Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет – кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, – их молодая и быстро развивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.

Чтобы определить риски, мы разработали своего рода карту – историю работы «дворецкого» в гостинице: вот он знакомится с постояльцем, вот приносит ему зубную щетку, вот постоялец влюбляется в него… Критической точкой в этой цепочке событий была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Нам предстояло выбрать один-единственный пункт, на котором мы бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно. Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.

Снова и снова члены команды выражали обеспокоенность тем, что робот может показаться со стороны более умным, чем он есть на самом деле.

– C-3PO и ВАЛЛ-И сыграли с нами дурную шутку, – объяснял Стив. – Сегодня люди всерьез считают, будто роботы умеют чувствовать и строить планы на будущее, надеяться и мечтать. Наш «дворецкий» не настолько совершенен. Если гость заговорит с ним, он не ответит. Стоит нам разочаровать постояльцев, и мы потонем.

Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск их решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс.

К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то – старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку. Всего у нас набралось 23 возможных решения.

Мы стали думать, как свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций потребовалось бы на это несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечных переписках по электронной почте. У нас же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, мы все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии – методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних дискуссий.

Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» – попискивания и дзиньканье. Из сделанных накануне записей была извлечена еще одна любопытная, хотя и крайне противоречивая идея: кто-то предложил научить робота танцевать от счастья.

– Я все еще переживаю, что мы можем переборщить с личностными качествами, – сказал Стив. – Но придется рискнуть: сейчас для этого самое время.

– В конце концов, – отозвалась Тесса, – даже если «дворецкий» вдруг вылетит в трубу, мы всегда можем начать сначала. – Потом посмотрела на наши изумленные лица и добавила: – Просто фигура речи. Не беспокойтесь: летать он, конечно же, не будет.

Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания у нас оставалось всего 8 часов – ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же мы управились в срок, и вот что нам помогло.

1. Самая сложная часть работы была на самом деле уже выполнена. В среду мы определились с тем, какие из наших идей будут реализованы в прототипе, и в деталях разобрали те из них, которые могли решить главную проблему. Оставалось лишь воплотить их в жизнь.

2. Совсем необязательно было наделять прототип тем же функционалом, каким должен был обладать конечный продукт. Достаточно было сделать так, чтобы робот мог выполнить одну конкретную задачу – доставить в номер зубную щетку.

Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся работать над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.

Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться наша импровизированная исследовательская лаборатория. В пятницу мы были на месте уже в 7 часов утра и начали с того, что прикрепили на стену пару веб-камер. Первое тестирование началось в 9:14.

Сидевшая перед нами девушка внимательно изучала убранство комнаты: мебель из светлых пород дерева, в дизайне преобладают нейтральные тона, современный телевизор… Миленько и модно, пусть и без изысков. Интересно, для чего именно ее сюда пригласили?

Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора – фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного дать ответы на вопросы, заботившие команду Savioke. Сейчас он пытался определить, к какого рода сервису привыкла сидевшая перед ним девушка, а заодно подготовить ее к появлению робота: эксперимент требовал максимально искренней реакции.

Майкл поправил очки и начал задавать вопросы относительно проживания в гостинице. Где она держит чемодан? Когда его открывает? Что будет делать, если вдруг обнаружит, что забыла взять зубную щетку?

– Не знаю. Позвоню на ресепшен?

– Хорошо. – Майкл записал что-то в своем блокноте, а потом указал на телефон. – Позвоните, пожалуйста, прямо сейчас.

Девушка взяла трубку и набрала номер.

– Никаких проблем, – ответил на ее просьбу портье. – Я сейчас же пришлю вам зубную щетку.

Дождавшись, пока его собеседница повесит трубку, Майкл вернулся к вопросам. Часто ли она меняет чемоданы или постоянно пользуется одним и тем же? Когда в последний раз она забыла взять в поездку что-нибудь необходимое?

Дзззыынь! Телефонный звонок прервал очередной ее ответ.

– Ваша зубная щетка доставлена в номер, – услышала постоялица механический голос.

Без лишних раздумий девушка повесила трубку, подошла к двери, взялась за ручку, повернула ее, потянула на себя… В нашем импровизированном «штабе» вся «спринт» – команда столпилась у мониторов, с нетерпением ожидая первой реакции.

– Боже мой! – промолвила она. – Это же робот!

«Дворецкий» медленно открыл свой блестящий люк. Внутри лежала зубная щетка. Пока постоялица нажимала кнопки на сенсорном экране, подтверждая доставку, робот дружелюбно попискивал и дзинькал. А получив от гостьи в качестве оценки максимальные пять звездочек, отпраздновал это радостным танцем, покрутившись из стороны в сторону.

– Это очень круто. Если они начнут использовать этого робота, я буду останавливаться здесь постоянно, – сказала девушка. Вернее, сказала это не она, а ее восторженная улыбка, которую мы видели на экранах мониторов. Не менее ценным для нас было и то, чего мы не увидели – ни единой неловкой паузы, никаких признаков раздражения за все время общения с роботом.

Конечно, мы сильно нервничали, наблюдая за этим – первым за день – тестированием. Во время второго и третьего волнение сменилось радостным смехом и даже поздравлениями. Все постояльцы реагировали на «дворецкого» так же, как и эта девушка, – с нескрываемым восторгом. Они без тени смущения забирали свои зубные щетки, подтверждали доставку на сенсорном экране, и робот отправлялся дальше. Кто-то захотел позвать его еще раз – просто, чтобы увидеть снова. Кто-то делал с ним селфи. Но никто из всех принимавших участие в тестировании не попытался заговорить с «дворецким».

К концу дня наша доска зеленела от «галочек», символизировавших достижение поставленных целей. Все черты робота, призванные формировать его «личность»: моргающие «глаза», издаваемые им звуки и, конечно же, танец счастья – обернулись полным успехом. Перед началом «спринта» сотрудники Savioke переживали, оправдает ли робот возложенные на него ожидания. Теперь же было ясно: непосредственный характер, которым мы его наделили, стал ключом к сердцам постояльцев.

Конечно, далеко не все было идеально. Сенсорный экран оказался слишком «тугим», звуки иногда раздавались не вовремя, а встроенные в «дворецкого» мини-игры не заинтересовали никого из гостей.

Да, инженерам Savioke предстояло пересмотреть приоритеты, но времени на это у них было более чем достаточно.

Уже через три недели робот приступил к полноценной работе в той же гостинице. Его ждал оглушительный успех. Статьи об очаровательном «дворецком» появились в The New York Times и Washington Post. За первый месяц работы он собрал более миллиарда упоминаний в самых различных СМИ. Но куда важнее был искренний восторг постояльцев, граничивший с любовью. К концу лета у Savioke возникли проблемы с производством: предложение попросту не поспевало за спросом.

Конечно, решившись наделить своего робота зачатками «личности», его создатели рисковали. Но сделали они это вполне осознанно и уверенно: «спринт» просто не оставил им времени на лишние колебания, заставив в самые сжатые сроки испытать свои рискованные задумки в деле.

Проверьте идею заранее

Хорошую идею сложно найти. Да и гарантий, что блестящая задумка непременно обернется реальным успехом, тоже никаких нет. Причем справедливо это абсолютно для любых видов деятельности, будь то преподавание, работа в крупной компании или организация стартапов.

Воплощать идеи в жизнь сложно. На чем именно сосредоточить свое внимание? С чего начать? Как будет выглядеть ваша задумка в реальной жизни? Что лучше: выбрать одного смышленого сотрудника или же сформировать команду и предпринять мозговой штурм? Как узнать, сработают ли найденные способы решения проблем? Сколько собраний нужно провести, сколько времени потратить на обсуждение, дабы удостовериться, что вы на правильном пути? А когда все будет сделано, окажется ли это вообще кому-нибудь нужно и интересно?

Именно мы, сотрудники Google Venture, имеющие дело со стартапами, и должны отвечать на все эти глобальные вопросы. Мы не консультанты с почасовой оплатой. Мы инвесторы. Успех наших компаний – это наш успех. И, для того чтобы помочь им разрешить проблемы (и сохранить при этом самодостаточность и состоятельность), мы оптимизируем придуманный нами алгоритм «спринта», стараясь достичь наилучших результатов за наименьший отрезок времени. Идеальные условия для «спринта» складываются тогда, когда он проводится в команде специалистов, обладающих всеми необходимыми знаниями и имеющих в своем распоряжении все необходимые инструменты.

Приступая к проведению «спринта» для своих стартапов, мы разрываем порочный круг бесконечных дебатов и делаем за неделю то, на что ушло бы несколько месяцев. Вместо того чтобы ждать выпуска минимального жизнеспособного продукта, который позволит понять, насколько хороша была изначальная идея, наши компании создают реальный функциональный прототип – и получают благодаря ему все необходимые данные, говорящие сами за себя.

«Спринт» наделяет наши стартапы суперспособностями. Благодаря этому методу можно перемещаться в будущее и оценивать уже законченный продукт по реакции потребителей, не тратя при этом лишних денег. Да, издержки на реализацию рискованной идеи, выдвинутой в ходе «спринта», бывают подчас гигантскими. Зато любая неудача, какой бы болезненной она ни была, оборачивается в результате лишь ростом инвестиционной рентабельности: за каких-то пять дней вы узнаете обо всех недостатках своего проекта – разве это не верх эффективности? Это же словно учиться на собственных ошибках, не совершая при этом никаких ошибок!

В Google Venture нам доводилось проводить «спринт» с такими компаниями, как Foundation Medicine (создающей передовые технологии в диагностировании рака), Nest (выпускающей оборудование для «умных домов») и Blue Bottle Coffee (продающей, как ни странно, кофе). С помощью «спринта» мы проверяли жизнеспособность новых бизнес-идей, создавали первые версии мобильных приложений, разрабатывали сводные отчеты медицинских анализов. Наш метод помог инвестиционным банкирам выбрать новую стратегию, студентам вузов – решить сложнейшие математические задачи, а компании Google – создать свой беспилотный автомобиль.

Эта книга – своеобразное пособие из серии «Сделай сам». Благодаря ей вы сумеете самостоятельно организовать «спринт», который поможет вам найти ответы на самые сложные вопросы, стоящие перед вашим бизнесом. В понедельник вы создадите карту проблемы и отметите на ней места, требующие наибольшего внимания. Во вторник найдете возможные способы решения. В среду вам придется принять целый ряд непростых решений и превратить набор идей в гипотезу, которую вы потом и будете проверять на практике. Четверг уйдет на создание функционального прототипа, а пятница – на его испытание потенциальными потребителями.

Вместо общих советов мы сосредоточимся на деталях, расскажем, как собрать идеальную команду для «спринта» – причем из людей, с которыми вы уже работаете. Мы раскроем вам страшные тайны (например, как примирить различные точки зрения членов команды с видением ее лидера), откроем производственные секреты (вроде того, почему вам и вашим сотрудникам придется на целых три дня отказаться от телефонов и компьютеров) и поделимся житейскими хитростями (например, почему вам всегда нужно обедать в 13:00). Конечно, готовый к употреблению продукт, полностью соответствующий вашим нуждам и идеально под вас подогнанный, вы не получите.

А вот стремительный прогресс и уверенность в том, что вы движетесь в верном направлении, мы вам обещаем.

Какие-то из предлагаемых нами методов покажутся вам хорошо знакомыми, какие-то – абсолютно новыми. Если вы слышали об идеях бережливой разработки или дизайн-мышления, «спринт» предстанет перед вами в качестве их практического воплощения. Если ваша команда пользуется «гибкими» методами, вы увидите, что наше понимание «спринта» пусть и отличается от предложенного agile-методологией, но не кардинально – речь идет, скорее, о дополнении этого принципа. Впрочем, не пугайтесь, если услышали эти термины впервые: вы и без них прекрасно во всем разберетесь. Эта книга предназначена как для экспертов, так и для новичков. Если перед вами открываются большие возможности, если вы столкнулись с некоей проблемой, которую необходимо разрешить, придумали идею, которую хотите реализовать, если вам нужно дать начало чему-то новому – эта книга для вас. Все, что в ней написано, десятки раз испытано, перенастроено, снова испытано и измерено. Мы провели сто с лишним «спринтов», проверяя и перепроверяя свои идеи и анализируя результаты, чтобы потом, при помощи постоянно растущего «спринт» – сообщества, отделить зерна от плевел и предложить их вам. Здесь собрано только то, что точно работает. Если что-то не работает, в книге этого нет.

В конце (см. «Закрепляем пройденное») вы найдете памятки, в том числе список необходимых материалов и оборудования, а также краткие руководства для каждого из пяти дней, отведенных на «спринт». Совсем необязательно держать это все в голове: достаточно будет просто снова обратиться к книге, когда придет время вашего «спринта». Главное, спланируйте все заранее и как можно более тщательно. Именно об этом – о подготовке сцены к грядущему действу – мы и поговорим в следующей главе.

Подготовка сцены

Перед тем как начать «спринт», сформулируйте проблему и соберите подходящую команду. Определитесь со временем и местом. Обо всем этом мы и расскажем вам в следующих трех главах.

1. Вызов

В 2002 году американский кларнетист по имени Джеймс Фримен бросил музыкальную карьеру ради… кофейного фургончика.

Он обожал свежеобжаренный кофе. Найти же такой в окрестностях Сан-Франциско в то время было делом крайне затруднительным: на пакетиках с зернами просто не указывали дату обжарки. Джеймс решил это недоразумение устранить. Он бережно обжаривал зерна в собственном сарайчике, вез их на фермерские ярмарки в Беркли и Окленд, на месте варил и продавал кофе – по одной чашке, приправляя свой восхитительный напиток приветливым и обходительным обращением.

Постепенно бизнес Джеймса начал расширяться. В 2005 году у его фургончика, на борту которого было написано «Blue Bottle Coffee», появилось постоянное пристанище в Сан-Франциско – в гараже одного из друзей Джеймса. В течение нескольких лет Blue Bottle уверенно росла, открывая все новые и новые кофейни. К 2012 году компания уже имела представительства в Сан-Франциско, Окленде, Бруклине и на Манхэттене и быстро завоевывала сердца американцев: вкусный кофе вскоре занял одно из первых мест в национальных рейтингах; бариста были неизменно приветливы и прекрасно знали свое дело; и даже интерьер кофеен являл собой образец вкуса – деревянные стойки, красивая керамическая плитка и узнаваемый логотип небесно-голубого цвета. Чем не идеальный бизнес?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.