А ведь у руководителя этот опыт есть. Чаще и владельцы бизнеса – бывшие исполнители. Они сами выполняли ту работу, которую сейчас выполняют нанятые сотрудники.

Воспользуйтесь своим опытом. У вас есть возможность определить конкретные цели и обеспечить понимание исполнителем именно их.

Использование задач-эффектов чаще всего сопровождается еще и контролем исключительно показателей эффекта с последующей дополнительной задачей, чаще дублирующей первую.

Продолжим пример с продажами: в течение месяца сотруднику необходимо продать некий товар, выполнив план на 100%. А к концу первой недели продано только 11,3% от плана.

Исполнителю в этом случае мало знать о том, что ему по итогу месяца необходимо выполнить план именно на 100%. Об этом он знал и в начале месяца. И едва ли он ориентировался на 11,3%, как на результативность своей работы за первую неделю.

Важно не только определить, что должно произойти с эффектом (план в конце месяца должен быть выполнен на 100%), но и определить конкретную цель: на кого или на что нужно повлиять продавцу в рамках этой задачи, и что с этим объектом его влияния должно произойти.

Объектом влияния в данном случае могут выступать клиенты, коллеги. Что должно произойти с ними в результате влияния продавца?

Если же получателю задачи-эффекта по силам ее выполнить, то она может выступать в качестве ограничителя.

Если мы просим человека, отправляющегося на рыбалку, поймать определенное количество рыбы, и есть все условия и возможности для этого, то велика вероятность, что, получив требуемый эффект, наш исполнитель на этом и остановится. И даже будет рад тому, что выполнил задачу. Хотя он мог поймать в этот день и больше рыбы.

Точно так же и в работе при выполнении задач-эффектов: исполнитель может воспринимать их как некий ограничитель. Тем более что часто выполнение планов в одном месяце сопровождается их увеличением в следующем.

Поскольку KPI, как ключевые показатели, будут относиться к релевантности задачи чему-то важному, то встраивание этих показателей в S.M.A.R.T.-цель безусловно важно. И рассмотрим мы это в главе, посвященной принципу R.

В обычной жизни мы чаще всего не используем задачи-эффекты, потому что это просто нелогично.

Мы не просим официанта накормить нас так, чтобы мы были сыты в течение следующих четырех часов после обеда. Мы описываем очень конкретную цель: какие именно блюда мы хотим увидеть на своем столе. В крайнем случае мы можем использовать и то и другое, но никак не описание одного лишь эффекта.

Многие могут быть убеждены в том, что знание исполнителем целей-KPI достаточно для их достижения. Можно попробовать определить KPI для сборной по футболу (которую я всегда готов поддержать и поддерживаю в каждом матче вне зависимости от исхода игры): о количестве голов забитых и пропущенных, количестве очков в группе, количестве выигранных матчей, победе на чемпионате мира.

К сожалению, знания этих показателей недостаточно для исполнителя, чтобы он смог реализовать измеримую цель, значимую для него, для коллег, для всей страны, достижимую и определенную во времени проведения матча или турнира. Недостаточно, поскольку она неконкретна. На что же важно обратить особое внимание в самом начале определения конкретной цели в ситуациях, где это нам необходимо?

В первую очередь нужно определить объект влияния исполнителя и что с ним должно произойти в итоге. Важно, чтобы объектом не выступали ни средства, ни эффекты. Это не значит, что мы совсем исключаем необходимость понимания исполнителем способов достижения задачи, или к какому, например, экономическому эффекту мы стремимся.

Мы просто не рассматриваем ни средства, ни эффекты как объекты влияния исполнителя, то есть как конкретную цель. Однако искать конкретную цель лучше всего – двигаясь именно от эффекта, которого мы хотим достичь. Поэтому если у вас уже есть список KPI, то конкретизировать цель лучше относительно них.

Для этого нам необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• На кого необходимо повлиять исполнителю в рамках этой задачи?

• На что необходимо повлиять исполнителю в рамках этой задачи? Перепроверьте себя: важно, чтобы целью не являлись средства или эффекты.

• Что должно произойти в итоге с тем, на кого и/или на что нужно повлиять исполнителю?

Рекомендую вам двигаться дальше уже после того, как вы попробуете конкретизировать одну из целей, которые важны для вас на данный момент. Для этого вам нужно найти ответы на приведенные ниже вопросы. В дальнейшем у вас будет возможность дополнить эту цель всеми принципами S.M.A.R.T, и вы не только научитесь формулировать умные цели, но и получите одну из них, сформулировав ее самостоятельно по ходу прочтения книги.

Зафиксируйте для себя ваши ответы, и мы продолжим работать с формулированием вашей умной цели далее.

ОПРЕДЕЛЯЕМ ЭФФЕКТ

________________________________________________________________

ОПРЕДЕЛЯЕМ ОБЪЕКТ ВЛИЯНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЯ

На кого необходимо повлиять исполнителю, чтобы добиться выполнения этих показателей?

________________________________________________________________

На что необходимо повлиять исполнителю, чтобы обеспечить выполнение этих показателей? Перепроверьте себя: важно, чтобы целью не являлись средства или эффекты.

________________________________________________________________

ОПРЕДЕЛЯЕМ КОНКРЕТНУЮ ЦЕЛЬ

Что должно произойти с тем (чем), на кого (что) нужно повлиять в результате влияния исполнителя?

________________________________________________________________

Раздел 2.

Целевая аудитория – Целевое поведение – Конкретная цель

Если вы выбрали объектом воздействия группу людей или человека, прежде всего вам нужно ответить на вопрос «на кого конкретно необходимо повлиять исполнителю?».

Вполне вероятно, что вами уже определен человек, на которого нужно повлиять. Причем этим человеком можете быть и вы. Если же это группа людей, то лучше ее конкретизировать до определенной роли.

Например:

• не просто клиенты, а все потенциальные покупатели этого района/города/страны;

• или все входящие в торговый центр;

• или каждый покупатель, который приобрел определенный товар, или группу товаров, или приобрел товары на определенную сумму;

• каждый клиент, сомневающийся в покупке, или ответивший отказом и т. д.

В этой книге будем называть этого человека или группу людей целевой аудиторией.

Чем четче руководитель определит целевую аудиторию, на которую необходимо повлиять исполнителю, тем точнее будет влияние последнего.

Если руководитель определяет конкретную цель не для себя, а для подчиненных, то важно определить: на кого в рамках задачи необходимо повлиять именно сотрудникам. Если руководитель определяет конкретную цель для себя, то необходимо определить: на кого необходимо повлиять руководителю.

Обратите особое внимание на то, действительно ли целевая аудитория определенной вами задачи находится в зоне влияния исполнителя.

Например, если руководитель отдела закупок не контактирует с поставщиками, а контактирует только со своими подчиненными, то объектом его влияния будут выступать именно его сотрудники. И тогда по результатам его работы что-то должно произойти именно с его подчиненными, а не с поставщиками.

Особое внимание стоит обратить на то, что цель в данном случае также не должна являться средством.

То есть целью не может выступать способ влияния на объект. Это не то, что вы хотите делать при воздействии на него, а что должно произойти с ним в результате вашего воздействия.

Например: целью является не отправка письма коллеге, а усвоение им информацией, находящейся в письме. Также целью не может выступать то, что будет происходить с вашим коллегой после того, как он будет владеть этой информацией, ведь целью не может быть и эффект.

Но в определении конкретной цели мы отталкиваемся именно от эффекта, которого хотим добиться достижением этой цели.

Ведь удобнее всего определять – на кого необходимо повлиять нам или нашим сотрудникам именно в рамках определенного KPI.

Например, среди прочих ключевых индикаторов главного бухгалтера может быть такой: отсутствие ошибок в расчетных и платежных документах. Тогда в его целевую аудиторию в рамках этой задачи будут входить не только сотрудники отдела бухгалтерии, занимающиеся этими документами, но и руководители других отделов, предоставляющих необходимые данные.

Определившись с целевой аудиторией, мы определяем, какого целевого поведения мы от них ждем. Например:

• дирижер ждет от музыкантов, которыми он руководит, безошибочного музыкального исполнения, чтобы они внимательно следили за его движениями, чтобы они сыграли все части музыкального произведения именно в те моменты, в которые это необходимо;

• врач ждет от пациента, чтобы тот вовремя принимал необходимые лекарства, соблюдал режим, открыто отвечал на все вопросы о своем состоянии;

• продавец ждет от клиента, чтобы тот купил товар, благодарил, пользовался им, рассказывал заинтересованным в подобном товаре знакомым о месте, где он его приобрел;

• тренер футбольной команды хочет видеть от своих подопечных борьбу за мяч, точные удары по воротам, быстрое перестроение игроков команды при удалении одного из них.

Целевое поведение – это все еще эффект от достижения нашей цели, и этот этап алгоритма хоть и является обязательным, но пока не относится к самой конкретной цели.

Что же может выступать объектом влияния (конкретной целью), если мы влияем на человека или людей, которым нужно принять запланированное нами решение – решение действовать в соответствии с целевым поведением?

Чаще всего это восемь элементов. Хотя совсем необязательно, что мы или исполнитель будет влиять на все восемь в рамках одной задачи.

Обратите внимание на следующее: в презентации элементов мы двигаемся от простых к более сложным с точки зрения их достижения.

Первый из элементов – это знания.

Например, сотруднику банка важно не просто донести некую информацию до клиента, чтобы тот проставил галочки, подписи и прочее. А чтобы клиент знал тариф, обслуживающий его счет.

К знаниям человека, на которого мы влияем, будем относить не только то, что он знает, но и то, что он помнит.

Если вы не поставили цель на прочтение этой книги, то еще не поздно это сделать: что вы хотите узнать после ее прочтения?

Если вы решили приобрести или рекомендовать ее вашим подчиненным, то поставьте им конкретную задачу – что им нужно узнать, прочтя эту книгу.

Если вы отправляетесь сами или отправляете своих подчиненных на семинар, конференцию, тренинг, определите цель и на это мероприятие: что именно вы хотите, чтобы узнали вы или ваши сотрудники во время него.

Нас интересует не средство – просто участие, присутствие на учебном мероприятии – в этом случае вы с вашими сотрудниками ориентировались бы на процесс.

И не эффект – увеличить продажи после посещения этого мероприятия – в этом случае непонятно, на какой информации сосредоточится сотрудник. И если полученная информация никак не повлияет на продажи, то мероприятие будет уже в прошлом.

Ориентируемся именно на конкретную цель, в нашем примере – какую информацию необходимо усвоить, чтобы после мероприятия продажи увеличились.

Прежде чем читать дальше, попробуйте определить прямо сейчас, какие знания вы хотите получить, прочтя эту книгу до конца.

Второй из восьми элементов – это умения человека.

Часто продавцы, работая с клиентами, упускают этот элемент из виду. И клиенты уходят с продуктом, которым не умеют пользоваться. Некоторые из этих клиентов в следующий раз будут не готовы платить деньги за товар с большим количеством функций, которыми они не умеют пользоваться. Часть – расстроятся, решив, что их товар не работает, потеряют время на дополнительный поход в магазин или поиск решения проблемы, на самостоятельное обучение.

С какой фирмой они будут ассоциировать это разочарование?

Если это передовая функция продаваемого вами продукта, относящаяся к вашему конкурентному преимуществу, а клиент так и не научился ею пользоваться, то какая часть покупателей будет ценить именно ваш продукт?

К умениям будем относить и умения, которые доведены до автоматизма.

Кстати, умения – еще один элемент, который вы можете включить в конкретную цель прочтения этой книги вами или вашими сотрудниками. Чему в результате прочтения вы хотите научиться? Или чему необходимо научиться вашим сотрудникам?

Следующий элемент объекта влияния в отношении представителей целевой аудитории – это понимание.

Чем же понимание отличается от знаний?

Проще всего увидеть отличия на примере регламентов и инструкций. Знать некую инструкцию, этапы ее алгоритмов, ее правил и ограничений – это одно, а понимать зачем она нужна, почему этапы в алгоритмах идут именно в таком порядке, в каких ситуациях применима эта инструкция – это другое.

Даже в S.M.A.R.T. за понимание отвечает в большей степени отдельный принцип R – понимание исполнителем степени важности цели. Этот принцип не позволит исполнителю остаться с вопросами «зачем выполнять эту задачу?», «к каким процессам и/или целям высшего порядка она относится?» и т. д.

К пониманию мы будем относить и опыт, который может получить человек, на которого влияет исполнитель. Например, посетитель автосалона понимает, насколько ему удобно ездить в автомобиле. Добиться этого можно опытным путем – например, с помощью тест-драйва.

Также сюда будет относиться одинаковое понимание чего-либо исполнителем и человеком, на которого он влияет. И уже сейчас вы можете добавить конкретику в формулируемую вами цель: что вы хотите понять или что нужно понять вашим сотрудникам в результате прочтения этой книги.

Четвертая составляющая – это сфокусированность. Когда внимание человека или людей, на которых влияет исполнитель, фокусируется на отдельных деталях, целях, процессах и этапах процессов.

Одной из целей, например, инструктора по вождению будет то, чтобы его подопечный обратил внимание именно на ключевые правила дорожного движения, нарушение которых приводит к серьезным последствиям или знание которых необходимо получить в первую очередь.

Вы уже сейчас можете определить самое важное в задаче прочтения книги как для себя, так и для ваших сотрудников, если до этого в качестве новых знаний, умений, понимания выделяли несколько моментов.

Пятый элемент – физическое и эмоциональное состояние человека, на которого влияет исполнитель.

В некоторых направлениях деятельности, к которым относится и деятельность руководителя, можно влиять и на то, и на другое. Или, например, учитель йоги влияет и на физическое, и на эмоциональное состояние клиентов.

Не всегда есть необходимость формулировать цель и по физическому, и по эмоциональному состоянию.

Если же, прочтя книгу, вы хотите зарядиться определенной эмоцией, или чтобы ею зарядились ваши сотрудники, то можете добавить и этот элемент в конкретную цель.

Продолжаем поднимать планку сложности влияния; и шестой элемент – это интерес.

Чем нужно быть заинтересованными в результате воздействия исполнителя человеку или людям, на которых он влияет?

Например, конкретной целью промоутера будет интерес участников промо-акции в продукте, который он продвигает. Поэтому и задача, которую мы определяем для него, должна ориентировать именно на этот интерес, а не на средства достижения этой цели или на эффект, которого мы ждем от промо-акции.

Предпоследний элемент – это убежденность людей, на которых влияет исполнитель. Это их уверенность в чем-либо, их стереотипы, принципы и т. п.

Часто нужно приложить значительные усилия, чтобы поменять отношение к чему-либо. Одно из ключевых умений продавца в работе с возражениями клиента заключается в том, чтобы определить, с чем связано возражение: сомнением или отказом.

Например, если в ресторан приходят два человека, один из которых вегетарианец, то он не сомневается в выборе мясных блюд, а отказывается от них. И применять любые алгоритмы отработки возражений просто бесполезно. А его друг может засомневаться в том, брать ему мясные блюда или отказаться из солидарности. Если солидарность для второго так же является принципом, как и вегетарианство для первого, то он ответит отказом. Если за этой солидарностью не стоят принципы и убеждения, то такое возражение официант может развеять.

Это не значит, что на убежденность человека в чем-либо мы не можем влиять вообще. Можем, но важно определять для этого реальные сроки. Сложно добиться диаметрально противоположных убеждений за один разговор. Это, скорее, конкретная цель на продолжительный период работы.

Или убежденность в чем-либо может выступать отдельным критерием. Например, при отборе кандидата на работу, в которой ему понадобятся определенные убеждения. Но если мы говорим о цели, как результате работы с убеждениями человека, то лучше определять те сроки, в которых убеждения возможно изменить.

Последний, восьмой элемент – возможности, которые видят человек или люди, на которых мы влияем. Казалось бы, не такой уж это сложный элемент, чтобы его ставить по уровню сложности выше убежденности. Однако и самому исполнителю увидеть возможности, которые он создает для других людей, не так просто. Еще сложнее показать их этим людям и добиться того, чтобы они их увидели и приняли.

Если у вашей компании есть сформулированная миссия, то на первом этапе работы можно обратиться и к ней. Главное, чтобы она была действительно миссией.

Что ценного получают ваши клиенты, люди, на которых влияет исполнитель? Не продукт, а возможности, которые открывает для них использование этого продукта.

Видят ли клиенты эти возможности, или они о них даже не задумываются?

Например, в рекламе некоторых дезодорантов используется демонстрация возможностей для тех, кто ими пользуется (привлечение запахом дезодоранта людей противоположного пола). Другие показывают свойства самих дезодорантов.

Описываемый элемент относится именно к возможностям целевой аудитории, а не свойствам продвигаемого продукта.

Найти возможности, которые необходимо создать по отношению к объекту нашего влияния – это только первый шаг. Второй будет заключаться в достижении самой цели – чтобы люди, на которых мы влияем, увидели эти возможности.

До определения конкретной цели в отношении представителей целевой аудитории остается один шаг. Он заключается в том, чтобы найти ответ на вопрос, определяющий восемь элементов конечного состояния объекта влияния, приведенный ниже.

Для того чтобы целевая аудитория действовала в соответствии с целевым поведением, что должно произойти с их:

• знаниями,

• умениями,

• пониманием,

• сфокусированностью внимания,

• физическим и эмоциональным состоянием,

• интересом,

• убежденностью,

• видением возможностей?

Один из примеров, в котором мы уже определили целевое поведение, – дирижер. Напомню, что в приведенном примере он ждет от музыкантов, которыми руководит, безошибочного музыкального исполнения, чтобы они сыграли все части музыкального произведения именно в те моменты, в которые это необходимо, чтобы они внимательно следили за его движениями.

В этом примере в качестве целевой аудитории выступают все музыканты оркестра. Помимо этой целевой аудитории могут быть и другие. Например, музыканты, играющие именно на духовых инструментах. Или музыканты, которые еще не исполняли этого музыкального произведения. Или музыканты, исполняющие основные партии музыкального произведения.

Вернемся к нашему примеру со всеми музыкантами оркестра. Для демонстрации целевого поведения им необходимо: знать музыкальное произведение; уметь играть свою партию; понимать, что означают движения дирижера, зачем они нужны в принципе; быть эмоционально настроенными на выступление…

Для формулирования этих конкретных целей мы использовали четыре из восьми элементов объектов влияния в отношении людей. Необязательно использовать в каждой цели все восемь, как и выбирать только один. Главное, чтобы выбранные элементы могли обеспечить то целевое поведение, которое мы определили как эффект достижения нашей конкретной цели.

Обратите внимание и на то, что на один эффект – на одно целевое поведение целевой аудитории – влияет несколько конкретных целей. То же самое будет с любым показателем. Принцип конкретности будет заключаться в том, чтобы исполнитель был нацелен на конкретные задачи из множества.

Добившись целевого поведения, помните о необходимости его подкрепления. Например, с помощью похвалы или поддерживающей обратной связи. Подчеркните не только полученные результаты, но и действия, которые соответствуют целевому поведению.

Вспомним еще один из примеров, в котором у нас уже готов образ целевого поведения. Продавец ждет от клиента-покупателя, чтобы тот купил товар именно у него, благодарил, пользовался им, рассказывал заинтересованным в подобном товаре знакомым о месте, где он его приобрел и т. д.

Да, поддержку целевого поведения можно и нужно осуществлять и в продажах. Если ваши продавцы смогут разглядеть целевое поведение клиента и что оно ему дает, подкрепление может выглядеть, например, так: «Вы выбрали нашу компанию, и это позволит Вам…», «Вы решили купить товар прямо сейчас, благодаря чему Вы сможете…». Это увеличит вероятность того, что покупатели захотят повторить это подкрепленное целевое поведение.

В предыдущем разделе вы начали формулировать вашу S.M.A.R.T.-цель, двигаясь от KPI к объекту вашего влияния.

Если эта цель касалась людей или человека, то вы можете дополнить ее эффект целевым поведением объекта вашего влияния. Плюс ко всему вы можете ответить на вопросы, определяющие восемь элементов конечного состояния этого объекта.

ОПРЕДЕЛЯЕМ ЭФФЕКТ

На кого необходимо повлиять исполнителю в рамках этой задачи (попробуйте конкретизировать до определенной целевой аудитории)?

________________________________________________________________

Какого целевого поведения вы ждете от представителей целевой аудитории?

________________________________________________________________

ОПРЕДЕЛЯЕМ КОНКРЕТНУЮ ЦЕЛЬ

Для того чтобы целевая аудитория действовала в соответствии с целевым поведением, что должно произойти с их знаниями, умениями, пониманием, сфокусированностью внимания, физическим и эмоциональным состоянием, интересом, убежденностью, видением возможностей?

________________________________________________________________

<1 2 3 >

На страницу:

Перейти

2 из 3

Другие книги автора

Переговоры о цене недвижимости. Как добиться лучших условий сделки

Александр Жакупов

Профессиональная работа риелтора с продавцом недвижимости

Александр Жакупов