Япония: экономика и бизнес

Средства массовой информации (СМИ) вполне справедливо называют «четвертой ветвью» власти современного демократического общества. Японские СМИ отличаются высокой степенью централизации (несколько гигантских медийных конгломератов, крупнейшие в мире тиражи ежедневных газет), структуризации (разделение СМИ по видам – печатные, телевизионные, сетевые) и специализации (по освещаемым вопросам и типам аудитории). В области организации менеджмента и корпоративной культуры компании СМИ напоминают фирмы других секторов японской экономики. Государство напрямую присутствует в теле- радиовещании через специальную общественную корпорацию NHK. На деятельность СМИ и характер подачи материалов большое внимание оказывает соблюдение авторских прав и законов об охране государственной и личной информации. Особенностью Японии является тесная связь СМИ с системой государственной власти, что проявляется, например, в существовании так называемых пресс-клубов. Членство в них ограничено и используется правительством для селекции СМИ и журналистов, имеющих доступ к государственным информационным источникам.

1.2.5. Конституция и попытки ее изменения

Действующая конституция Японии была подготовлена в 1946 г. в администрации оккупационных сил, одобрена парламентом и введена в действие 3 мая 1947 года. С тех пор в этот документ не было внесено ни одной поправки. В 9-й статье основного закона содержится запрет на создание вооруженных сил и использование военной силы для разрешения международных конфликтов. Подобные положения были включены в основной закон страны впервые в мировой истории. Это принесло «мирной» конституции Японии широкую известность, наложило серьезный отпечаток на международные отношения в Азиатско-Тихоокеанском регионе и значительно повлияло на общественный климат внутри страны.

В последние годы активизировались попытки влиятельных политических сил изменить 9-ю статью конституции Японии. Критика этой части основного закона началась практически со времен ее принятия. В частности, говорилось, что существование «мирной» статьи является свидетельством усеченного суверенитета страны, а также препятствием для выполнения международных обязанностей «по поддержанию мира». Оставим в стороне вопрос о том, насколько верны эти утверждения и обратим внимание на фактическое состояние процесса по изменению конституции. Требование конституционной реформы впервые было выдвинуто правящей либерально-демократической партией еще в 1955 г., в год основания партии. Однако в практическую плоскость вопрос перешел только несколько десятилетий спустя. В 2012–2013 гг. конституционная реформа была использована в качестве элемента предвыборной платформы ЛДП, а обсуждение конституционных поправок и ревизии «мирной» 9-й статьи стало предметом широких дебатов. Внесение поправок в конституцию требует объявления национального референдума квалифицированным большинством депутатов (более чем двумя третями голосов) в обеих палатах парламента. ЛДП долгое время не имела таких сильных политических позиций и поэтому в 2014–2015 гг. сосредоточилась на изменении не самой конституции, а ее интерпретации. В частности, были приняты законы о возможности экспорта оружия и признании права на коллективную оборону (вступили в силу 29 марта 2016 года).

В июле 2016 г. вопрос об изменении основного закона был включен в программу ЛДП на выборах в верхнюю палату парламента. Реформа конституции превратилась в один из важнейших вопросов политической жизни страны. И всё же общественное мнение страны по данному вопросу по-прежнему расколото. Очень трудно предсказать, сколько лет потребуется для проведения серьезной конституционной реформы.

С изменением «мирной» конституции тесно связан вопрос о будущем японо-американского сотрудничества. Стратегический союз с США был и остается основой послевоенной внешней политики Японии. Юридическую базу его составляет двусторонний Договор о взаимном сотрудничестве и обеспечении безопасности, подписанный в 1952 г. и серьезно дополненный в 1960 г. Срок действия Договора составляет 10 лет, но оговорки указывают, что если стороны не выдвинут возражений, положения Договора будут сохранять силу неопределенное время. Говорят, что японо-американский договор является самым долгосрочным документом, объединяющим интересы двух крупных держав, после Вестфальского мира 1648 г. (этим знаменитым соглашением была завершена тридцатилетняя война в Священной Римской империи и заложены принципы суверенитета наций). Уже один этот пример иллюстрирует совпадение интересов Японии и США, прочность и долгосрочность их взаимосвязей.

Изменение международной обстановки в Восточной Азии в последние годы заставляет обе стороны пересматривать многие направления сотрудничества. В частности, стратегический союз переориентируется на защиту от ракетной угрозы со стороны Северной Кореи, сдерживание и противостояние военной мощи Китая. Однако в ближайшие годы, по-видимому, могут произойти намного более радикальные изменения. В том случае, если США примут решение о серьезном сокращении присутствия в Азии, а Япония изменит конституцию и возьмет на себя заботу о поддержании собственной безопасности, это приведет к резкому изменению баланса сил в регионе.

Стратегическое сотрудничество с США имеет важные экономические аспекты. 4 февраля 2016 года Япония подписала принципиальное соглашение о членстве в Транстихоокеанском партнерстве (ТТП, или в английском варианте Trans-Pacific Partnership, TPP). ТТП – это организация 12 тихоокеанских и азиатских государств, ставящая целью устранение барьеров для движения товаров, капиталов и услуг, унификацию национальных законодательных систем в области внешнеэкономических связей и создание экономического блока нового типа. Главную роль в переговорах по ТТП сыграли США и дружественные им государства (Австралия, Канада, Япония, Малайзия, Мексика, Новая Зеландия и др.). Китай в возникающем блоке не участвует, поэтому ТТП выглядит как попытка создать американский центр интеграции в регионе в противовес усилению китайского экономического влияния в Восточной Азии. С экономической точки зрения участие в ТТП облегчит Японии экспорт автомобилей, электроники и оборудования, но параллельно потребует снижения 95 % импортных пошлин и широкого открытия сельскохозяйственного, медицинского, банковского, страхового и ряда других «чувствительных» секторов (подробнее см. раздел 8.1). Политические последствия опоры на ТТП вместо множества интеграционных образований в Восточной Азии также могут быть чрезвычайно важными. Создание ТТП, ратификация соглашения, изменения национального законодательства, графики снижения пошлин, методы поддержки национальной экономики и т. п. привлекают большое внимание со стороны деловых, политических и общественных кругов Японии.

Рассмотренные выше тенденции иллюстрируют всего лишь один – международный – срез общественной жизни Японии. Однако, по нашему мнению, эти процессы постепенно формируют в стране новые основы взаимодействия Японии со странами мира. Масштабы происходящих изменений позволяют заявить, что Япония вступила в эпоху крупных перемен, сравнимых с самыми бурными периодами в истории страны, в ходе которых ярче всего проявляются характерные черты японского общества.

1. 3. Культура как основа экономического поведения

Следующий этап в изучении экономики и бизнеса Японии – сравнительный анализ культурных особенностей страны. Культуру мы рассматриваем как комплекс определяющих поведение человека внутренних правил, приобретенных им в ходе воспитания и образования и разделяемых определенным сообществом людей (эта формулировка близка к распространенному определению Г. Хофстеде [Hofstede, 1991]). Культура оказывает серьезное влияние на экономическое поведение, организацию компаний и методы бизнеса. Недаром в экономических науках широко применяются словосочетания «культура потребления», «организационная» или «деловая» культура. В предложенной нами национальной модели культура входит в состав фундамента экономической деятельности. В данном разделе мы проанализируем сравнительные характеристики культурной среды Японии, выделим некоторые национальные особенности и расскажем об их влиянии на экономику и бизнес.

1.3.1. Международные сравнения культурных особенностей

Среди многочисленных исследований культуры и экономической деятельности выделим работы Г. Хофстеде [G. Hofstede, 1991] и Ассоциации изучения мировых ценностей [World Values Survey Association, WVSA, 2016]. Исследования Г. Хофстеде проводились в 1980–2000 гг., первоначально – на основе анкетирования 116 тысяч работников компании IBM в 40 странах мира. В результате удалось выделить несколько измерений культурных ценностей, определяющих экономическое поведение. Так, например, удаленность от власти (power distance) указывала на степень субординации и восприятие руководителей подчиненными, избежание риска (uncertainty avoidance) – на стремление установить единые правила для всех или же на поощрение личной инициативы, индивидуализм/коллективизм (individualism versus collectivism) – на защиту личных ценностей против приоритета коллективного поведения, напористость/податливость (masculinity versus femininity) – на преобладание активного мужского или пассивного женского начала, долгосрочный/краткосрочный подход (long-term versus short-term orientation) – на нацеленность на достижение стратегических или тактических целей. Впоследствии близкие результаты были получены другими учеными [Schwartz, 2008], что подтвердило плодотворность подхода Г. Хофстеде.

Исследования WVSA начались в 1981 г. и к 2016 г. охватили около 400 тысяч респондентов в 100 странах мира с помощью 7 волн анкетирования. Это сделало работу Ассоциации самым представительным исследованием динамики мировых культурных ценностей. Первые попытки сбора информации отличались исключительной широтой. Однако после трех обследований с помощью факторного анализа удалось выделить два главных направления изменений в области мировой культуры. Первое направление представляет собой движение от традиционного общества (религиозного, семейно ориентированного, вертикального) к рациональному (светскому, индивидуальному, горизонтальному – traditional versus rational/secular authority). Второе направление заключается в переходе от ценностей выживания (приоритет экономических интересов и физической безопасности) к возможностям самовыражения (внимание к качеству жизни и личному удовлетворению – survival versus self-expression values). Согласно результатам исследований WVSA весь мир оказался разделен на несколько крупных культурных блоков. Например, страны Центральной Азии (Казахстан, Кыргызстан) попали в сектор традиционных и ориентированных на выживание ценностей, а государства Северной Европы (Швеция, Норвегия, Дания) – в блок рациональных обществ с приоритетом самовыражения.

Япония, как страна конфуцианской культуры, включена в одну зону с Китаем, Кореей, Тайванем и Гонконгом. Особенность Японии в данной системе координат заключается в самой высокой в мире роли рациональных ценностей и постепенном продвижении в сторону значимости самовыражения и качества жизни.

Результаты оценок Г. Хофстеде и WVSA хорошо дополняют друг друга и могут быть выражены в единой 100-балльной шкале (табл. 1.1). Кластерный анализ позволяет разделить исследуемые страны на несколько групп в соответствии с их культурными особенностями – англосаксонские, североевропейские, восточноазиатские, африканские, арабские и т. д.

Теоретически Япония должна относиться к группе восточноазиатских стран с конфуцианской культурой. Как показывают данные таблицы 1.1, в Японии существует рационально организованное общество (99 баллов, наивысший результат среди обследованных стран); значительную роль играют ценности самовыражения и качества жизни (58 против 23 в Китае и 31 в Индии); субординация находится на среднем уровне (54 против 35 в Германии и 93 в России); желание избежать риска проявляется чрезвычайно сильно (92 против 46 в США и 35 в Великобритании); поддерживается баланс между коллективными и индивидуальными действиями (46 против 91 в «индивидуалистской» культуре США и 20 в «коллективистской» системе ценностей Китая); напористость и стремление добиться цели любой ценой явно уступают податливости, координации действий и сохранению общественного согласия (95 против 39 в Корее и 35 в России); долгосрочная ориентация превалирует над краткосрочными целями (80 против 29 в США и 25 в Великобритании). Приведенные цифры свидетельствуют, что Японии присущи существенные отличия от культурно родственных Китая, Кореи, Тайваня и что она, говоря языком статистической науки, формирует собственный кластер.

Таблица 1.1

Международные сравнения культурных ценностей1

Составлено по: [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 40–41]

1 Оценки по 100-балльной шкале; чем выше балл, тем большее значение придается второму из двух указанных качеств

Наибольшие отличия связаны с высоким значением «податливости» среди культурных ценностей Японии. Внимательное исследование говорит о том, что это обусловлено существованием в японской культуре некоторых уникальных черт. Во-первых, речь идет о традиционном принятии решений на основе консенсуса. Из-за этого при взгляде со стороны ответственность в японской компании или организации кажется размытой, а лидеры или группы влияния не выделяются на общем фоне. Достижение консенсуса в Японии строится на специальных процедурах, а именно: неформальной практике нэмаваси (буквально – окапывание корней дерева при подготовке к пересадке; используется в значении неформальных согласований при подготовке решения) и формальной процедуре ринги (метод информирования и сбора мнений заинтересованных лиц путем циркуляции специального документа). В результате отдельный работник японской компании стремится не к достижению цели любой ценой, а к формированию единого мнения среди своих коллег. Если судить только по данным анкетирования, показатели напористости понижены. Однако после того как консенсус достигнут и решение принято, японская компания действует решительно и быстро, не уступая своим партнерам из стран с другим типом культуры.

Во-вторых, для понимания деловых отношений в Японии важное значение имеет национальная концепция амаэ, которая означает «простительную зависимость» (indulgent dependency [Smith, Nomi, 2000]). Амаэ предполагает, что вышестоящий работник должен прощать подчиненным определенные ошибки и повышать уровень требований к ним только по мере формирования доверительных отношений. Следовательно, для эффективной работы японская организация должна обеспечивать возможность неформальных связей руководителей и подчиненных, чтобы придать ей гибкость амаэ и жесткость формальной дисциплины. Напористость и направленность на достижение результата становятся возможны только после возникновения прочных личных связей. Это требует времени и не всегда отражается в результатах социологических исследований. Приведенные примеры, связанные с консенсусом и амаэ, подтверждают мысль о том, что в межкультурных сопоставлениях сравнительный этический анализ необходимо дополнять этнографическим эмическим исследованием национальных черт и особенностей [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 76].

1.3.2. Характеристики деловой культуры Японии

После краткого анализа культурных особенностей Японии попытаемся проследить, какое влияние они оказывают на деятельность компании. Обратим внимание на три важнейшие характеристики японской деловой культуры, а именно: среднюю дистанцию от власти, сильное стремление избежать риска и явное предпочтение коллективных действий.

Средняя дистанция от власти ведет к соединению в японской организации и компании двух разнородных тенденций. С одной стороны, количество иерархических ступеней и наблюдающих звеньев весьма велико. С другой стороны, разница в доходах высших и нижестоящих уровней намного меньше, чем, например, в США. Потоки информации ориентированы не строго вертикально, а во всех направлениях. Концентрация власти в руках верхнего эшелона также размыта, поскольку решения принимаются на основе широкого корпоративного консенсуса.

Стремление избежать риска ведет к появлению многочисленных правил и процедур, на основе которых осуществляется деятельность подразделений. Руководителями, как правило, становятся узкие технические специалисты, а не «корпоративные стратеги». Работники не склонны менять место работы и предпочитают длительную занятость (в японском варианте – даже пожизненную).

Предпочтение коллективных действий влияет прежде всего на характер отношений работника и работодателя. В Японии они основаны скорее не на формальных контрактах, а на моральных обязательствах: лояльности – со стороны работника, а также поддержке, развитии, защите от увольнения – со стороны компании. Главным мотивирующим моментом для работника становится стабильность, а не доход. Поощрения и оценки также проводятся преимущественно на коллективной, а не на индивидуальной основе.

Мы привели лишь несколько примеров влияния культуры на компании, общественные и государственные организации, экономику и бизнес. Разумеется, такие особенности Японии, как рациональные ценности, долгосрочная ориентация, достижение консенсуса и т. д., оказывают серьезное влияние на экономическую активность. Тем не менее подобное влияние пока не изучено и не имеет надежных статистических подтверждений [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 63–65]. Поэтому в дальнейшем обсуждении мы будем опираться не на общие выводы, а на конкретные примеры взаимосвязи культуры и поведения компаний, работников, государства, регионов, деловых ассоциаций и других субъектов экономической деятельности Японии. Попытаемся сделать это на примере организационной культуры, характерной для японских компаний.

Организационная, или деловая, культура представляет собой часть национальной культуры. Оба типа культур основаны на одинаковых ценностях. Различия состоят в том, что люди становятся членами организаций в зрелом возрасте и менее склонны изменять заложенным с детства представлениям. Поэтому деловая культура чаще связана с повседневной практикой, чем с соизмерением действий с системой ценностей. В самой повседневной практике выделяются ритуалы, герои и символы. Ритуалы – это коллективные действия, которые в узко прагматическом отношении бесполезны, но в определенном культурном контексте считаются желательными для достижения поставленных целей. Герои – реальные или вымышленные, живые или ушедшие из жизни персоны, выступающие образцами для подражания. Символы – слова, жесты, изображения или другие объекты, имеющие значение, которое признают только люди определенного круга [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, р. 61].

Перечислим некоторые черты деловой культуры Японии. Решения в японских фирмах, как правило, принимаются на основе консенсуса. Согласование мнений ведется с помощью специальных процедур ринги (круговое информирование). Конфликты стараются не разрешать, а предупреждать с помощью длительной подготовки сложных решений нэмаваси (окапывание корней). В структуре компании проводится четкое разграничение статуса работников, занятых на различной основе (постоянной, временной, контрактной). Большое внимание уделяется ритуалам и символам (строгий дресс-код, обмен визитками, утренние приветствия и т. п.). Для снижения затрат времени на деловое общение работников в помещениях не устанавливают перегородок. Важной частью межличностных связей являются частые вечеринки, позволяющие обсудить деловые вопросы в неформальной обстановке.

1.3.3. Герои бизнеса как представители деловой культуры

Список особенностей деловой культуры можно продолжить, однако существует один ее элемент, в котором все перечисленные черты получают яркое и образное воплощение. Речь идет о героях, т. е. о бизнесменах, играющих роль образцов или моделей поведения в деловой сфере. Приведем несколько конкретных примеров из этой области.

В числе молодых предпринимателей в последние годы большое внимание СМИ привлек Т. Мураками (T Murakami), президент компании Livesense. Компания основана им в 2006 г., когда он был студентом первого курса престижного японского университета Васэда. Сфера ее деятельности – предоставление информационных услуг компаниям, ищущим работников. В данном секторе экономики работают тысячи фирм, т. е. рынок является чрезвычайно конкурентным. Однако уже в первый год деятельности Livesense была получена прибыль, и за 6 лет ее сумма увеличилась в 580 раз. В 2013 г. компания начала котироваться на Токийской фондовой бирже, а Т. Мураками в возрасте 25 лет стал самым молодым президентом компании, который сумел добиться этого.

Причины успеха Livesense связаны с применением новой для этого сектора политики привлечения компаний-клиентов. Данная политика носит название аффилированного маркетинга (affiliated marketing). Суть ее состоит в «оплате по результату». В большинстве случаев компании, нуждающиеся в рабочих руках, платят довольно большие суммы за рекламу своих объявлений в специализированных журналах. Livesense начала брать деньги только с тех, кто реально находил работников с помощью их интернет-сайта. Регистрация компаний, ищущих сотрудников, была сделана бесплатной. В первые годы применялись и такие необычные средства, как возвращение плательщикам части полученных в качестве оплаты средств. Это позволило клиентам сократить расходы, а в результате у Livesense быстро увеличился круг пользователей сервиса. Кроме новинок в оплате услуг и методов привлечения клиентов, среди слагаемых успеха компании часто называют также личную активность самого Т. Мураками. Его лозунгом стали следующие слова: «Боюсь не действия, а бездействия». Такой принцип поведения разительно отличается от пассивности множества его сверстников и привлекает большое внимание СМИ.

Другим ярким представителем молодого поколения бизнесменов стал С. Ямада (S. Yamada). Это основатель компании Mercari, которая в марте 2016 г. первой среди стартапов Японии получила рыночную оценку в 1 млрд долларов [Bloomberg, March 19, 2016]. Компания предоставила интернет-площадку, позволяющую обычным людям продавать и обменивать любые вещи – от одежды и бытовой электроники до билетов на бейсбол и коллекций бабочек. К началу 2016 г. мобильное приложение Mercari было скачано 32 млн раз, ежемесячные объемы сделок превысили 10 млрд иен (примерно 100 млн долларов), а комиссионные компании составили 10 % от стоимости каждой сделки. Компания привлекла крупные инвестиции от известных групп Mitsui и Globis Capital Partners и первой среди японских фирм вошла в престижный мировой список инвестиционно привлекательных компаний-«единорогов» (unicorns) агентства CS Insight.

С. Ямада изучал математику в престижном университете Васэда. Во время студенческой практики он разрабатывал сайт неизвестной тогда компании Rakuten. Всего через несколько лет Rakuten превратился в крупнейший интернет-магазин Японии, а С. Ямада лично убедился в огромных возможностях современных технологий для развития бизнеса. Первые замыслы молодого предпринимателя были связаны с компьютерными играми. В 2001–2010 гг. его компания Unoh создала несколько популярных продуктов и была поглощена крупной фирмой Zynga Inc. Затем бизнесмен полтора года проработал над локализацией японских игр для американского рынка, но не оставил мечту о начале крупного проекта. В 2012 г. он уволился и отправился путешествовать вокруг света. За полгода он посетил 23 страны и множество уникальных мест – от соляных озер Боливии до деревень кочевников в пустыне Сахара, от черепаховых пляжей на Галапагосских островах до дерева Будды в Индии. Оказалось, что даже беднейшие люди планеты, не имеющие доступа к водопроводам и линиям электропередач, широко пользуются мобильными телефонами. Это и натолкнуло С. Ямаду на мысль о создании мобильного приложения для частной торговли. К 2013 г., когда появилась компания Mercari, интернет-рынок сделок «бизнес – потребитель» был уже насыщен, а вот в сегменте «потребитель – потребитель» оставались широкие возможности для роста. Mercari быстро стала лидером в Японии и попыталась выйти на североамериканский континент, но столкнулась там с серьезными трудностями и перешла к стратегии постепенного расширения.

Стиль бизнеса С. Ямады определяется его жизненными установками: выбирать новый путь, использовать выпавший шанс, действовать быстрее конкурента. Это позволяет претворять в жизнь даже самые необычные бизнес-идеи. По мнению С. Ямады, возможности для этого в Японии есть. В частности, условия публичного размещения акций на нижней секции Токийской фондовой биржи (10 млн долларов капитализации без требования минимального дохода) являются очень благоприятными для растущих компаний. А вот образцов для подражания, таких как Стив Джобс или Марк Цукерберг, появляется сравнительно мало. Именно поэтому С. Ямада полон решимости сделать как можно больше, чтобы молодые люди на его примере поверили в собственные силы.