Как приготовить вкусный бренд

Идея продвижения Volvo как безопасного автомобиля возникла в начале 1960-х гг. Одним из первых удачных маркетинговых ходов Volvo была пресс-конференция, состоявшаяся в марте 1961 г. в немецком городе Бадсоден. В ходе этого мероприятия журналистам и фотографам был показан краш-тест модели РУ544. Защищенный только шлемом шведский испытатель Орвар Асфольм на скорости 80 км/ч наехал на специальную наклонную рампу, чтобы заставить автомобиль перевернуться. После серии переворотов Volvo ударилась носом об асфальт. Через несколько мгновений испытатель выбил лобовое стекло и невредимым выбрался из искореженного автомобиля.

Успеху рекламных акций Volvo способствовала в первую очередь правдоподобность заявлений шведского производителя о безопасности управления Volvo. Шведские автомобили изначально задумывались как надежные и безопасные и не только соответствовали всем требованиям безопасности, но и часто являлись новаторами в этой области».

Позиционирование Volvo как безопасного автомобиля (с соответственной доказательной базой) приносит ему несомненный успех у потребителей

(Борисовский Ю. Броня на четырех колесах // Индустрия рекламы. 2004. 1 – 15 февраля № 3.))

3. Функциональный. Позиционирование основано на подчеркивании функциональных нововведениях, например в упаковке. Отличительной чертой, как правило, является удобство использования.

4. Эмоциональный. Позиционирование базируется на создании вокруг бренда особой эмоциональной атмосферы.

Модный автомобиль – живой автомобиль

«С 2003 г. на рынке автомобилей наблюдается спад продаж на 9 %, и именно в это время запущена новая модель Micra, которая должна предотвратить размывание бренда Nissan и сыграть основополагающую роль в его репозиционировании.

В финансовой области цель Micra – увеличить годовую продажу машин до 19 500 штук вместо 5760 штук, проданных в 2002 г. TBWA, агентство, которому доверили разработку кампании для Micra, должно было найти радикальный способ проникновения на рынок, полностью оккупированный национальными брендами.

Нужно было создать известность бренда на уровне образа и обозначить его территорию. Решено было преподнести модель как самую новаторскую и модную. А скандальный дизайн должен был соблазнить целевую группу динамичных людей в возрасте 25 – 34 лет.

Сама модель Micra была настолько индивидуальна и оригинальна по своей сути, что агентство TBWA взялось за создание уникальной среды, где должна была появиться эта машина. И начали они с создания нового, придуманного специально для нее, языка.

Характерной чертой рекламной кампании стали необычные слова, происшедшие из слияния известных языковых понятий:

1) modtro (moderne + retro) – что-то вроде «новоретро» («современный, новый» + «ретро»);

2) spure (spontanee + sure, «стихийный» + «уверенный»);

3) simologique (simple + technologique, «простой» + «технологичный»).

Создание своего языка помогло отстроиться от конкурентов и подтвердить уникальность бренда.

По замыслу агентства рекламная кампания должна была быть такой же оригинальной, как и сама модель Micra. Поэтому и для написания сценария ролика был приглашен один из самых выдающихся режиссеров мира, а именно Дэвид Линч. На всем протяжении ролика на экране высвечиваются синие электрические губы, произносящие несуществующие слова. Это и есть визуальный символ нового языка, на котором говорит Micra.

Кампания прошла в два этапа. На первой стадии по всем основным каналам ТВ были показаны 10-секундные ролики, а город был завешан множеством плакатов с необычными словами-гибридами.

В начале кампании о самой машине не было сказано ни слова, зато за несколько дней до ее выхода на рынок в Париже было вывешено 11 000 плакатов с изображением Micra, а 800 автомобилей были выставлены в салонах Парижа.

Во время второго этапа кампании было решено создать из машины самую модную модель-новинку сезона.

Агентство заключило партнерские соглашения с несколькими популярными женскими изданиями (Elle, Biba, Isa), и губы цвета «синий металлик» появились перед рубриками, рядом с содержанием и на обложках этих журналов.

Кульминационным действием кампании стала PR-акция, проведенная TBWA/FKGB) под названием «Микраморфозы». В рамках акции 11 известных модельеров, отобранных модными журналами, «нарядили» 11 машин Micra.

Затем автомобили были представлены на модных показах для vip-персон и на Неделе моды в Париже, после чего весной их выставили в двух знаменитых салонах pret-а-porter. Это привело к большому количеству откликов и публикаций в прессе, сделавших Micra действительно самой модной моделью сезона»(Сучкова Е., Бурлова Ю. Nissan Micra: язык продвигает марку // Рекламные идеи. 2004. № 2.)

5. Ценностный. Позиционирование строится на подчеркивании общечеловеческих ценностей, которые близки потребителю.

Рекламе «Мегафона» позавидует любая политическая партия.

Если посмотреть на ролики «Мегафона», становится очевидным портрет аудитории бренда. Это успешные, независимые россияне с лидерскими качествами. А еще они оптимисты.

Однако в креативной части кампании есть нечто, что позволяет бренду говорить даже с большей по объему аудиторией. Представители этой второй группы моложе, и они не так успешны, как те, что в ролике. При этом они как раз на пути к этому успеху, верят в возможности России, и они хотят остаться в этой стране и помочь в ее становлении.

Вот что говорит об этом Сэм Ротман (директор по работе с клиентами агентства DDB): «Мы выбрали именно этот тип потребителей, поскольку, поговорив с огромным количеством людей, поняли – в России есть позитивное отношение к жизни. Кроме того, мы знали, что ни один бренд в России к таким ценностям не апеллирует и не идентифицируется с глобальной целевой группой этим уникальным путем.

Как видите, целевая группа, к которой DDB обращается в рекламной кампании, основана только на психографических элементах. Нам интересны отношение к жизни, представления о ней, а не возраст и количество детей. Потому что именно убеждения – это то, что действительно позволяет общаться с потребителями. И если бренд идентифицирует себя с убеждениями аудитории и говорит о них в позитивном ключе, то связь между потребителями и брендом (в данном случае – «Мегафоном») становится сильнее»

(Ротман С. «Мегафон»: прорвемся! // Рекламные идеи. 2004. № 3.)

На основании выбора уровня, на котором будет позиционироваться ваш товар, разрабатывается УДТ – та самая изюминка, отличающая ваш товар от продукции конкурентов. Но, прежде чем разрабатывать УДТ, надо четко знать своих конкурентов.

Глава 4. «Все будет, как у меня…»

Как обидно, вы наготовили всякой вкуснятины, назвали гостей… И тут один приглашенный говорит, что не может придти, потому что его позвала на ужин теща, подруга сетует, что жених позвал ее в ресторан, муж звонит и говорит, что на работе неожиданно устроили банкет. Печально. Даже если ближе к ночи гости все-таки придут, они уже будут сыты и ваши старания не оценят.

Да, конкуренты портят нам жизнь, отвлекают внимание «наших» потребителей, забирают себе «наши» деньги… Но при этом они заставляют нас быть динамичными, придумывать что-то новое, не останавливаться на достигнутом. Словом, вопрос о том, так ли вредна конкуренция для общества, спорен (да и антимонопольное законодательство не зря же придумали?).

Как бы то ни было, а врага лучше знать в лицо.

По производимому товару и ориентации на потребителя конкурирующие с вами организации можно разделить на четыре типа. Делать это удобно с помощью таблицы 1.5.

Таблица 1.5. Потребители и товары

Прямые конкуренты – это предприятия, предлагающие аналогичные товары одному и тому же сегменту потребителей. Если у вас кофейня, продающая кофе и нежные пирожные для служащих, находящаяся напротив офисного здания, а за углом находится кофейня с другим названием, но с тем же выбором и такими же ценами – вы прямые конкуренты.

Товарные конкуренты– это предприятия, предлагающие аналогичные товары разным группам покупателей. Опять-таки, если ваша кофейня продает кофе служащим офиса, а соседняя ориентирована на студентов из расположенного рядом университета, вы – товарные конкуренты.

Косвенные конкуренты – это предприятия, предлагающие разный товар организациям одной и той же отрасли или потребителям одного и того же сегмента. Например, если одна фирма продает пластиковые окна, а другая – деревянные или из металлического профиля, такие предприятия – косвенные конкуренты.

Неявные конкуренты – это предприятия совершенно разного профиля. Они предлагают разный товар разным сегментам населения. Например, семья может потратить деньги на ремонт квартиры или поехать в отпуск. В таком случае, казалось бы, туристическое агентство и магазин отделочных материалов не являются конкурентами, но при этом потребитель выбирает между ними именно как между конкурентными организациями.

Еще одно деление конкурентов на группы базируется на используемых стратегиях. Таким образом, получаются три стратегические группы.

1. Ценовое лидерство. Предприятия этой группы максимально минимизируют затраты на производство и распределение товаров для того, чтобы снизить цены на свой товар и завоевать как можно больше потребителей.

2. Дифференцирование. Предприятия этой группы стараются повысить качество продукта или предложить товары, которые удовлетворят запросы потребителя как можно лучше. Улучшение может касаться состава продукта, качества упаковки и других отличительных черт товара.

3. Концентрация усилий. Предприятия этой группы концентрируют внимание на узких сегментах рынка, именно в расчете на эти сегменты они развивают стратегии дифференцирования.

В зависимости от позиции, занимаемой предприятием на рынке, выделяют четыре приоритетные группы конкурирующих организаций: рыночные лидеры, рыночные претенденты, рыночные последователи, организации, нашедшие свою рыночную нишу.

Рыночные лидеры – это организации, занимающие лидирующее место на рынке. Как правило, такие фирмы оказываются лидерами и в ценовой политике, и в разработке новейших товаров, и в оптимизации систем сбыта, и в маркетинговых исследованиях. Чтобы сохранить и упрочить свою позицию, рыночные лидеры должны постоянно работать над расширением рынка сбыта (за счет завоевания новых потребителей, увеличения объемов производства). Рыночные лидеры вынуждены постоянно оберегать себя от посягательств конкурентов, т. е. занимать оборонительную позицию.

Рыночные претенденты – это организации, которые претендуют на занятие позиции рыночного лидера. Они ведут активное завоевание рынка, и у них должны быть какие-либо преимущества, позволяющие им добиться лидерства (более высоким качеством продукта или лучшей по отношению к конкурентам ценой). Чтобы реализовать свои цели, рыночные претенденты пользуются атаковыми стратегиями.

Рыночные последователи – это организации, которые следуют за другими компаниями отрасли, не принимают никаких рискованных решений и держатся за свою долю рынка. Позиция рыночного последователя не вызывает активных действий конкурентов в его адрес, но рыночные последователи должны быть готовы к атаке рыночных претендентов. Плюсами позиции рыночного последователя является то, что они перенимают опыт лидеров и используют лучшие их достижения.

Организации, нашедшие свою рыночную нишу, – это фирмы, работающие на удовлетворение одного, маленького сегмента рынка. Это может быть сегмент в сегменте. Их деятельность не вызывает интереса конкурентов, но при этом приносит весьма ощутимый доход за счет того, что наилучшим образом удовлетворяет потребности выбранного сегмента. Такой сегмент должен обладать потенциалом роста, быть необходим клиентам и не вызывать активных действий конкурентов.

Очевидно, что приоритетными конкурентами для рыночных лидеров являются другие лидеры, а также некоторые рыночные претенденты. Для рыночных претендентов приоритетными конкурентами выступают другие рыночные претенденты и некоторые лидеры.

Теперь стоит подробнее рассмотреть методы конкурентной борьбы, а именно оборонительные и атаковые стратегии.

Можно выделить шесть видов оборонительной позиции.

1. Позиционная оборона– это создание организацией непреодолимых барьеров, оберегающих ее рыночные позиции. Например, компания может постоянно обновлять ассортимент своей продукции за счет выпуска новых наименований.

Быстро, коротко, сильно

«Когда рынок занят серьезными брендами-конкурентами, потеснить их бывает слишком дорого или просто невозможно. Но что, если вместо долговременных марок запускать краткосрочные бренды-хиты, которые способны быстро привлечь внимание потребителей?

Краткосрочные бренды пользуются популярностью относительно недолгое время. Максимальный срок их жизни зависит от категории товара: для детских игрушек оно может составлять несколько месяцев, а для автомобилей – несколько лет. Но история краткосрочных брендов всегда подчиняется одному сценарию – стремительный старт и такой же быстрый закат. Подобная судьба ждала замороженный йогурт, лыжные тренажеры, игрушки (тамагочи), музыку (диско), автомобили (Fiat Punto, Chevrolet Corsica, BMW Z3), лекарства (Prozac) и многие другие товары. В парфюмерии большинство новых запахов продаются максимум два-три сезона. Но самый яркий пример – компьютерные игры и программное обеспечение. Даже наиболее популярные из них вроде Counter-Strike и Quake со временем утрачивают свою новизну и интерес публики» (Фуколова Ю. Брэнд на час // Секрет фирмы. 2004. 19 января – 25 января № 2 (41).)

2. Фланговая оборона – это прикрывание слабых сторон организации, в которые в первую очередь может прийтись удар конкурентов.

3. Упреждающая оборона – это разработка мер, которые предугадывают и опережают действия конкурентов, делая их попытки по завоеванию позиции лидера невозможными.

4. Оборона с контрнаступлением – этот вариант используется в том случае, когда не дали эффекта упреждающая и фланговая оборона. Лидер ищет слабое место у конкурента и ударяет в него. Зачастую для этого используется рекламное противопоставление товаров.

5. Мобильная оборона – это завоевание новых рынков сбыта, с тем чтобы упрочить свою позицию в качестве лидера.

6. Сжимающая оборона – это позиция, базирующаяся на том, что лидер отдает слабые рыночные территории конкурентам, а сам усиливает свое внедрение на сильных и перспективных сегментах.

Что касается атаковой стратегии, выделяют пять ее видов:

1) фронтальная атака – это активные действия, связанные с попыткой превзойти сильные стороны конкурента. Для фронтальной атаки необходимо обладать серьезными финансовыми ресурсами, превосходящими отведенный на эти же цели бюджет конкурента;

2) фланговая атака – это поиск слабых сторон в деятельности конкурента и неожиданный удар в эти места;

3) атака с окружением – это одновременный удар по всем позициям конкурента. Такой метод применяется, когда есть возможность и ресурсы в короткое время сломить сопротивление конкурента;

4) обходная атака – это косвенная атака, которая предполагает либо завоевание географически нового сегмента, либо технологическое обновление производства, либо диверсификацию;

5) партизанская атака – это постоянные небольшие атаки на конкурента с разных позиций. Такой метод рассчитан на изматывание противника.

Определив свою позицию по отношению к конкурентам (и, соответственно, их позицию относительно вас), можно разрабатывать свою оборонительную или атакующую позицию.

Но, даже зная, к какому типу относятся ваши конкуренты и какую стратегию они используют, вы не сможете предвидеть их действия, грамотно им противостоять и корректировать соответствующим образом политику своей компании. Для достижения этих целей можно использовать различные методы. Одним из вариантов, несомненно, является найм организаций, занимающихся конкурентной разведкой. А еще одним вариантом, которым пользуются многие крупнейшие компании, такие как IBM, Kodak, Ford Motor, выступает бэнчмаркетинг. Бэнчмаркетинг рассчитан на оптимизацию деятельности вашей фирмы и, как следствие, упрочнение вашей позиции на рынке.

Бэнчмаркетинг – это метод, в ходе которого организация изучает деятельность своих прямых конкурентов, а также преуспевающих фирм, которые не являются конкурентами, но строят бизнес на очень высоком уровне, выделяет их достижения и использует их опыт для оптимизации своих бизнес-процессов. Бэнчмаркетинг – это не единичное исследование, изучение поведения конкурентов должно проводиться на постоянной основе. Бэнчмаркетинг включает несколько стадий.

Первой является отраслевой анализ. В ходе отраслевого анализа изучаются перспективы развития вашего направления, стратегии, используемые вашими конкурентами, модели их поведения. Отраслевой анализ должен ответить на ряд вопросов: прибыльность отрасли в настоящее время и в ближайшем будущем, сегментация рынка внутри вашей отрасли и выделение наиболее интересных сегментов, факторы успеха конкурентов в вашей отрасли в зависимости от ориентации на разные сегменты. Таким образом, по результатам отраслевого анализа вы должны получить информацию о перспективах прибыльности вашего направления и тому, почему у одних организаций в вашей отрасли дела идут лучше, а у других – хуже.

Далее следует произвести анализ конкуренции. Эта стадия предполагает обращение к вопросам, касающимся поведения конкурентов. Вы должные рассмотреть общую финансовую политику вашего конкурента (уровень затрат, принципы ценообразования и другие соответственные моменты) и его стратегическую позицию на рынке. Также необходимо проанализировать корпоративную культуру конкурентов и не забыть уделить внимание факту того, какие исследования проводит конкурирующая организация.

На основе полученной информации необходимо оценить свои конкурентные преимущества, определить наиболее перспективный сегмент в вашей отрасли. А далее выбрать себе среди конкурентов «эталоны для подражания». «Подражать» нужно их управленческим решениям, стратегиям продвижения.

Затем следует разработать стратегию ваших изменений. Базируясь на результатах анализа предыдущих этапов исследования, вы должны подготовить свою систему конкурентной борьбы. Планирование изменений происходит в следующих направлениях: модернизация производства и улучшения, касающиеся вашего продукта или услуги, вопросы ценообразования, усовершенствования в системе продаж, корпоративной культуре и маркетинге.

Бэнчмаркетинг строится на получении информации из самых различных источников. Это могут быть анализ прайс-листов и спецпредложений конкурентов, регулярное наблюдение за их деятельностью, опрос клиентов. Информация об организациях может быть получена из СМИ, Интернета, различных печатных источников (часто издаются книги об истории успеха крупных компаний). Возможны варианты и прямого обращения в компании, работающие не в вашей отрасли, для получения интересующей вас информации, например по управлению персоналом. Но чаще всего руководство фирм не склонно делиться никакими сведениями.

Итак, собрав и проанализировав информацию о конкурирующих организациях, а также разработав собственную конкурентную стратегию, вы можете позаботиться о формировании уникальных отличительных черт вашего продукта.

Глава 5. «Не все йогурты одинаково полезны»

УДТ и УТП. Материальные качества продукта. Характер торговой марки

Позволю себе такое отступление. Однажды (дело было еще в годы ученичества) моей знакомой на экзамене достался билет, ответы на вопросы которого она выучила просто досконально. После того как она повторила все, что говорилось на эту тему в лекциях и учебнике, преподаватель грустно посмотрел на нее и сказал: «Ну, что, хорошо, четыре» Девушка очень возмутилась: «Я же все правильно ответила!» На что учитель возразил: «Да, все правильно, только изюма мало!»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.