Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

Чтобы не заканчивать этот раздел нравоучительно, расскажу два забавных случая, произошедших со мной в бытность Генеральным директором.

В компании к тому времени уже был установлен банк-клиент, и мы отправляли платежи электронно. Но банк требовал от нас привозить оригиналы платежек (с печатью и подписью) раз в месяц.

В один из таких «прекрасных» дней мне на подпись принесли около 500 платежек.

Вам, уважаемый читатель, когда-нибудь доводилось ставить подряд 500 подписей? Если нет, то попробуйте хотя бы 50. Довольно забавное занятие. Примерно на 30-м автографе я забыл, как расписываюсь.

На полном серьезе, рука отказалась ставить подпись… (хорошо, хоть печать не капризничала). Пришлось переделывать платежку. Через минут 30 непрерывного подписывания документов (бедные звезды – вот у них тяжелая жизнь). Изрядно утомившись, я сделал это!

Курьер отвез платежки в банк. И тут произошло самое ужасное! Операционистка отказалась их принимать, сославшись на несоответствие образцу подписи. Мне вежливо, но настойчиво предложили подписать их еще раз. Осознав масштаб трагедии, я позвонил одному из руководителей банка (мы для них были VIP-клиентом) и сказал, что если платежки не примут, мы закроем расчётный счет. Только таким образом удалось решить эту проблему.

Хочу поделиться еще одним довольно забавным (как мне кажется теперь) случаем. Дело было, когда я уже был назначен Генеральным директором, то есть нес всю полноту уголовной ответственности.

В четверг вечером в нашем коломенском филиале раздался звонок. Приятный мужской голос сообщил, что он из налоговой полиции (тогда этот орган еще существовал) и что в понедельник они приедут с проверкой.

В пятницу я был в Коломне еще до 8 утра. Я тупо (как говорят современные молодые люди) забрал все (!) документы. В филиале осталась буквально одна газета. К обеду я уже был в Москве. А владелец фирмы упаковывал в огромные крафт-мешки документы, хотя бы отдаленно могущие скомпрометировать нашу компанию.

К вечеру пятницы лихорадка достигла максимума, а мешки закончились. Тогда было принято решение «лишние» документы рвать. Надо сказать, что шредеры в то время были экзотикой, да и времени на их покупку у нас не было.

К 22.00 пятницы компромат закончился. К этому времени у меня на руках появились мозоли (без преувеличения). Мы развезли мешки по гаражам дальних родственников (на них довольно сложно получить ордер на обыск) и к середине ночи разъехались по домам.

Утром в понедельник офис сиял первобытной чистотой. На столах, в ящиках и шкафах практически не было никаких документов. Только прайс-листы, бланки документов и шаблоны договоров. Не вдаваясь в подробности, мы объяснили сотрудникам причину стерильности офиса.

А что же она (налоговая полиция)? А она не пришла.

Я до сих пор не знаю, был ли тот звонок чьей-то глупой шуткой или проверка не состоялась по какой-то причине. Но береженого Бог бережет… так что сейчас этот эпизод я вспоминаю со смехом, но без сожаления.

Торговля vs Производство

Я много раз говорил и писал, что бизнес разумно выстраивать от продаж, а продажи от целевого клиента. В то время я так четко не формулировал, но уже интуитивно понимал кто на рынке главный.

И вот, преодолев все трудности и заключив контракт с «его величеством клиентом», с чем мы сталкивались? Наш горячо любимый завод систематически срывал сроки отгрузки и качество цемента. Когда нам (начиная с меня и заканчивая Генеральным директором – дело было осенью 1996г., через несколько месяцев после моего прихода в компанию) надоело звонить на завод и писать служебные и докладные записки руководству холдинга, в котором мы работали, я всё-таки решился поехать на производство и воочию разобраться в этом безобразии.

Что же я там увидел? Цементовозы, которые сначала засыпались цементом, а потом ехали взвешиваться. При недовесе, они ехали на повторную засыпку, а при перевесе «сдувались». Как вы понимаете, все это происходило «на глазок» и точность таких «измерений» была «плюс-минус километр». Тоже самое происходило на участке затарки (фасовки по мешкам), производства цемента и т. д. На завод я ехал с желанием устроить скандал. Возвращался в Москву, с искренним удивлением как вообще что-то производится и отгружается.

К чему я это все пишу? Я по-прежнему уверен, что весь бизнес необходимо выстраивать от целевого сегмента. Однако, не стоит забывать, что продукты не падают с неба и не возникают из вакуума. Без поставщиков или производства вам нечем будет торговать, и все ваши планы обречены.

Ещё одна мысль стала для меня мгновенно понятной. С того самого момента я сам всегда начинал, начинаю и буду начинать знакомство с компанией (работая в штате или как консультант) с производства или со склада (для торговой компании). И всех стажеров сражу же, отправлял туда.

Ну и чтобы не заканчивать эту главу на нравоучительной ноте расскажу забавный эпизод. Зимой, когда, прямо скажем, ажиотажа с отгрузками не наблюдается, с завода вдруг раздается звонок и взволнованный голос говорит: «У нас заканчивается воздух».

Признаюсь, эта фраза сначала повергла меня в шок. Что ответить в подобной ситуации? Что не делайте резких движений, экономьте воздух, что машина с ним из Москвы скоро приедет?

После нескольких секунд неловкой паузы сотрудник завода понял, что я не понял и «прояснил» ситуацию, сказав: «У нас просто компрессоры замерзли». Тут уж я сообразил, о каком воздухе идет речь (внутри производства или склада цемент транспортируется по трубам в аэрированном виде, то есть в виде его смеси с воздухом). Получается, что при отсутствии воздуха отгрузка навального (то есть россыпного) цемента невозможна.

Принцип оркестра или Все-таки квадратики?

Как же выстроить наиболее эффективную систему управления? Обычно касаясь структуры компании, говорят о линейном, дивизионном или сетевом (матричном) построении. Все действительно так и добавить тут по существу нечего. Однако, практически всегда из поля зрения авторов выпадает один существенный принцип построения структуры фирмы, а именно «принцип оркестра». Давайте восполним этот досадный пробел.

О чем идет речь? В свое время меня сильно удивило осмысление того факта, что дирижер управляет оркестром единолично. При этом численность многих оркестров превышает 300 человек. Каждый исполнитель получает прямое указание, когда вступать, когда усилить звук и так далее. Сильно удивил меня и тот факт, что дирижер действует без посредников. Сложно представить, чтобы дирижер взмахнул палочкой, его «заместитель» увидав этот жест – повторил его «начальнику отдела скрипок», а тот, в свою очередь, «главному скрипачу», вслед за которым, уже все остальные будут исполнять свои партии. Естественно, мгновенно возникнет хаос и какофония.

Широко известно утверждение (я бы даже сказал убеждение), что у одного руководителя не может быть более 7—10 подчиненных. Иначе, его работа становится малоэффективной. Однако, оказывается, что при правильной организации работы, это правило перестает выполняться.

Действительно, если сотрудники собраны в одном месте (оркестровой яме), сыграны в коллектив (на репетициях) и руководитель оперативно получает отчет об их деятельности (дирижер слышит звуки, которые они играют), то это принципиально позволяет расширить возможности управления.

Более того, на мой взгляд, следует изменить сам подход к построению организации. Я часто слышу, как «продвинутые» руководители хвастаются количеством «линий» или «уровней» управления. При этом почему-то считается, что чем больше уровней, тем организация (а значит и руководитель) круче. Может быть, это действительно и так (в смысле, «круче»), но не эффективнее.

Не так давно я наткнулся на интересное исследование, в котором говорилось, что наиболее эффективные компании Америки имеют не более четырех уровней управления. А наименее эффективные – порядка восьми и более. При этом под критерием эффективности понималось рентабельность на вложенные средства (инвестиции). По-моему, вполне адекватная характеристика.

Понятно, что, как и любое исследование – это однобоко. Понятно, что рентабельность инвестиции – это еще не все. Да, да, да. Я со всем этим абсолютно согласен. Однако, задуматься над этим жизненно необходимо. Может, стоит пожертвовать ощущением собственной значимости в угоду повышения эффективности управления?

Кроме того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И так до самой «передовой», до продавцов, которые лишены возможности оперативно и непосредственно донести информацию до первого лица компании. Из-за этого фирма утрачивает гибкость, связь с клиентами, и, в конечном счете, …. Но не будем о грустном.

Поймите меня правильно, я совсем не призываю, чтобы Генеральный или Коммерческий директор лично руководил уборщицами или грузчиками. Я просто хочу спросить, как давно, в последний раз, вы были на складе, в отделе продаж, маркетинга, снабжения и так далее? Как давно вы общались с продавцами, снабженцами, маркетологами, экспедиторами, кладовщиками? Какие у них проблемы, пожелания, предложения? Как давно вы, прислушавшись к мнению исполнителей, меняли что-либо в компании?

С другой стороны, а как давно в последний раз вы «случайно» заходили в кабинеты или на склад? «У меня принтер барахлит, вот на ваш распечатал». «Я тут неподалеку был, вот к вам заехал». Я клоню к тому, что как давно вы в последний раз наблюдали естественный процесс работы сотрудников? Как давно вы за ними «подглядывали» и «подслушивали»? Или выражаясь языком классического менеджмента, делали фотографию рабочего дня?

Что же конкретно я предлагаю? Возьмите себе за правило еженедельно проводить совещание с основными, на ваш взгляд, подразделениями компании. Со всеми другими отделами не реже раза в месяц. Регулярно «случайно» навещайте их, внимательно наблюдая за тем, кто, что и как делает именно в этот момент.

Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты, с другой. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.

Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что ни для кого не составит особого труда вбить ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.

Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет вам счастье.

Будет нечестно, если у вас ложится впечатление, что я родился со всеми этими знаниями. Отнюдь. В нашей замечательной компании в какой-то момент (не забывайте, это середина 90-х) из 15 сотрудников 7 были Директорами. Когда нам потребовался специалист, способный оценить техническое состояние специализированных складов для цемента («силосов»), я, приняв его на работу, обозначил его должность, как «технический консультант».

Через 30 минут меня вызвал руководитель и поинтересовался, как я его «обозвал»? После моего ответа, он сказал, что надо бы переименовать его должность в «Технический Директор». Мой аргумент, что у нас нет, и не предполагается других специалистов этого профиля, был парирован предпенсионным возрастом работника.

А на обе лопатки я был положен фразой: «Тебе, что жалко?» Мне, естественно, не было жалко. (Жадность вообще не самая моя сильная черта.) Ответив что-то в том, духе, что если хочешь, я назову его «Генеральным Техническим директором» или «Техническим Президентом», я заказал визитки с должностью «Технический директор». Даааа, веселые 90-е.

Генеральный секретарь или Рабоче-крестьянские понты

В этой компании я познакомился с различными сторонами жизни. Одной из них были «рабоче-крестьянские понты». Понятно желание многих россиян казаться лучше (богаче, красивее, успешнее, сильнее и т.д.), чем они есть на самом деле. И в теории понятно, что эта черта присуща различным слоям социума, а не только олигархам.

Однако формы, принимаемые этим желанием, могут быть весьма экзотичными. О чем это я?

В начале 1997 года к нам на работу пришла новый секретарь. Звали её, кажется, Надя. Пришла она из стюардесс, окончив курсы секретарей. Девушка была довольно симпатичная, умела себя подать.

Но знаменитой она стала не за красивые глаза. Как-то, общаясь по телефону, у неё состоялся примерно следующий диалог. Звонившая спрашивала Генерального директора.

«– Алексея Владимировича будьте добры.

– Кто его спрашивает?

– Жена

– А по какому вопросу?

– Кхм..по личному». Занавес.

После этого эпизода, мгновенно разлетевшегося по офису, за Надей закрепилось прозвище «Генеральный секретарь».

К чему я это все рассказываю? Удивительные формы могут принимать понты. Как-то на корпоративе, Надя, расслабившись, призналась, что вершиной её мечты является визитка фиолетового цвета, на которой золотыми буквами написано «секретарь».

Сказано это было с таким жаром, что мы немедленно решили подарить ей такие визитки на день рождения. Но этому не суждено было произойти.

По её поведению довольно быстро стало понятно, что Надя пришла в нашу компанию, чтобы найти себе мужа-директора. Несмотря на то, что директоров у нас на тот момент было семь (я уже писал об этой весьма забавной особенности нашего штатного расписания), реально чем-то и кем-то управляли трое. Генеральный, Финансовый, Коммерческий.

Надежда последовательно осуществила прощупывание всех. Двое (и я в том числе) продемонстрировали верность супружескому долгу. А в результате кхм… дружбы с третьим (по слухам), у неё появился на свет замечательный… спальный гарнитур.

Довольно быстро осознав, что на этом инвестиции в её благополучие закончились, Надя покинула нашу компанию.

Предложение, от которого клиент не сможет отказаться? или Причем тут конкурентное преимущество?

Я уже писал, что у нас была «всего» одна проблема: в сезон не было цемента, а в несезон – клиентов. И если с клиентами поделать ничего нельзя (мало строят у нас зимой, а платят ещё меньше), то остается решить проблему цемента в сезон. Однако, проще сказать, чем сделать.

Напомню, что шла вторая половина 90-х, компания только-только набирала обороты (шел второй год её работы), но «желающий ищет способы, нежелающий – причины». Мы желали, мы очень сильно, я бы сказал, страстно, желали.

Меня часто спрашивают, откуда я беру технологии маркетинга или менеджмента, которые рассказываю на своих семинарах. Ответ один: из жизни. Сначала я (будучи дотошным человеком, как вы уже знаете) предпринимал все возможные шаги, чтобы увеличить продажи. Со временем, я стал осмыслять наши усилия (в том числе и под воздействием разумных книг, бесед с коллегами, собственных размышлений). Постепенно теория наложилась на опыт, и работающие на практике технологии выкристаллизовались.

Сейчас я хочу рассказать, как мы нащупали технологию создания конкурентного преимущества (конечно же, тогда мы так это не называли).

Довольно быстро осознав, что строительный сезон относительно короток, и что нам жизненно необходимо удерживать тех немногочисленных клиентов, которые потребляют цемент зимой, мы столкнулись с необходимостью создания «предложения, от которого клиент не сможет отказаться».

На очередном совещании мы пришли к выводу, что таким аргументом в нашу пользу (конкурентным преимуществом) может быть отгрузка в кратчайший срок после получения заявки (то есть, занятие позиции лидера по минимальному времени выполнения заказов, как сказал бы я сейчас).

Конечно, лучше, как советует теория, провести маркетинговое исследование в форме количественного опроса целевого сегмента. Такой подход существенно снижает риски (300 правильно собранных анкет позволяет получить достоверность порядка 96—97%, а риски, соответственно, снижает до 3—4%). Однако, мы были молоды, горячи и самоуверенны, и приняли решение волюнтаристски (используя подход маркетинговых войн, но то, как это называется я узнал уже в 2000-х).

Итак, наше конкурентное преимущество звучало так: «Поставка цемента за минимальное время». Целевым клиентам мы грузили на следующий день, после получения заказа. А иногда и в тот же самый. Однако, быстро сказка сказывается, но не быстро дело делается.

Почему в сезон не хватает товара? Потому что производительность завода может колебаться плюс-минус 20%. То есть, плановая производительность обычно составляет около 80% от максимальной (номинальной). Существенное снижение выработки резко увеличивает себестоимость. А значительное увеличение производительности приводит к поломке оборудования и вынужденным аварийным простоям. Это производство, а значит, предложение.

А что же спрос? В 90-е спрос колебался в 5 (!) раз (сейчас сезонность несколько сгладилась, и составляет примерно 2,5—3 раза). Другими словами, если взять месяц самых больших заказов и разделить на месяц самых маленьких, то получим 5. А предложение плюс-минус 20%. Что же делать? Мы начали «расшивать» узкие места. Для начала мы заключили договоры с другими заводами внутри холдинга, к которому относились (а после смены главных акционеров, мы, покинув эту структуру, заключили договоры с независимыми производителями цемента). Кроме того, мы арендовали для перевалки цемента склады-силосы.

На них мы организовали собственные затарки (то есть, навальный цемент насыпали в мешки). Ну, и, конечно же, решали транспортную проблему, арендуя и покупая машины для перевозки тарированного и навального цемента.

Но быстро сказка сказывается… или я уже это говорил? Одним из мест по перевалке цемента стала заброшенная база хранения и отпуска удобрений. Оказывается, для этих целей используют технологию, аналогичную хранению цемента. Только её пришлось… кхм… восстановить. Можете представить себе, во что превратила такая агрессивная сельскохозяйственная «химия» металлические конструкции.

Вторую базу мы арендовали у военных. Существует множество анекдотов на тему тупости и ограниченности российской армии. Но об этой базе в Реутове я могу сказать только самое хорошее. Если её начальник что-то обещал, то это исполнялось с точностью, которой могут позавидовать швейцарские часовщики.

Затарку мы организовали тоже довольно кустарным, но при этом эффективным способом. Прямо из силоса (огромная бочка для хранения цемента) с помощью воздуха «хлеб строительства» насыпался через специальные наконечники в крафт-мешки. И тут же складывался на поддон.

Автотранспорт приобретался так. Тягач, например, в Смоленске. Полуприцеп или бочка (смотря какой цемент мы собирались перевозить) в Орле. А документы на них – в Твери. (О чем это я? Сам не знаю.)

Затем железяки основательно ремонтировались, ставились на учет в ГАИ и начинали приносить пользу.

Но самым «веселым» аспектом нашей деятельности являлась закупка. В то время импорт цемента был практически исключен из-за довольно низких цен в РФ. Значит, оставалось договариваться с заводами.

Мы выходили на директоров, неформально общались с ними, делали им огромную предоплату зимой (в самый трудный период), а потом, начиная с весны, выбивали из них цемент. Самые лучшие наши поставщики вместо 10 обещанных ежедневных вагонов, отгружали 2—3. Другие грузили по 5—6 вагонов в неделю. И все они хором пытались нас убедить, что мы чуть ли не единственный их получатель.

Но на один аргумент, всегда найдется другой. Спасибо ВЦ МПС (тогда эта структура называлась так), благодаря им нам удавалось получить оперативно данные по отгрузке цемента от заводов, количество и адреса получателей.

Эта информация значительно упрощала нам процесс уговора поставщиков выполнять свои контрактные обязательства. В итоге всех этих «развлечений» мы смогли наладить бесперебойное снабжение целевых клиентов за минимальное по отрасли время.

Ну, и если вы устали от вагонов, затарок, автомобилей, силосов и прочих мало привлекательных объектов, расскажу несколько забавных случаев, произошедших со мной в разное время. Вообще стратегическое мышление было мне присуще с самой юности (наверное, в прошлой жизни я был полководцем). На память приходят ещё 2 эпизода.

Первый случился, когда мне только-только исполнилось 16 лет. Негласно я уже «пробовал спиртное» пару лет. Думаю, что моя бабушка, которая в основном воспитывала меня, догадывалась. Иногда от меня пахло спиртным. Справедливости ради надо сказать, что вел я себя всегда прилично. Хотя пару раз случалось…

И вот мне представился уникальный случай мой статус де-факто закрепить де-юре. К нам в гости приехал родственник. По этому поводу, естественно, был накрыт стол. Мне взрослые разрешили пить сухое вино. И вот в самый разгар застолья случилась беда: кончилось спиртное. А всем не хватило.

Напомню, что на дворе был 1987 год – самый разгар горбачевской борьбы за трезвость. Поэтому просто пойти и купить алкоголь, было невозможно. Над сложившейся ситуацией я размышлял не более пары минут. У меня в заначке была бутылка водки. И я рискнул, поставив её на стол. Неловкая пауза длилась пару секунд. Дионис вступил в сражение с педагогическими соображениями (это читалось по лицу отца). И довольно быстро победил. Папа собственноручно налил мне стопку водки. С этого момента родственники признали за мной право на спиртное официально. А я, прошел свой обряд посвящения во взрослые. (Действительно, не с лианой же вокруг ног мне прыгать, как дикари в джунглях?)

Ещё один эпизод произошел во время моей работы в цементной компании. Дело в том, что был период, когда я сидел в одном кабинете с владельцем компании. А он в то время выкуривал от одной до двух пачек сигарет в день. Надо признаться, что я не просто не люблю табачный дым, я его физиологически не выношу (начинаю кашлять).

Летом – это не было особой проблемой. Мы открывали окна нараспашку, и это спасало меня. А вот зимой ситуация менялась кардинально. Руководитель с пониманием относился к моей «слабости», и временами выходил покурить. Но, заставить начальника выходить хотя бы 20 раз в день, было, естественно, не реально.

Промучившись так некоторое время, у меня созрела гениальная (как мне тогда казалось) идея. Я где-то слышал, что курение трубки – это своего рода ритуал, который невозможен в суматохе, что трубка выкуривается 2—3 раза в день, да и сравнивать запах сигаретного и трубочного дыма не стоит. Последний, не в пример, приятней.

Не став откладывать реализацию задуманного в долгий ящик (благо скоро наступал Новый год), я отправился в специализированный магазин. Там я приобрел трубку, табак, фильтры, набивалку, ершик для чистки, зажигалку и инструкцию по курению (там оказывается целая наука). Перед Новым годом я сделал свой подарок, сопроводив его словами о соответствии статусов трубки и владельца компании, о том, что мне замечательно работается под его руководством и т. д. и т. п.

Наверное, практически все авторы, описывая подобный эпизод, остановятся здесь. Но я не все… Знаете, чем закончилась эта история? Мой начальник начал курить трубку и… одну-две пачки сигарет в день. Правда, длилось это совсем недолго. В один счастливый день он бросил курить вообще.

Шутки-шутками, а эти решения (и с порезанным пальцем, и с бутылкой водки, и с курительной трубкой) были интуитивными. Когда же мне пришлось разбираться с тем, что же такое маркетинговая стратегия (или стратегический маркетинг) на самом деле (т.е., как он реально, на практике увеличивает объём продаж), то эти жизненные эпизоды и его основные постулаты довольно легко увязались. Это и есть примеры «одного решения гарантирующего долгосрочное увеличение продаж» или «причина, по которой клиенту стоит купить именно у вас». Подробнее о маркетинговой стратегии можно прочесть в моей «Настольной Книге коммерческого директора».

Битва с Управление персоналом

Теперь пришла пора рассказать, чему я научился в области управления персоналом. Писать об этом можно долго, но я выделю два главных аспекта.

Я уже говорил, что наша компания была сформирована по родственно-дружескому принципу. Предполагалось, что такой подход автоматически приведет к усилению мотивации и честности сотрудников. А цементом торговать – не операции на сердце делать – любой научится. Блажен, кто верует.