101 способ увеличения прибыли ресторана

Я хочу сказать, что фишки работают только как дополнение к хорошему сервису, вкусной еде и расслабляющей атмосфере. Без этого фишка клиентов не удержит.

Нужно правильно расставить приоритеты. Если у вас ресторан для туристов, и большая часть ваших клиентов не возвращается, потому что толпы клиентов вы привлекаете с помощью гидов и туристических организаций, для вас по большому счету не имеет значения, останется ли клиент на 100% доволен. Тогда маркетинговые фишки могут стать вашим спасательным кругом. Если ваша аудитория – постоянные клиенты, в первую очередь вам следует озаботиться обеспечением обслуживания на высшем уровне, а потом уже фишками, чтобы не только привлечь клиента, но и заставить его возвращаться.

Тут мы подошли к еще одной распространенной ошибке – желании рестораторов любой ценой нагнать как можно больше клиентов. В этом деле важна целесообразность: если расходы ресторана со всеми тратами на привлечение клиентов составляют 20.000 евро, а доход при этом не превышает 15.000 евро, это не клиенты платят вам – это вы платите клиентам; такой бизнес теряет всякий смысл.

Следует выделить еще и такую ошибку, как неправильное отношение к интерьеру. Пожалуй, вниманием этот фактор не обделяют ни рестораторы, ни критики, ни теоретики.

Интерьер для многих становится прямо объектом поклонения! Можно подумать, что если пригласить именитого дизайнера, вложить огромную сумму в оформление ресторана и сделать его из ряда вон выходящим, клиенты в нем образуются сами собой, причем с карманами, набитыми банкнотами.

Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что это скорее внешнее проявление, маркетинговая оболочка сродни фишкам, а не внутреннее наполнение. Встречают, как известно, по одежке – и интерьер станет лишь тем, что привлечет клиента один раз, что заставит его дожидаться официанта. Однако каким бы ни был интерьер, если клиент остался недоволен едой или обслуживанием, второй раз он туда не придет.

Не забывайте также, что интерьер – это один из факторов позиционирования ресторана. То есть если он обставлен помпезно, клиент, решившийся переступить его порог, рассчитывает на высококлассное обслуживание, то есть имеет ожидания, мягко говоря, выше среднего. Скромно, но со вкусом обставленное заведение не обещает ничего сверхъестественного, а потому имеет больше шансов приятно удивить клиента.

Поэтому к интерьеру можно относиться как еще одной маркетинговой фишке, причем едва ли самой затратной. Причем, замечу, в случае закрытия ресторана террариум с живым крокодилом можно будет реализовать, а на интерьере вы уже ничего не заработаете.

Конечно, это не значит, что интерьером озадачиваться вообще не стоит. Но красоту и стиль можно соблюсти и при вполне разумных вложениях сил, времени и денег.

Итак, подводя итог, перечислим самые распространенные ошибки рестораторов: неосмотрительные вложения в рекламу и продвижение, привлечение клиентов любой ценой, чрезмерное внимание к фишкам, в том числе к интерьеру.

Сортировка элементов формулы

Вернемся к нашей формуле:

Прибыль = Маржа х Средний чек х Cv х Количество покупок х leads

На какой элемент стоит обратить внимание в первую очередь? Давайте расставим приоритеты по важности.

Первоочередная задача любого ресторатора – оставить клиента довольным; не потерять его после первого посещения. Поэтому на первое место по важности ставим конверсию клиента из разового в, как минимум, двухразового, из того, кто, зайдя впервые, будет готов повторить визит. Тот, кто пришел к вам второй раз, скорее всего, придет и в третий.

Следующий важный момент – это средний чек, то есть сумма, которую рассчитывает оставить у вас посетитель и ваши действия по увеличению этой суммы. Например, чтобы клиент пришел с готовностью потратить 10 евро, а в итоге без особых сомнений расстается с 12 евро. А может, вы так постараетесь, что он выложит и все 20?

2 «лишних» евро – это 20%-ное увеличение среднего чека. Это совсем немного с точки зрения исполнения. На прибыли это скажется в виде увеличения на 6—7% от оборота. То есть, имея оборот в 30.000 евро, вы вполне можете получить 1500—2000 тысячи дополнительной прибыли, если больше внимания уделите среднему чеку.

Третий пункт – количество покупок. Вам следует продавать чаще. Вам следует не просто возвращать клиента, а стимулировать его приходить как можно чаще.

Это не такая сложная задача, как кажется на первый взгляд, если подойти к вопросу действительно серьезно. Вы можете проводить специальные акции для постоянных клиентов, формировать интересные предложения и т. д. Об этом мы подробно поговорим чуть позже. Самое главное – дать понять клиенту, что вы цените его, рады делать его довольным сейчас и в дальнейшем.

Четвертый по важности пункт – это увеличение цен. Оно тоже относится к увеличению среднего чека, но не за счет допродаж, а за счет продаж дороже. Практически в любом бизнесе повышение цен на 10% будет безболезненным для объема продаж. То есть, скажем, если греческий салат у вас стоит 2,80 евро, то от того, что он станет стоить 3 евро, меньше его заказывать не станут – особенно если клиенты знают, что в вашем ресторане талантливые повара и обходительные официанты. Для вас это повысит маржу на треть, то есть если ваша прибыль в месяц составляет 4 тысячи евро, то повышение цен на 10% принесет дополнительные 1 тысячу евро.

Последний пункт – leads. Именно так. Это самый дорогой пункт. Число потенциальных клиентов наращивается рекламой, маркетингом, пиаром и другими весьма недешевыми инструментами, эффективность которых не гарантируется: принцип ковровой бомбардировки, на котором построено большинство методов, предполагает охват огромной аудитории с очень маленьким процентом действительно потенциальных клиентов.

Правда, и тут имеются лазейки, бюджетные способы увеличить число потенциальных клиентов – вирусный маркетинг, «сарафанное радио», партизанский маркетинг и т. д. Этому у нас посвящена целая глава.

Почему бы не все сразу?

А что, если одновременно начать воздействовать на все пять элементов формулы, спросите вы? Почему бы сразу не обучить официантов принципам up-sell (допродаж), запустить акцию для возвращающихся клиентов, поднять цены в меню и начать собирать отзывы и рекомендации?

Прозвучит, быть может, парадоксально, но столь резкий подъем продаж может привести к краху бизнеса. Быстрый взлет прибыли обнажает все недочеты, бьет по всем слабым местам бизнеса, каким бы устойчивым он ни казался. Уверены ли вы, что хрупкое здание вашего бизнеса не смоет волной прибыли? Если да – что ж, тогда дерзайте. Но я бы не советовал быть столь неосмотрительным.

Простой пример: если при нынешнем потоке клиентов работа кухни выстроена идеально, повара не сидят без дела и четко справляются со всеми заказами, то увеличение интенсивности заказов (путем допродаж, возврата клиентов и т.д.) приведет к снижению скорости исполнения заказов. В спешке повара станут готовить хуже обычного. Придется экстренно увеличивать команду – но это может навредить эффективности, потому что времени присмотреться к новым сотрудникам не будет. Это еще больше повредит качеству. Придется озаботиться и набором новых официантов, иначе снизится скорость обслуживания; но новые сотрудники вряд ли сразу освоятся и начнут работать в полную силу, так что обслуживание выйдет на нормальный уровень скорости лишь спустя некоторое время.

Да и много ли любителей ходить по ресторанам, битком набитым посетителями? Конечно, есть определенная категория заведений, где аншлаг – нормальное явление, но таких ресторанов меньшинство: как правило, люди ходят отдохнуть в спокойной атмосфере, а не «себя показать, на других посмотреть».

Это одна сторона медали. Вторая – человеческий фактор. Если вы внезапно меняете инструкции и вводите кучу других изменений, персонал может взбунтоваться. Изменения, особенно заставляющие работать больше привычного, не нравятся никому – такова уж человеческая природа, и за введением новых правил последует цунами увольнений, конфликтов, недопонимания со стороны сотрудников, чего вы от них хотите, и попыток просто увильнуть от новых обязанностей.

Не забывайте и о себе. Хватит ли у вас сил и запала, чтобы придумать, продумать, согласовать, запустить и поддерживать сразу несколько маркетинговых решений и рекламных акций? Потянете ли вы одновременно с этим создание действительно стоящей стратегии повторного привлечения клиентов и программы лояльности?

Вероятно, если за вашими плечами годы работы в ресторанном бизнесе и успешное открытие многих ресторанов с грамотной организацией, у вас все получится. Куда проще внедрять все элементы сразу при открытии ресторана: тогда обученная команда сразу примет правила игры, не требующие серьезных изменений, и поможет вам на пути к успеху. Но если вы опомнились, когда ресторан уже открыт, с командой возникнут проблемы, которые отразятся на отношении клиентов к вашему ресторану.

Как быть в этом случае? Делать все, но поэтапно. Прорабатывать каждый показатель по очереди.

Важно заметить, что прежде чем приступать к апгрейду ресторана, нужно добиться отсутствия серьезных минусов. Если у ресторана есть серьезные минусы, нужно начинать с них.

Сколько времени займет проработка обозначенных выше элементов?

Считается, что привычка формируется в течение 21 дня. То есть вам нужно вбить в голову персоналу, чего вы от него хотите, и тренировать его в течение минимум 21 дня – тогда это станет навыком. То есть – минимум неделя на тренировку и еще 21 день на воспитание. Однако вряд ли все пройдет гладко: кто-то будет воспринимать новое медленно и с нежеланием, кто-то непременно не выдержит нагрузки и уволится, поэтому неизбежно придется набирать новых людей в команду. То есть для перехода на новые «правила игры» я бы посоветовал выделить как минимум два месяца.

Чтобы решить, чем привлекать клиентов, проработать план маркетинговых действий, нужно время. Вам придется изыскать способ вернуть старых клиентов, придумать акции и предложения, чтобы убедить клиентов возвращаться и т. д. На это уйдет еще не меньше месяца.

В любом случае придется составлять базу клиентов. Быстро это не происходит, поэтому потребует минимум месяц дополнительно. Вы можете перевести ее в фоновый режим для себя, делегировав задачу какому-нибудь менеджеру. Так или иначе, инструменты повторного привлечения клиентов работают лишь при наличии базы клиентов, а нечто похожее на нее появится в лучшем случае через месяц. А скорее всего – через два.

Итак, наш план рассчитан на три месяца. В этот срок вы можете удвоить прибыль. Я считаю, последовательность действий должна быть следующей:

Первый месяц – переобучение и воспитание сотрудников, запуск кампании по сбору отзывов.

Второй месяц – повышение цен в меню, разработка акций, сбор клиентской базы, внедрение программ лояльности.

Третий месяц – запуск акций и программы прямого привлечения старых клиентов.

Итак, при грамотном подходе через сто дней у вас будет интенсивно работающий ресторан с качественной кухней, официантами, не просто принимающими заказы, но и продающими дополнительные блюда, и запоминающимися фишками. Клиенты будут желать вернуться в такой ресторан и рассказывать о нем друзьям. Да и для вас он определенно станет предметом гордости.

Кому всем этим заниматься?

Что нужно делать, мы уже примерно представляем, а в следующих главах тщательно разберем. Сейчас нужно разобраться, кто будет это делать.

Кто больше всех заинтересован в повышении прибыли ресторана? Конечно же, вы сами, собственник заведения.

И тут нужно хорошенько подумать, достаточно ли у вас времени и сил на эту работу, насколько это для вас приоритетно – ведь помимо собственно практической части придется перелопатить огромные пласты информации, чтобы действительно вникнуть в суть проводимых перемен и максимизировать их эффективность.

И вообще, если ресторан – это ваш дополнительный бизнес, чрезмерное увлечение этим дополнительным бизнесом может навредить основному.

И, едва ли не главное – с таким грузом ответственности, с такой кучей обязанностей справится не всякий собственник. Нужно очень много знать, нужно уметь предвидеть, быть готовым поплатиться за ошибки, делать из этого выводы и, не боясь трудностей, предпринимать все больше и больше действий, не останавливаться в получении новых знаний… Готовы ли вы?

Переложить эти обязанности можно, в первую очередь, на управляющего. Как это повсеместно делается, собственник берет на работу управляющего, который достойно ведет дела ресторана.

Но это – абстрактная идеальная картина. На самом деле, если у вас уже есть управляющий, он работает на своем максимуме, и большего вы от него не добьетесь. Если бы он мог и хотел – он бы сделал лучше. Если доход вашего ресторана вас не устраивает, значит, вас не устраивает управляющий.

Вы, возможно, убеждены, что управляющий ужасно заинтересован в увеличении прибыли ресторана, потому что он на проценте. К сожалению, управляющий имеет возможности подворовывать как никто другой. Он может утаивать доходы, оставляя себе часть прибыли – закупить больше продуктов, чем необходимо (только на бумаге), провести пару возвратов по кассе и т. д. Так что не рассчитывайте, что управляющий будет работать 24/7, чтобы удвоить свой процент. У него есть масса способов увеличить свой доход менее честным образом.

Еще один аспект – финансовый. Управляющий работает на ту зарплату, которую он получает. Если вы хотите удвоить эффективность управляющего без кадровых перестановок – вам придется удвоить его зарплату. Ну или найти для него другую мотивацию, но и это не даст гарантий, что управляющий будет рвать рубаху за ваш ресторан, как будто он ему принадлежит. Потому что это не его ресторан, он не может стать делом его жизни. Хороший управляющий, конечно, внедрит какие-то конкретные рекомендации и распоряжения, но особой инициативности ожидать бессмысленно.

Важный пункт – квалификация. Если вы не на 100% удовлетворены работой управляющего, почему вы думаете, что он сможет обучить официантов правильно продавать, особенно если сам он этого не умеет? А описанные в этой книге вещи требуют больших навыков именно в воспитании, обучении.

Третий вариант – воспользоваться услугами консультанта. В целом это очень хороший вариант: консультант финансово заинтересован, потому что зарабатывает именно на росте вашей прибыли; воровать и обманывать он не сможет. У хорошего и опытного консультанта всегда есть куча прибыльных идей, у него на вооружении разнообразные инструменты, которыми он уже пользовался и знает, как это делается.

Однако к подбору консультанта нужно отнестись максимально внимательно. Это должен быть не только теоретик с кучей методик в арсенале, но и практик. Человек, не имеющий опыта в реализации своих блестящих идей, может уничтожить любой бизнес.

Глава 3. Привязать к себе клиента

Персонал

Если вы думаете, что клиент, вспоминая ваше заведение, будет рисовать в воображении распрекрасные интерьеры, виды из окон и то, что лежало на тарелке, вы глубоко ошибаетесь. В первую очередь впечатление о ресторане создает персонал, который с клиентом общается. Именно персонал формирует имидж на первых стадиях знакомства, а все остальное лишь дополняет этот имидж. Не обманывайте себя: еда везде примерно одинаковая, а вот люди разные.

Итак, поговорим о том, что отличает качественный сервис.

В первую очередь, внешний вид. Официант должен быть одет с иголочки, и точка. Очень многие работодатели выдают персоналу лишь какой-нибудь фирменный головной убор, фартук или китель, а все остальное, что надето на официанте, – юбка/брюки, обувь и т. д. – остается без внимания. Кроме того, многие закрывают глаза на нежелание персонала облачаться в униформу.

Между тем, это очень важно!

Абсолютно весь внешний вид официанта должен соответствовать стилю заведения. Если у вас ресторан классический – драные джинсы, голые ноги, кроссовки, растрепанные волосы недопустимы. Если заведение, напротив, фривольное – строгие брюки неуместны. Очень презентабельно выглядит брендированная форма с именем, вышитым на ней, а не вписанным в безликий бейдж. При этом стиль формы должен быть в духе ресторана, а не в духе тюремной робы – такую одежду и официантам носить будет неприятно, и клиентам ее созерцать.

Стоит ли напоминать, что одежда должна быть выстирана и отглажена. Пусть официанты получают ее каждый день уже чистой и отглаженной и поддерживают ее чистоту в течение рабочего дня.

Кроме того, большинство заведений накладывает табу на бросающиеся в глаза пирсинг, татуировки, экстремальные стрижки или цвет волос у персонала – исключение допускается разве что для известнейших шеф-поваров, которые славятся в том числе экстравагантностью. Необычный внешний вид официанта, по меньшей мере, отвлечет клиента от меню.

Очень важное требование к персоналу – блестящее знание меню. Это не относится к методикам продаж, стимуляции допродаж и выгодному преподнесению блюд – это элементарные основы.

От кого еще клиент получит информацию о блюде? Официант должен иметь представление о технологии производства, ингредиентах и вкусовых качествах. Для этого было бы идеально организовать для всех официантов дегустацию блюд. Они должны знать, что продают, они должны иметь к этому собственное отношение, чтобы поделиться впечатлениями с клиентом. Иначе как они должны это блюдо продавать?

Официант, хорошо знающий меню, должен быть способен без затруднений рассказать, какое блюдо порадует любителей поострее, какое не рекомендуется обладателям слабого желудка, что подойдет вегетарианцу, а что убежденному мясоеду, в каком блюде присутствуют аллергенные продукты и т. д. Любой вопрос клиента касательно меню не должен вводить официанта в состояние ступора; клиент ждет уверенного ответа с перечислением конкретных блюд.

Разумеется, официант также должен блестяще ориентироваться в меню, зная, на какой странице что находится, рассказывать о различных вариантах заказа, знать вес и калорийность каждого блюда, потому что многие клиенты очень заботятся о своей фигуре. Все это он должен рассказывать увлеченно, красиво, с удовольствием и разжигая аппетит. Конечно, ему придется заучивать большие объемы информации. Кроме того, позже мы поговорим о скриптах.

Обучение

Воспитание персонала – это не просто обучение. Персонал должен быть вышколенным. Посмотрите, как работают официанты в лучшем ресторане вашего города – это слаженный механизм, это фразы, которые, как говорится, отскакивают от зубов, это улыбки, которые выглядят искренне всегда. Как этого добиться?

В ресторанном бизнесе работает огромное количество фирм, занимающихся тренингами для персонала, курсами по организации работы и т. д.

Чему они могут научить?

Во-первых, работа официанта – это не просто прием заказов и доставка блюд из кухни на стол гостя и грязной посуды обратно на кухню. Все это – целое искусство. Официант должен знать, как подаются блюда (а некоторые блюда и напитки подаются особым образом), знать, как сервируется стол, как он освобождается от посуды и мусора и т. д. Все это должно получаться у него автоматически.

Но недостаточно лишь вбить эти основы в персонал – нужно постоянно контролировать их исполнение и поддерживать эти умения до-тренингами. Бессмысленно обучить один раз, а потом надеяться, что в таком состоянии оно будет поддерживаться само по себе. Людям свойственно расслабляться. Контролировать официантов должен администратор, администратора – управляющий.

Контролировать нужно не только блестящее исполнение официантского ремесла, но и предельную корректность, вежливость и доброжелательность официанта. Негативно настроенный к посетителям официант продаст минимум и настроит посетителей против ресторана – они уж точно к вам больше не вернутся. Подтянуть радушие официантов можно на специальных тренингах по клиентоориентированности, а также убеждением сотрудников, что ваша миссия и миссия всего ресторана – сделать людей не просто сытыми, но и довольными и счастливыми.

И вы сами должны верить в эту миссию! Иначе ваши клиенты останутся только клиентами, мешками с деньгами, а не гостями. Если у вас нет любви к гостям, ее не будет и у ваших сотрудников.

Что такое миссия для компании? Это глобальная идея, сквозящая в каждом действии любого сотрудника, содержащаяся в каждом элементе маркетинговых коммуникаций. Миссия есть у любой великой и успешной компании. Да, конечно, вы можете сходу перечислить множество успешных компаний, у которых как будто нет миссии – но то, что она не декларируется, не значит, что ее нет. Она исходит от хозяина бизнеса.

И в ресторанном бизнесе миссией должно быть не стремление продать побольше еды клиенту, чтобы получить с него больше денег. Миссия – в том, чтобы гость стал счастливым, независимо от того, наелся он до отвала или поклевал как птичка. Если это доставило ему удовольствие, вы выполнили свою миссию в отношении клиента. Если вы понимаете это, чувствуете это, проблем с продажами у вас не будет.

Эту идею вы должны донести до официантов. Только так они станут доброжелательными к посетителям.

Улыбка

Улыбка – это минимальное требование доброжелательности, это то, с чего начинается любое правильное общение с гостем. За рубежом сотрудников буквально заставляют улыбаться посетителям, если они не хотят это делать от души – отсюда пошло и выражение «дежурная улыбка продавца».

Для России это пока не стало нормой, к сожалению. Более того: постоянная улыбка вызывает какие-то подозрения. Но это относится только к той самой дежурной улыбке – если персонал улыбается искренне, его улыбка озаряет не только клиента: весь ресторан начинает светиться от этой улыбки! И эта поистине располагающая атмосфера будет привлекать все больше клиентов.

Обратите внимание на сотрудников американской сети кофеен Starbucks. Все они подчеркнуто доброжелательны к клиентам. Когда сеть пришла в Россию, одному из топ-менеджеров компании на конференции по проблемам общепита задали вопрос: «Как вы заставляете ваших сотрудников улыбаться?». Его ответ был предельно прост: он заявил, что на работу изначально принимают только тех, кто улыбается. Такой подход к этой, казалось бы, мелочи иллюстрирует, насколько эта мелочь важна.

Поэтому пусть ваши сотрудники улыбаются перед каждым выходом в зал. Пусть на двери из кухни висит зеркало, чтобы официанты видели свое выражение лица. Пусть они улыбаются не потому, что так надо, а потому, что принимают и радостно приветствуют гостя.

Скорость

Серьезный критерий оценки работы персонала – это оперативность исполнения заказа.

Многие официанты позволяют себе нерабочие паузы вместо того, чтобы обслуживать клиента. Они стоят и беседуют, отвечают на СМС, перешучиваются с поварами и занимаются другими вещами, которые никак не относятся к обслуживанию. Конечно, если клиент заказал чрезвычайно затейливое блюдо – он, скорее всего, проявит понимание к тому, что для его приготовления нужно много времени. Но если он заказал всего лишь чашку кофе, он ожидает увидеть ее перед собой через пару минут. А когда официант выносит ее, чуть теплую, через десять минут, это вызовет вполне оправданное недовольство. Клиент чувствует, что официанту на него откровенно плевать, и никакая доброжелательная улыбка его в этом уже не разубедит.

Как стимулировать официантов быть быстрее? Только установкой временных рамок. Администратор должен контролировать каждый заказ по каким-то ключевым позициям. При помощи системы CRM он сможет видеть, сколько времени потребуется официанту для доставки чашки кофе к столу клиента. «Зависший» заказ – замечание для официанта. Регулярно «зависающие» заказы – беседа. Если ситуация не исправляется, применяются санкции: штраф или увольнение. Иначе сотрудник должен сделать выводы и работать как полагается.