требуйте письменного согласования непосредственного руководства и отметок других участников. Не бойтесь показаться буквоедом и формалистом. И вот для чего это нужно. Скорее всего, если вас наняла азиатская компания, в зоне вашей ответственности будут вопросы, затрагивающие деятельность более чем одного структурного подразделения. Но, вот незадача, горизонтальные взаимодействия в азиатских компаниях – это совсем не то, к чему привыкли вы. Каждое структурное подразделение – это территория культа личности начальника подразделения. Его личная сатрапия. Поэтому, получить устное обещание специалиста из соседнего подразделения выполнить часть задачи к определенному сроку – это сыграть в лотерею. Например, девочка-экономист не пришлет вам срочно нужную статистику, даже если она клятвенно обещала, просто потому, что она в это время подавала чай на мини-совещании начальника своего отдела и его зама, или бегала купить свежие цветы в кабинет начальника. В ответ на личную, походя высказанную, просьбу начальника сделать что-то малозначащее и несрочное подчиненный не сможет ответить отказом, мотивируя тем, что ему нужно что-то сделать для соседнего подразделения. А сделает он что-то для вас в 3-х случаях – при наличии у него подписанного его начальником документа, по личному указанию начальника – это реальность, ну и, почти фантастика, – его личное решение. Добрый совет – рассчитывайте на первые 2 варианта. Запоминаем – неформализованные горизонтальные связи не работают. Рассчитывать на них – путь к неудачам. Если вам действительно нужно что-то получить или получать регулярно от других подразделений, нужно постараться формализовать это, провести через руководителей этих подразделений и добиться того, чтобы это контролировал лично руководитель каждого сотрудника, который выполняет задачи для вас. Только в этом случае вы можете быть хоть сколько-нибудь уверенны, что все будет сделано правильно. Если не уверены (особенно на первых порах) в том, что сможете решить вопрос сами – убедите своего начальника договориться с начальниками нужных вам структур. Они, скорее всего, соберут совещание, будут долго обсуждать, но, обычно, вопрос решается положительно, и вы получите желаемое. Правда, здесь нужно быть готовым к тому, что подано это будет как необходимость для всего вашего подразделения, инициированная начальником подразделения, просто это входит в зону вашей ответственности и он, с высоты своей руководительской мудрости, решил инициировать этот процесс. Отсюда вывод – любое привлечение вашего непосредственного начальника к решению вопросов, которые находятся в зоне вашей ответственности, на самом деле – путь к постепенной потере вашей уникальности и ценности как специалиста. Старайтесь пользоваться этим методом в самых крайних случаях. Чуть менее «опасный» для вас путь – решать вопросы через совещания. Как уже отмечалось выше, роль собраний, конференций и совещаний в азиатских коллективах трудно переоценить. Это «священная корова». Основное отличие данного формата мероприятий от привычных нам состоит в том, что на азиатских совещаниях почти нет процесса обсуждения и действительно коллективной выработки решений. Большей частью – это выслушивание заранее известных большинству мнений отдельных участников и озвучивание самым высоким руководителем своего собственного мнения, обычно, уже и так давно известного всем участникам процесса. И я категорически не рекомендую вам пытаться действительно искать решение путем рассмотрения и перебора всех за и против на совещании. Почему? Это еще одна сторона принятых в азиатском обществе способов коммуникаций. Любое сомнение трактуется как слабость позиции. Наличие нескольких вариантов трактуется как неуверенность и неспособность принимать решения. Вынесение на рассмотрение вопроса, по которому у вас нет твёрдого мнения – попытка спросить совета у старших. Надеюсь, логику вы поняли. Исходя из этого – категорически рекомендую, при коллективных обсуждениях, иметь четко сформулированную свою позицию. И менять ее публично только тогда, когда вы сможете показать единственно возможную аргументированную причину изменений – новую информацию, которая пришла сверху. Или прямое указание вышестоящего руководителя. Тогда вы не понесете никаких репутационных потерь. Во всех остальных случаях – вы проиграли. И не стоит стесняться демонстрировать свою превосходящую квалификацию даже публично. Ваш уровень профессионализма – отличный аргумент при любых спорах с коллегами. Покажите несколько раз это им публично, даже если это, с вашей точки зрения, будет выглядеть хвастовством и демонстрацией превосходства над коллегами. На самом деле это поможет вам в дальнейшем избежать кучи ненужных дискуссий и споров. Чем реже и неубедительнее вы демонстрируете свое превосходство и статус, тем чаще ваш авторитет будут пытаться пошатнуть публично. Все ваши коллеги должны знать, что за любую попытку вас «уколоть» в область профессионального, будет следовать такой «удар дубиной», что от авторитета «уколовшего» может и не остаться ничего. Исключение – работа с непосредственным руководителем. В любой спорной ситуации избегайте публичного обсуждения. Все те вопросы, по которым у вас могут расходиться мнения, нужно обсуждать приватно. Это закон выживания и поддержания отношений с руководителем, даже если вы и во много раз превосходите его как специалист. Сдерживайте амбиции в этом случае.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.