Полная версия
Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Михаил Иванов
Консультирование первых лиц компаний: клиентцентрированный подход
© М. А. Иванов, 2017
© Издательство «Олимп – Бизнес», 2017
* * *Предисловие. Эмпатический консалтинг
Мне очень приятно, что вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках эту книгу. Это означает, что вам интересно понять, как устроена жизнь современных организаций. Казалось бы, что тут может быть интересного и нового? Продолжается бесконечный конфликт между собственниками и наемным персоналом, всё так же непреодолимо иерархическое построение менеджмента, безуспешны попытки формализовать основные виды деятельности (бизнес-процессы). Постоянно возобновляются и иллюзии о справедливой системе мотивации и стимулирования. Однако, вглядываясь в будущее, мы всё определеннее понимаем, что жизнь организаций бурно и часто непредсказуемо меняется: интеллектуальная их составляющая становится намного важнее, чем традиционные ресурсы производства, архитектура организационных структур стремится к гибкости и самоуправляемости, но главное – перестраивается система капитализации человеческих ресурсов. Становится понятным, что фокус внимания переключился на основной капитал организации. А это – люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация будет меняться и дальше, и данная книга дает возможность многое понять.
А особенности самой книги поможет понять тот факт, что ее автор – психолог по образованию и в свое время пришел в управленческое консультирование из психологического.
Ключевым для него является тезис о том, что интересы клиента первичны. Это довольно жесткий, с нашей точки зрения, тезис. Однако авторский подход ведет еще дальше: сама организация предстает лишь как инструмент реализации интересов и целей клиента. Именно здесь – точка соединения совместных усилий консультанта и клиента и пространство объединяющих их интересов. Эта мысль, разбросанная по всему тексту в явном или подразумеваемом виде, делает книгу очень интересной для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Ведь автор посредством описания собственного опыта открывает для управленцев скрытые механизмы превращения организации в эффективный инструмент управления бизнесом.
Автор вводит в научный и консультационный оборот понятие «клиентцентрированное консультирование». С одной стороны, это означает соединение таких аспектов жизни клиента, как бизнес, социально-политическая составляющая, цели организации и управление ею, «человеческое измерение» организации и взаимоотношения консультанта с клиентом. С другой стороны, автор подчеркивает первичность личности по отношению к организации. И здесь мы видим приверженность гуманистическим традициям, определившим перспективу практической психологии последних десятилетий. Неудивительно, что в рамках предлагаемого подхода на организацию переносятся все основные законы и правила, сформулированные К. Роджерсом для психологического консультирования личности: принцип уникальности, принцип конгруэнтности, принцип безоценочности, принятия.
По сути, автор предлагает совершать каждый раз совместное исследование внутреннего мира организации через помощь клиенту в постижении его собственного опыта. Клиентцентрированный подход позволяет добиться наиболее полного и глубокого проживания клиентом своих жизненных ситуаций. А это способствует не только решению проблем организации, но и его личностному развитию.
В какой-то момент (для себя) я стал называть консультативный метод М. А. Иванова эмпатическим. Ведь, согласно авторской мысли, в конечном итоге важным становится выстраивание консультантом особых отношений с клиентом. При этом ключом к пониманию проблем организации неожиданно становится особая форма эмоционального отклика на переживания клиента и особый способ познания – «вчувствование» в ситуацию другого человека. И этот аспект книги, задающий объемность понимания современной организационной жизни, будет интересен широкому кругу читателей, увлеченных игрой в собственные открытия в самых разных областях жизни.
Пожелаем читателю поворачивать «калейдоскоп жизни» по своему усмотрению. Главное, чтобы у него всегда была способность к «клиентцентрированности» по отношению к самому себе и тонкое чувствование драматургии своих событий. В какой-то степени теперь мы лучше понимаем, как стать режиссерами, актерами и, возможно, продюсерами жизни своих организаций.
Т. Ю. Базаров, доктор психологических наук,профессор МГУ имени М. В. Ломоносова,научный руководительИнститута практической психологииНИУ Высшая школа экономикиВведение
История современного российского бизнеса насчитывает всего три десятка лет. Для многих людей и у нас в стране, и за рубежом он по-прежнему ассоциируется с чем-то нецивилизованным или даже криминальным. Мы же, работая с нашими коммерческими компаниями с момента их появления и имея возможность сравнивать, считаем его отчаянно смелым, креативным и полным энергии. В 1999 году нам довелось выступать в Германии на конференции, посвященной этике экономики. Наш доклад назывался «Моральные ценности в российском бизнесе». В нем утверждалось, что бизнес в России смог выжить и развиться только благодаря высоким моральным ценностям большинства начинающих предпринимателей. Аудитория встретила этот тезис с недоверием и даже агрессией, посыпались примеры неэтичного (мягко говоря) поведения русских бизнесменов. Пришлось объяснять, что наш бизнес начинался в условиях полной неопределенности: никакой инфраструктуры для него не было; рынок был пуст и, по сути, никак не регулировался; правила ведения бизнеса вообще отсутствовали. И удивление должно вызывать не то, что кто-то обманул партнера, не расплатился с западным поставщиком, а то, что так вели себя далеко не все.
Сейчас рынок стал куда более цивилизованным. Сформирована банковская система, развивается страхование, сильно изменилось законодательство, бизнес-образование приблизилось к международным стандартам. Наконец, появилось множество профессий и специалистов, задачей которых является поддержка бизнеса, снижение рисков, поиск новых возможностей для развития. Описанию практики и технологии одной из таких «помогающих» профессий и посвящена настоящая книга.
Управленческое консультирование возникло и бурно развивалось в странах Запада с начала ХХ века и превратилось в самостоятельную отрасль бизнеса уже довольно давно. В России история его становления была более сложной. В 1920-е годы у нас тоже активно развивался научный менеджмент, появились и специалисты по консалтингу. Затем была долгая вынужденная пауза, когда эти направления, как и многие другие, оказались под запретом. В шестидесятые вновь возник интерес к кибернетике, эргономике, социологии управления, вспомнили и про управленческое консультирование. Но советская экономика развивалась по своим законам и правилам. Конкуренция между предприятиями была минимальной, да и боролись они не за клиента, а за получение финансирования от государства, поэтому лишь отдельные руководители предприятий обращались за помощью к консультантам.
Новый всплеск интереса к управленческому консультированию в России произошел уже в период «перестройки», когда условия и правила жизни резко изменились. С появлением кооперативов, а затем и частных предприятий возникла потребность осваивать современный менеджмент. Таким образом, сегодня мы можем говорить лишь о 25–30 годах становления у нас новой профессии – консультант по управлению. Рынок управленческого консультирования в России еще только складывается; ни узкой специализации, ни серьезной конкуренции на нем пока нет.
Впрочем, за эти годы произошло множество важных событий. Появились школы консультантов по управлению, старейшая из которых была организована А. И. Пригожиным более 25 лет назад. Уже работают обученные и в этих школах, и за рубежом консультанты. Открылись многочисленные школы бизнеса – MBA и DBA. Управленческое консультирование как специальный курс начали преподавать во многих вузах. В 2003 году возник Национальный институт сертифицированных (по международному стандарту) консультантов по управлению, который стал полноправным членом Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI). На российский рынок вышли крупнейшие консалтинговые компании мира. Даже цены на консультирование в Москве приблизились к зарубежным. Но это лишь начало пути.
Главные проблемы связаны прежде всего с уровнем готовности клиентов – руководителей бизнеса – работать с консультантами. Многие из них уже осознают, что для нормального управления необходимо хотя бы время от времени привлекать внешнего специалиста, получать независимую оценку того, что происходит в организации. А вот образ того, как именно должна выглядеть эта внешняя оценка, как ее использовать в управлении, какие риски при этом возникают, еще не сложился. Нет критериев, с помощью которых можно судить о качестве работы консультантов, нет даже четкого представления о том, что, собственно, делает и должен делать консультант по управлению. Далеко не все понимают разницу между управленческим консультированием, тренингом и коучингом. Все эти слова уже на слуху, но неясно, в каких именно случаях стоит пригласить того или иного специалиста.
Очевидно, что такое состояние рынка – не вина клиентов. Их представления о консалтинге складываются на основе опыта общения с теми людьми, которые называют себя консультантами. А назвать себя так может кто угодно. Опросы показывают, что регулярно зарабатывают управленческим консультированием в нашей стране около 3000 человек. Мы не обсуждаем степень подготовки и качество их работы. Но помимо них на российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам. Такие «специалисты» или пересказывают различные учебники, или проводят яркие семинары, или делятся своим опытом управления – и делают это иногда очень увлекательно. Но к управленческому консультированию – особой профессии, полидисциплинарной, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом – всё это отношения не имеет. Как и любой другой профессии, ей надо долго учиться, проходить через супервизорство, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – всё время практиковать, работать с клиентами.
Современная управленческая реальность непрерывно меняется. Причем изменения происходят и в политико-экономической области, и в технологиях производства, и на уровне конкретных рынков, и в методах работы с информацией, и в мотивации персонала, и в ожиданиях и отношениях людей. Руководители вынуждены решать каждый раз новые проблемы в новых условиях. И если консультант не проходит этот путь вместе с ними, то он не просто отстает, он выпадает из реальности, ничем не может им помочь, сам становится дополнительным риском для своих клиентов.
Давно уже недостаточно цитировать зарубежных гуру менеджмента и копировать чужую практику. Пора и необходимо, на наш взгляд, зная зарубежные разработки, анализировать и обобщать отечественный опыт управленческого консультирования. Трезво оценивать, что у нас применимо, а что нет. Выстраивать методологические основы российского управленческого консультирования. Данная книга как раз и является попыткой автора внести свою лепту в решение этой задачи.
Более 35 лет нам приходилось заниматься самыми разными видами консультирования: психологическим, социально-психологическим, политическим, а с 1993 года мы специализируемся на управленческом консультировании отечественных и зарубежных организаций на российском рынке. Этот опыт привел к убеждению, что существуют некие принципиальные инварианты профессиональной работы.
1. Управленческое консультирование в России нельзя проводить без внятного структурированного контракта, в котором обязательно должна быть сформулирована конкретная ответственность консультанта и клиента за результат совместной работы.
2. Такой контракт должен быть заключен только с тем человеком в организации, который имеет полномочия принимать решения о системных изменениях объекта управления и структуры управления.
3. Управленческое консультирование нельзя проводить без комплексной диагностики объекта управления.
4. Результатом любого управленческого консультирования должно быть такое изменение объекта управления или структуры управления, которое повышает эффективность организации – при согласованных с клиентом критериях ее оценки.
5. Любое взаимодействие консультанта с клиентом должно основываться на базовых этических принципах и правилах. Ни при каких условиях консультант не имеет права действовать во вред интересам клиента, профессионального сообщества и профессии в целом. Интересы самого консультанта должны быть всегда понятны и прозрачны для клиента.
Для нас каждый из этих принципов – императив, без следования которому любая консультативная работа не является профессиональной – независимо от того, какой подход реализует консультант, к какой школе консалтинга себя причисляет. Но авторский подход консультанта к управленческому консультированию определяет и его конкретную методологию, и особенности его взаимодействия с клиентом. Он задает особенность каждого профессионала, его уникальность, что очень важно при выборе клиентом «своего» консультанта по управлению.
Наш подход мы назвали клиентцентрированным. Это означает, что в своей работе мы следуем определенным мировоззренческим и этическим принципам, а главное, исходим из того, что любая организация – это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей. Мы консультируем наших клиентов по вопросам стратегического развития, которые находятся в компетенции собственников, учредителей организации. Поэтому наш клиент – собственник, или группа собственников, или представляющий их интересы совет директоров (то есть – первые лица). При этом группа или орган может стать нашим клиентом только после того, как мы убедились, что цели и интересы входящих в них людей согласованы.
В данной книге мы рассматриваем все основные, на наш взгляд, универсальные этапы управленческого консультирования, но концентрируемся на изложении своего, авторского, подхода к технологии работы на каждом из этих этапов.
Нет смысла описывать практику без конкретных примеров, поэтому мы приводим много кейсов из опыта нашей работы с организациями, осуществляющими свою деятельность в самых разных сферах: в торговле, производстве, финансах, на рынке IT и т. д.
В главе 1 изложены основные теоретические и методологические принципы авторского подхода к управлению и консультированию. Надеемся, что эта глава окажется полезной для коллег-консультантов и тех руководителей, которых интересуют, возможно, непривычные для них представления об организации и управлении.
В главе 2 описывается наш опыт маркетинга и предконтрактной работы с клиентом, «входа» консультанта в организацию. Она в большей мере ориентирована на консультантов, которым изложенный материал позволит сопоставить наш подход к маркетингу с их собственным. Для управленцев данная глава может быть полезной, если они хотят знать, как консультант по управлению находит своих клиентов и почему профессионал никогда не торопится заключать с ними контракт.
Глава 3 раскрывает наш подход к заключению контракта. Надеемся, что она будет интересна всем читателям. Консультантам – потому что мало кто работает на этом этапе так же, как и мы. Клиентам – потому что, прочитав ее, они получат мощную защиту от непрофессионалов, будут знать, чего требовать от «настоящих» консультантов, какие вопросы им задавать.
В главе 4 мы попытались описать свой подход к диагностике при управленческом консультировании. Она получилась достаточно объемной, но при этом всё равно не полной. Доскональное описание технологии управленческой диагностики требует отдельной большой книги. Коллегам чтение этой главы позволит сравнить свое понимание диагностики организаций с нашим, что, по нашему опыту, всегда полезно. А предпринимателям и менеджерам эта глава может быть интересна с точки зрения самодиагностики. Как и в медицине, самодиагностика в управлении имеет ограничения. Но при понимании этих ограничений подобная работа бывает очень полезной: она заставляет заглянуть в такие уголки организации, в которые управленцы обычно заглядывать забывают.
Глава 5 посвящена планированию и стратегическому управлению. С этим у нас в стране часто возникают проблемы. Трудно выдерживать стратегическую линию, когда изменяется всё, причем непредсказуемо; в этих условиях легче перейти к ручному управлению. Мы очень надеемся, что эта глава будет особенно полезна именно предпринимателям и менеджерам. Консультантам может быть любопытно узнать, как мы в своей работе помогаем клиентам перейти от ручного управления к стратегическому и что мы вообще понимаем под стратегическим управлением, о котором говорят все, но при этом подразумевают разное.
В главе 6 мы переходим к самому интересному для консультантов – описанию используемых нами технологий работы по наиболее частым запросам и темам: конфликты между учредителями; дистанцирование собственников от управления организацией; ценности и бизнес-модели; время в организациях; эффективные стратегические коммуникации. Мы надеемся, что эта глава привлечет внимание и других категорий читателей. По нашему опыту, знакомство с такими технологиями помогает не только понять роль внешнего консультанта по управлению, но и самостоятельно принимать решения по проблемам, с которыми рано или поздно сталкиваются все руководители организаций.
В заключении мы на основе анализа уже проявляющихся новых трендов в управленческой практике попытались сформулировать свои представления о будущем управленческого консультирования, об основных задачах и запросах, которые, по нашему мнению, будут превалировать в ближайшее десятилетие. Новые тренды в современном управлении отмечают практически все, а вот их интерпретации и выводы, прогнозы на будущее очень сильно различаются. И всё же, понимая приблизительность и возможные ошибки прогнозов, мы считаем, что делать их необходимо. Очень важно понимать, куда движется управленческая мысль и практика, и заранее готовить свои ответы на новые вызовы.
* * *Хотелось бы выразить признательность ряду коллег, оказавших большую помощь в написании данной книги. Прежде всего – Д. М. Шустерману, с которым мы многие годы работали совместно и начинали разработку клиентцентрированного подхода. Хотя, возможно, не со всем написанным в данной книге он согласится. Огромное спасибо А. В. Чечковой и П. Е. Рыженкову, приславшим большое количество замечаний по тексту, которые мы постарались учесть. Мы признательны П. М. Иванову, взявшему на себя труд провести первичное редактирование текста данной книги. И, конечно, благодарим всех консультантов, членов Национального института сертифицированных консультантов по управлению, чьи постоянные вопросы о готовности данной книги заставили нас ее дописать.
Глава 1. Принципы, методы и этапы консультирования
Предметом управленческого консультирования является повышение эффективности управленческой деятельности. А объектом – организации и различные иные формы сообществ: территориальные объединения, сети, кластеры и т. п. Казалось бы, при чем здесь предмет и объект, с определения которых всегда начинается описание научного направления? Ведь управленческое консультирование – это вид практической деятельности, отрасль бизнеса, в которой крутится в настоящее время более триллиона долларов. Но это – особый вид практики, крайне наукоемкий, причем полидисциплинарный, если продолжать использовать принятые в науке термины. Здесь требуются знания не только в области менеджмента, организационной психологии и психологии управления, но и кибернетики, экономики, финансов, права, маркетинга; часто необходимыми оказываются инженерные, технологические сведения. Неслучайно многие практикующие консультанты имеют по несколько высших образований и потом продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры. Управленческое консультирование возникает в начале ХХ века одновременно с появлением научного менеджмента. В дальнейшем управление как наука и управленческое консультирование стали развиваться параллельно, взаимно обогащая друг друга. Системный подход по мере своего формирования начинает активно применяться в управленческом консультировании, и все современные направления консалтинга претендуют на системность. С открытием групповой динамики К. Левиным уже через несколько лет в управленческом консультировании появляется такое направление, как организационное развитие. Компьютерные технологии порождают бум консультирования по автоматизации управления. Впрочем, верно и обратное. Практика управления постоянно прогрессирует и усложняется, и многие находки в управленческом консультировании связаны не с научными достижениями, а с разработками самих управленцев. Просто, подсмотрев их в некой организации, консультанты очень быстро сделали их общим достоянием. Ведь консультанты имеют дело с организациями в самых разных отраслях и странах, могут оперативно использовать и переносить опыт и наработки какой-либо конкретной организации для решения управленческих задач совсем в иной сфере.
Таким образом, уже сто лет управленческое консультирование исполняет роль посредника между наукой и практикой управления. Однако долгое время консалтинг не рассматривался как специальная профессия. Лишь в 1987 году был основан Международный совет институтов консультантов по управлению (ICMCI), поставивший задачу институциализации управленческого консалтинга как профессии и сертификации консультантов на соответствие разработанным международным стандартам. В настоящий момент в совет входят институты управленческих консультантов из 48 стран. Международный совет определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Управленческое консультирование, 2004. С. 4).
Но если экспертные заключения по конкретным направлениям управленческой деятельности могут давать самые разные специалисты, то для оказания «поддержки», помощи клиентам в процессах управления требуется особый профессионализм. Задача профессионального консультанта не сводится лишь к тому, чтобы предложить некое оптимальное решение управленческой проблемы в заданных условиях: он сам участвует в реализации этих решений. Эффективность его работы определяется не количеством написанных рекомендаций, а реальными достижения ми его клиентов.
Современные управленцы постоянно сталкиваются с новыми проблемами и задачами. Усложняется мир, усложняются технологии, возрастают требования людей к организациям независимо от того, выступают ли они их клиентами или сотрудниками. Такое быстрое и постоянное развитие управленческой практики требует осмысления, новых идей и подходов. И число попыток теоретического осмысления практики управления также постоянно растет. В настоящее время можно говорить уже о нескольких сотнях таких подходов и школ в управлении. Для консультирования необходимо иметь свое четкое представление о том, что такое управление, что главное в управлении. Консультанты либо работают в русле уже известного подхода, либо разрабатывают свой оригинальный подход.
Что такое управление?
Свое понимание управления мы с Д. М. Шустерманом сформулировали в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса» (Иванов, Шустерман, 2006). Попробуем его кратко описать.
Об управлении в организации можно говорить только тогда, когда заданы некие нормативные требования, параметры, позволяющие оценивать ее эффективность. В современном управлении считается, что в первую очередь нормативные требования диктуются целями организации. Но откуда появляются такие цели, как они формируются? Большая часть целей организации вынужденная и «навязывается» извне – средой, рынком.
Например, рынок и установленные государством правила игры могут требовать от организаций быстрого роста: иногда такой рост – главное условие выживания. Темпы роста организаций в таком случае будут всегда опережать скорость ее развития, что часто наблюдается в нашей стране. Организация будет открывать филиалы, начинать множество новых проектов; количество ее клиентов и оборот будут увеличиваться, а вот квалифицированных людей, способных руководить этими филиалами и проектами, поддерживать высокое качество товаров и услуг, будет не хватать, возрастет хаотичность и число управленческих ошибок.
